历时3个多月的中铝收购力拓股权一案，以戏剧化的形式结束。在澳洲外商投资审核委员会(FIRB)审查最后期限来临前夕，力拓董事长突然宣布，撕毁与中铝的协议，违约金1.95亿美元，并将与必和必拓成立合资公司。
声明的时机和方式耐人寻味。
失败的原因，多数分析家认为，股价回升、铁矿石价格反弹使力拓董事会可以依赖增发配股来筹资，缓解债务危机。而中铝收购的都是力拓的优质核心资产，力拓一旦有融资办法，就不肯屈就变卖家产的协议了。
除此之外，澳大利亚的政治力量和民众的反对，也给力拓集团造成了很大压力，导致交易告吹。
事实上，这只是力拓做出毁约决定的外在因素，或者说，另外的机缘出现了。
首先，力拓公司分为两地上市，在英国上市72%的股份，澳洲上市28%。股权结构的复杂化造成该公司的重大决策由管理层主导，董事会只是一个幌子，拿股东利益说事更不靠谱。早在管理层与中铝签署合同时就已制定了另一套B计划，股价回升和铁矿石现货价格反弹致使B计划更具可操作性，变卖核心资产给中铝的A计划自然遭到抛弃。因为如果只是钱的问题，可以选择与中铝讨价还价、谈判修改协议，而不是直接毁约。
其次，该收购案遭到了既得利益方的强烈“杯葛”，这包括澳洲政府、议会及其背后的利益集团，甚至收购案的对手必和必拓、澳洲矿山拥有股份的日本财团（三菱、三井、住友等），就连众多的英国投资机构也参与其中（大部分股权在伦交所交易）。收购争斗的复杂性超出我们的想像，各方不约而同地煽动澳大利亚民众的民族情绪，向澳政府施压。消息宣布后，英国《泰晤士报》、《金融时报》等国外媒体大多幸灾乐祸，就连中铝前总经理调任政府高官都被解读成中国政府主导吞并澳洲资源。甚至有人将收购案失败称之为盎格鲁-撒克逊人的胜利，生意被夸大成国家利益冲突，甚至种族、文明较量的地步。尽管逻辑荒诞，还是导演了对中资恐慌的大合唱。
第三，相比中铝，力拓认为对必和必拓有更多谈判话语权。从这个层面来讲，力拓不排除假装与中铝“恋爱”的可能，以迫使必和必拓修改合作方案，同时拉抬自身股价。时机成熟后，立马回到与必和必拓横向合作的轨道上。
单以股权论，中铝已经是握有力拓9%股份的最大单一股东，却没有投票权，这源于2008年联合美铝通过二级市场收购的结果。该项投资亏损过半，但达到了阻止两拓联合的阶段性目的。今年的收购要约有补仓平亏的意思，但如今形势剧变，中铝如何变招？
一种办法是忍辱负重，在力拓向市场增发时，利用自己最大单一股东的地位，继续吃进配股，巩固股东地位。但这样一来，相当于配合力拓完成B计划，颇有“被人卖了还帮着数钱”的意味。
如果中铝目的是阻止上游矿石商进一步垄断资源，那么就必须有壮士断腕的决心，由中铝宣布放弃手中股权，在伦交所抛出巨量盘，打压力拓股价。哪怕只抛1%，中小投资者也会一哄而散，争相抛售，力拓的152亿美元增发配股计划自会胎死腹中。只是这样做的另一后果，中铝持有的股票会进一步亏损。
从力拓角度考虑，目前负债380亿美元，今年10月份就要偿还其中的80亿，如何找到这笔钱？力拓很有可能自己抽自己嘴巴，最后还得找中铝再续前缘。也有可能逼急了接受必和必拓换股收购协议。这是招险棋，放弃经济利益，博取战略空间，后果殊难预料。但即使出现了最坏的结果，力拓也可以选择与淡水河谷或其他较小矿业结成战略伙伴关系，有效对抗两拓合并。
超越力拓毁约案例本身来讨论，中国企业的海外收购战略，从中获得的教训值得总结：
其一要淡化国有企业的政府背景，不要授人以柄。
其二，应多些策略收购，少些格局性投资。
其三，和国际相关产业或金融势力合作，弥补我们经验的不足，增加成功率，同时削弱政治意味。
其四，收购行为本身要坚决快速，不给对方“脚踏两只船”的机会。
在美国汽车产业重组的时候，不少国内企业都有“抄底”冲动。这些收购不被看好的原因，很多程度在于不掌握任何交易主动权，甚至没有搞清楚对方所售资产能否给自己带来利益。
与汽车业收购最大的区别则是，中铝本次收购虽然失利，但技术环节无可挑剔，包括评估对方资产、融资安排，聘请国际著名投行和会计师事务所完成收购财务工作。汽车企业收购应该借鉴和掌握这些操作流程，“拍脑袋”的决策要不得。最近有消息称中国政府将收紧审批环节，企业必须把这一因素纳入收购风险评估中，如何在投入财力开始收购流程之前就确定政府的态度，是个有趣的课题。
汽车企业海外收购的政治阻力几乎不存在，但收购方必须要持续进行资金投入，并强化研发能力，否则老本吃完，就没有新车型可卖，还可能陷入向卖方持续购买技术的陷阱。而考验收购方能力主要在于收购完成之后，因为企业文化的整合更加艰难，而中国企业的整合能力一直受到质疑，所以谋求控股地位的并购，对于缺乏经验的中国车企来说风险很大。
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