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李建平:突破生产极限

作者:
彭琪欢
时间:
2015-10-17 14:17:16

  如果汽车生产线已经超负荷运行,怎样才能保证质量的同时,还能释放出更多产能?

  这个命题目前正困扰着李建平,他的职务是长安福特马自达生产制造总监。

  从去年12月份开始,长安福特马自达的热销让所有专家的预测都随风而去,措手不及的旺盛市场需求让工厂的产量一涨再涨:仅福克斯就从1月份的7300辆到6月份的14000辆,增幅几近一倍以上。

  高达95%以上的开动率也难以支持但长安福特马自达原本设计的10万辆年产能,早已超负荷。

  李建平坦言,压力背后是责任,长安福特马自达的生产线,必须在点点滴滴的改进中不断接受挑战。

  从241秒到34秒的奇迹

  惜时如金。李建平在生产线上是用秒钟来计算时间的。

  目前生产线的时间是95秒,但他的目标是92秒。看似短短的3秒钟,但每一秒的缩短,都意味着工作团队背后的努力和改进。事实上,95秒的时间已是对生产线原有运转周期的很大改善。目标无止境:一秒一秒地追逐“改善所能达到的最佳效果”。

  这样的成绩,李建平将其归功于长安福特马自达“自下而上的员工自主提案改善以及自上而下的六西格玛项目推进相结合的改进制度”。也正是在这套制度的指导下,长安福特马自达为缩短生产线时间周期而开发的“积放链升降系统起伏链工作模式”技术。

  这套模式针对的是总装二车间内的升降机。其实,这个升降机的功能很简单,说白了,就是机械臂载着车身从一悬链进入地板链时的一个转换过程。而为了保证前后两辆车之间的安全距离,只能在前一个车体转换结束并安全驶离升降区域后,后面等待的车体才能进入。由于机器进时间长,原本设计的最快运转周期为241秒,这也是生产线上产能提升最难的“瓶颈”,原供应商给出的方案不仅价格上千万,更要命的是需要停产25天, 且因为机械臂运行的速度有上限,在原有设计下,即使经过供应商技术人员的精确调试,120秒已是极限之中的极限。

  提高现有工厂的理论生产能力,是汽车企业在解决供不应求局面时的一贯做法。“最开始,我们的思路也是常规的“尽一切可能缩短机器时间”,李建平回忆道。

  反复讨论、验证之后,最终解决方案让人豁然开朗——逆向思维,打破“提高机构速度,减少机器时间”的常规做法,“让机构不快反而慢”。当前一辆车正在生产线上转换时,后一辆车并非在原地等待之后再忽然加速前行,而是同时保持向前运动状态——缓慢而保持安全距离,最后恰能“在足够安全的时间差内同进同出”。

   “通过一次又一次的研究,一次又一次的放弃,然后一次又一次地做”,李建平的声调有些激动——“最后达到了34秒!”

  从241秒到34秒,这一成绩远远超过了预期,供应商甚至惊呼“绝不可能”,称之为奇迹。“其实道理很简单,关键就是永不放弃,开创新的思路”,李建平开心地笑着。他所带领的攻关团队通过三期改造达到了如此成效,而这一改造中最值得其骄傲的就是:无停产时间,无成本负担。至于硬件投入,合计不到1000元人民币。如今,这项技术现在也被供应商广泛运用到了其他汽车传输线上。

  生产线上的创意

  长安福特马自达的厂房并不算太大,由于生产线采用多种车型柔性生产方式,三大品牌福特、马自达、沃尔沃混线曾经让有限的生产现场拥挤不堪。如今,混乱局面已经不存在了,“线边标件超市”巧妙地解决了这一问题,工作现场看起来有条不紊,一切井然有序。

  所谓“线边标件超市”,就是将分散放置于每个装配工位的标件集中放置于以自然工作组为单元的标件区域,大大降低了库存、减少了线边零件占用面积、避免了无价值动作、方便了操作,更不会随生产节拍的变动而进行工艺调整,增强了生产线的柔性化。这项配送技术迅速在福特全球其他工厂和日本马自达工厂推广。

  “你不知道原先这儿有多混乱”,李建平感叹,“这个改进过程持续了一年多,进行了上百项的细节改善。有了良好的工作环境,员工也能拥有更好的工作状态。”

  类似的改善还有很多。比如,在门分装线上所装备的“门线打包料盒自动回收装置”,据悉,这是精益小组和线上操作者反复讨论时,从“肺部排痰”的生理现象中捕捉到的灵感:棘轮的往复运动推动料盒如同气管内壁上的纤毛一样往复运动而把废物排出! 

  门分装线,顾名思义,就是装门板的一条线,会有玻璃、外开拉手、内开拉手等细碎繁多的物件,共有600多种零件,如果每个零件都要放一个盒子的话是不现实的,因为场地有限,并没有足够宽裕的空间。

  “按照经济生产来讲,我们可以打包,但打包后物流通道会占有太多位置”,李建平说。为了找到有效的解决方法,他与总装车间的精益小组一起讨论,而这个小组中2人是搞设计的,3人是搞工艺的,全部都是技师,有着丰富的一线经验。

  一开始,精益小组是希望借用福特全球的资源共享,利用传送链运输。但在实际论证过程中,小组成员在查阅了很多其他工厂的方案和设计路线后,不得不推翻10余个方案。而最后解决的方法却简单得难以想像:李建平在流水线上加了一个棘轮,将打包好的料盒靠着门抱具的推动,在自制的无动力轨道上同步运行。棘轮的好处是让料盒只能向一个方向移动——如气缸往复运动那样,在棘轮的推动下回到最开始投放料的地方。整个效果看起来像人的气管排痰一样自动地把空料盒从生产线下方不到60厘米的不可用空间内送回到零件打包进行补料形成循环。一个大难题就被这样一个小小的巧妙构思给解决了, 而总共花掉的钱总数为——1000元,即购买料盒的钱,而不是原先以为的几百万元。同色喷涂也是一项非常得意的项目。在他的提醒下,《汽车人》也注意到总装二车间的流水线上相邻的车辆都是同一种颜色的——可能车型不一定相同,但颜色却是一样的,四五辆的样子一种颜色。

  这是因为一次异色喷涂清洗机器手时所需要的溶剂要比同色喷涂高2.8kg,将同色车型同批次地进行喷涂,大大地减少了机器手清洗所用的溶剂作量,不仅控制了成本,也更好地保护了我们的环境.

  “这儿还能做到更精细”,李建平如顺口溜般地说着,“把喷色顺序变成白色,然后银色,然后碧波绿,然后情调蓝,然后烈焰红,然后黑色,然后烈焰红,然后情调蓝??”记者瞬间有种恍然大悟的感觉:这是在利用色差减少清洗的难度。而这个改进项目也被称为“同色喷涂”,对减少排放更为有效。 

  “每天都和这样有创意的团队在一起工作,解决各种问题,难道不是很有意思么?”他的眼中释放出了一种光彩。

  “这个环境我做主”

  种种创意无限又巧妙至极的改善是如何做到的呢?长安福特马自达是如何持续在生产管理上做到“精益求精”的呢?这里就要说到李建平的管理思路了。他将整个生产组织简化为自然工作组-生产线区长-经理三大部分,并结合自下而上的自主管理,使各层级的管理活动系统化、日常化、数量化。

  他以自然工作小组为管理单元,成立了270多个“自然工作小组”,并鼓励所有工人从日常工作中发现问题、改进问题。在李建平看来,员工要“带着脑子来上班”,用心体验用手体会,坚持把每件事情做得更加完美。

   “看到桌子上那叠文件了么?”他一时兴起,指着办公桌上叠放的一大摞文件告诉《汽车人》,“这就是本月的自然工作小组改进方案。一个月所有的改进方案总计能有好几千份,而一线员工的很多改造都是富有建设性的, 有许多方案构思非常新颖,很具有突破性。”

  作为管理者和领导者,李建平更看重这套制度如何顺畅地执行,激发工人热情,并给予适当的辅助。

  “长安福特马自达的高层每个月都要去车间,这不是简单地看看,而是要和工人交谈,了解问题和情况”,李建平说。《汽车人》注意到,在他办公室的展示黑板上醒目地画着一张行程表,标记着6个车间未来两个月内的高层“考察”列表。“我们每个月都要评估效果,看看员工的士气怎么样,生产情况怎么样,更要知道工人们的想法,所以我们也鼓励员工用自己的眼睛去观察。”

  “要让每个工人去看工厂的各个地方,他们到底觉得舒不舒服。”“舒服”这个感性又好懂的词语远远胜过了任何技术参数和指标,一下子拉近了理解距离。“哪儿觉得不舒服都可以提出来,然后我们开会一起讨论,再看看重要不重要,紧急不紧急,有没有价值去做——这个环境我做主”,李建平笑呵呵地说道。

  当然,沟通会议中的决策者既包括他自己,也包括长安福特马自达的其他高层。“领导参加自然工作小组的会议,会有很好的效果,一方面鼓励员工,另一方面肯定员工的做法,这就是自下而上的基础。”

  精益管理的成绩是显著的。长安福特马自达单车综合人工时2006年较2005年下降20.5%、2007年(1-6月)较2006年下降13.1%,单车综合制造成本同比下降17.8%,在公司的成本控制活动中成为典范。

  人与事的有效均衡

  “我希望每个工人都带着脑子来上班。”李建平语调平和,虽然在指出问题时,他会尽量营造不使人尴尬的和缓气氛,但谈论的内容却绝对是严肃的。

  “您经常接触到第一线的工人么?”《汽车人》有些贸然地问。

  “当然”,他抬起眼看看记者,“整个厂房有3982个工人,我能叫出大约1000多个人的名字。”

  “请问您是如何记住这么多人的名字呢?”

  这个问题反倒让他沉吟起来。或许这对他是一件习惯成自然的事情,是生活的一部分,一时间反倒难以找出解释的理由。“如果把人和事件结合在一起记,就会充满了乐趣,而且令人印象深刻,难以忘怀”,他说,“管理就是管事和理人,在你关心一个人的时候,自然而然就能记住他了。当做活生生的感受,而不是背数学公式。”

  随即,他打开电脑,念了一封隐去姓名的信件。事情很简单,因接到信息是一位员工做了不正确的事情, 李建平并没有立即做出处理,而是在了解了一些基本情况后,有了大体判断, 然后电话调查了该员工, 之后再给这位同事写下了这段语重心长的邮件:

  “对管理者的要求,自律是第一要素,管好自己,管好身边的人,是基本行为准则,每个人都应该有自我价值观,要善待大家的信任,珍惜自身的品牌,更不要误了自己多年的付出。”

  真诚的话语换来是对方的真诚回应。这封信很快有了回音:

  “我明白。我明白我的今天来之不易,我一个人来到公司没有任何背景,然后我很庆幸遇到像你这样的领导,我是你一手培养出来的,也知道感恩、报答,靠我的加倍努力,以忠诚来回报您的信任。在工作和其他乱七八糟的事情之间,我选择工作。今后不会因供应商之间的行为,而自毁自己的前程,再次感谢您对我的信任!”

  不以点概面,不以偏概全。李建平更看重周围人所表现出来的能力,并能用一种恰到好处的方式让犯错误的人真正接受批评,更充分发挥自己的优点和长处。

  “舞台很大,在这个舞台驱动这么大的团队,而这个团队每天都在为公司创造价值,你能计算出团队每天为公司创造了多少价值,这相当令人兴奋。就算很累,实际也是充满了乐趣”,在李建平看来,只要自己带领团队所做的每一件事情都能帮助公司向前行进,这就是一个非常快乐的过程。

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