4月中旬，丰田官方网站公布了新领导团队的管理层名单，稻叶良的名字赫然在列。危难时刻，请老臣稻叶良重返丰田的决定意味深长。
要知道，对于丰田而言，再次聘请已经离职的管理者非常罕见。由此，丰田章男率领的丰田新管理团队的核心精神也明确地凸显出来：即在困境中要团聚一切可以团聚的精英力量，引领丰田平稳渡过难关，再续汽车业的丰田神话。
稻叶良今年63岁，虽年过花甲，只要你回顾一下他在过去数年内为丰田立下的“战功”，就不会怀疑这名老将的身手。所谓宝刀不老，稻叶良是最好的注解之一。
临危受命
2007年6月，稻叶良离开丰田公司到关联企业日本中部国际机场株式会社担任会长的时候，丰田正在畅快谱写属于自己的销售神话：上半年销量勇超通用汽车，成为半程冠军。
而今，当丰田重新请回稻叶良试图力挽狂澜时，丰田虽已是实力强悍的全球销量霸主，却正在遭遇金融危机的冲击，面临着71年以来的首次营业亏损，在美国市场的处境已经相当不妙。
一直以来，北美市场都是丰田公司利润的主要来源，但由于金融危机的冲击，今日的北美市场却成为丰田亏损的“重灾区”。
根据丰田财报，在受金融危机冲击最严重的2008年10月至12月期间，北美市场营业亏损额高达27亿美元，占同期丰田全球营业亏损的三分之二；同时，2008年，丰田公司旗下丰田和雷克萨斯两大品牌在北美的总销量大幅下降了13%，仅为244万辆。
北美市场遭遇重创的同时，日本本土市场更是陷于持续低迷状态，即使在新兴市场中国，业绩还算平稳，但终因入华时间过短，加之中国消费信心同样受金融危机影响而大幅回落，丰田在中国市场还处于布局阶段。所以，对首次亏损的丰田来讲，没有比重组北美市场业务更迫切的任务了。
即将上任的丰田章男曾经许诺，面对来势汹汹的金融危机，将进行一场“彻底而大胆的变革”。
丰田美国销售公司，总部位于加利福尼亚州的托兰斯，而丰田北美工程、制造单元总部则位于肯塔基州的厄兰格，两个总部实行独立管理制，并各自直接对丰田日本母公司负责。
据了解，按照全新的重组计划，丰田汽车很可能将其在纽约的子公司——丰田汽车北美公司作为美国总部，统一管理丰田在美国的工程、制造和销售业务。此前，纽约子公司主要是负责投资者关系和政府相关事务的。
这种情况下，丰田正需要一位对于北美市场有深刻理解并具有实战经验的复合型管理人才，只有这样的人才能将工程、制造和销售业务进行统一的同时加以区分。在丰田乃至业内人士看来，稻叶良绝对是当仁不让的首选人物。
知情者透露，重返丰田的稻叶良将出任丰田汽车北美公司总裁。而由一位高管统一负责北美地区的所有业务，这也是丰田公司历史上的首例。稻叶良还可能出任重组后的丰田美国销售营销部门的董事长，重整丰田在美国的销售网络。
悖行“丰田传统”
和张富士夫、渡边捷昭等绝大多数丰田高管的工程制造师出身不同，稻叶良是少有的市场营销专家。
从稻叶良的简历上可以看出，他曾两度进出美国市场。1993年，稻叶良进入丰田美国汽车销售公司，1996年成为公司高级副总裁，主要负责丰田和雷克萨斯两大品牌的销售和市场运作；1999年，在暂别美国市场2年之后，稻叶良又以丰田美国汽车销售公司总裁的身份再次杀回美国，到2003年6月才离开。
两次美国就任的时间加起来，稻叶良总共在美国市场呆了8年之久，不仅对美国文化有着深刻理解，更与美国市场上那些关键的经销商们结下了深厚的合作友谊。
从某种程度而言，丰田汽车过去几年内在美国市场实现的快速增长，与稻叶良当年在美国市场打下的基础有着重要关联。业内人士普遍认为，“美国化”作风，正是稻叶良重振美国市场的“法宝”，而这也许是一个必要条件。
稻叶良其实很不像一个有着“丰田血统”的高管，他的管理风格与丰田公司传统的统一步调做法大相径庭。
丰田公司企业文化是出了名的保守谨慎，但稻叶良却是出了名的坦率犀利。他为人耿直，做事果断，喜欢“快奏快斩”。通常情况下，稻叶良对自己和他人的要求就是一个字——“快”，不仅判断和决策要快，采取行动也要快。
关于稻叶良睍的坦率——举个例子。当年，丰田在某些细分市场产品的引进方面非常“胆小”，就是在反复的权衡过程中，却被竞争对手抢了先机。对此，稻叶良毫不客气地评价：“我们浪费了——但是很多人会换种说法是‘研究了’——两代产品。我们太过谨小慎微，而日产在这方面却一直比我们大胆。”
敢于承认错误，这正是稻叶良的魅力所在。尽管此类事件一度让他的同仁们震惊，但不得不承认，稻叶良的“美国化”作风确实为丰田美国公司的管理带来了实质性好处。
遗憾的是，随着稻叶良从美国离开，丰田美国公司在管理方面的问题也渐渐暴露出来，弱点也一次次被放大。毕竟，仅是被某一位强势高管“教化”过的“美国化”，远不足以带领一个国外公司完全满足本地市场的各种喜好。很多时候，表现方式似乎是到位了，但究其核心，丰田美国公司仍撇不开保守谨慎的一面。
尽管丰田已经逐渐下放责任到美国当地的业务部门，但主要的工程、制造、采购及营销等部门仍然受日本方面控制。
各方协调环节的薄弱和滞后暂且不谈，只举一个比较荒谬的例子：美国公司的高管在一年内要前往日本几次，很多时候都不过是为了参加一个普通的例会。
因此，如果稻叶良出任丰田汽车北美公司总裁，统一负责丰田在北美的工程、制造及销售工作的话，他需要改良的内容，甚至比调整产品战略、重组北美业务的难度还要大。更何况，江湖已不是他当年离开时的江湖了。
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