从曾经的北京现代的厂商人员，到如今广汽丰田长京行店的总经理，文为实现了一次漂亮的职业转身。文为，一个身材瘦小但精神劲十足的湖南人。谈到工作时眼中常闪着光芒，总给人感觉他是带着一股强烈的信心在冲锋陷阵——不达目的誓不罢休。
“不是你玩过大的，你玩小的就能玩得动。真的不行，这里面管理的东西差别很多”，谈起从厂商转做经销商的经历，文为如此坦言。也许在旁人看来，经销商的身份意味着要受到厂家的诸多限制，但对文为而言，却是一场令其兴奋的全新挑战。
（一）
2005年文为做出决定，从北京现代市场研究室离开，成为广汽集团商贸有限公司正在筹划中的经销店总经理时，其实已经反复考虑过这次改变：从上游企业到下游经销商角色的变化，从稳定到未知的转变。他被这次转变中的挑战吸引，更以一股闯劲从无到有地展开工作。
“我接受长京行店建设的这个项目时，股东方仅仅选好了地段，这块地上还是一片平房”，文为说。他的工作便从拆迁开始，紧接着工商注册、人员筹备、找施工队、找装修队??一系列事情就这样风风火火地做了起来。“就连办公室的桌椅、文件夹、笔，那会儿都是我亲自去买的”，他告诉《汽车人》。
辛苦并不可怕，文为在意的是如何把事情做得更好。“前期确实不太适应职业角色转变”，文为坦然地承认，在行业中所处位置的变动使得他接触到的信息发生了变化，让他觉得眼界没有总揽全局时开阔：“原先关注的是汽车产业整个宏观的面，后来市场就看得没以前清楚了。我只能看见北京附近我们这几家店的情况。”
鉴于此，站在经销商的立场上，文为期望能从厂商处得到更多的指导，帮助他把经销店的工作做到更好。“最希望得到宏观上的指导，让我们能判断现在市场的走势会如何。因为只有看清楚市场方向才能提前做好准备”，他说。
而在北京的区域市场上，广汽丰田凯美瑞的销量一直比不过竞争对手。
“我们也一直在思考解决方法。希望能改变这种情况”，文为的眉头紧紧皱起来。他站在经销商的立场上提出几个希望：能不能对北京消费者进行调查，弄清楚北京市场上凯美瑞输给雅阁的原因；能不能针对找出来的原因，对北京市场推出特别配置的凯美瑞车型；或者是在宣传、金融、促销上帮助北京的经销商一把——“经销商的武器不过是降价、搞些小活动，都是很小的招数，厂商可以站在品牌层面上使力，才是重拳”，文为说这话时，眼中闪着热切的光芒。
“通过在特别地区进行差异化营销的方式来帮助凯美瑞赢过竞争对手，厂商能为经销商做的事情有很多，譬如广告形式更注重招徕、金融补贴、降价差额有效补偿等等”，文为解释。他急切地想要知道症结所在，也急切地想要做得更好。
（二）
文为工作日的普通一天开始于每天8点一刻带领全体员工做体操。
集体做操的活动也是从建店开始便坚持下来的项目，每日风雨无阻。“集体做操的好处很多，不仅可以锻炼身体，也是团队增进感情的机会。”文为说，在早上做操的时候是重要事情宣布的时候，也可以给过生日的员工送生日卡、介绍新员工等等。“销售店最后能取得的成绩和团队精神的关系很大”，他说。在销售店的管理上，他已经摸索出了一套观点。但这一切也并不是一开始就顺利的。
有着北京现代的区域市场管理经验，销售促进对文为而言并不陌生。相比那些只有一般经历的同行，已有的厂商思维甚至可以帮助他站在一个全局高度进行统筹管理，如其所言：“我在厂家做过区域管理，也做过市场营销，现在转来一个销售店的市场，从大到小，做起来还是比较上手。我可以吸收众多经销商的不同优势，也知道不好的地方在哪儿。”
在文为看来，售后服务管理，才是自己在职业角色转变过程中，需要花更大力气去摸索的领域：“比较头疼的事情也发生过，譬如规章制度忽然没了，这是很可怕的。”
他所说的“规章制度忽然没了”，也即规章制度仅仅落于纸面，执行力度存在着很大的难题。
这样的情况表现在很多地方。文为举例告诉《汽车人》，曾经，维修车间老出现加班情况，但就算加班单堆积，产值也还是上不去，他也亲自了解到，售后维修部门会出现维修车辆进店之后，客户没有交钱就出去的严重违规行为??作为经销店的总经理，他必须从事情的表象中找出原因。
“一开始我不知道该怎么改，天天骂售后经理也没有用，因为他也不知道该如何控制。而且某些售后经理原来也在别的店工作过，原来怎么干现在还怎么干，所以以前他们所在的那些店所出现的维修堵塞问题，在我们的店里也存在。”
针对这种“没人能解决问题”的情况，文为首先考虑了一种传统的解决方案：扩大维修车间面积，增加人员数目。虽然这的确能够提高维修工作的速度，但无疑会增加店内成本，而控制成本又是作为总经理的文为必须履行的工作职责。尤其是随着新车的陆续售出，售后服务部门的工作量势必日益增大，横向补充只能是一种暂时性的过渡方案。
究竟要如何做才能彻底解决这一难题？正是源于曾经的厂商背景，文为并没有局限在单一经销店中去思考问题，经过深思熟虑，他选择从广汽丰田销售服务体系的最高标准作为突破口。毕竟，经销商的生存与发展是与厂家所提倡的理念密切相关的。“我们走出去学习了广丰第一店的模式，这可是广汽丰田设于广州的惟一样板店，所有的服务流程和服务标准都有着最高的要求，生产线管理模式甚至设计了‘车动人不动’的流水线维修工序。正是有了学习的范本和可借鉴的经验，同时我们也获得了‘广丰第一店’改善团队的大力支持，相比以前，我们现在同样的维修量根本不需要加班了，下午3点就能干完了。同样多的人员，同样多的工位，我们的工作效率可以做到传统店的2倍。”文为显然对这样的改善结果甚是满意。
其实秘密说穿了一点都不复杂，工作效率的提高就是解决问题的关键。据文为介绍，原先一个人需要完成工作，现在则细划为不同的步骤，并对应不同的工作人员，要求每一道工序都必须在规定的时间内按时完成，工人随着对技能的熟练程度随之也会得以提升。原先50分钟的一道工序可能会逐渐向45分钟、40分钟靠拢。“要是完成不了，我们会根据具体情况进行惩罚，或者直接更换人员“，文为强调，只有具备了严格的流程控制和责任承担制度，才能保证所制定的规章制度能够顺畅地落实下去，不再像以前那样形同虚设。广汽丰田良好的支持平台加上文为的自身努力，两者叠加便有更好的效果展现。现在文为管理的长京行店在广汽丰田的经销商评估系统中，2006年起连续3年销售和售后产值一直排于前三名，综合评分则是第二名。向高标准看齐，无疑是文为在经销商职业之路中所摸索出的管理心得。
（三）
“服务这事，你想有多细就有多细，广汽丰田有64项满意度的服务流程，而长京行店自己在摸索中又添加了4项新要求。并且调用了所有人员的智慧，还在不断完善我们的服务体系“，文为的言语中充满自豪。至于4点独创，一是进店之后要大声问好；二是销售人员要主动给开车来的客人拉开车门；三是像下雨天或太阳天这样的特殊天气要打伞迎接；四是一定把客人送到车前挥手致意。人性化体贴细致到你不能想像之处。
在文为办公室的墙壁上，醒目地张贴着长京行店的口号：“爱您、超您所想“，“今天你对客人及同事微笑了吗，今天你大声向客人问好了吗，今天你为客人倒茶水或饮料了吗”，这也契合广汽丰田“超越顾客期待”的服务理念。举例来说，广汽丰田长京行店一楼，客户接洽的茶几上每张桌子都用小纸条贴着几个字：“纸巾”、“书刊”??而店内每个办公室的椅子下面都有定位，每个人开完会，都会自觉将椅子推到既定的位置上，这就是店内别出心裁的“位置摆放定位”。
“我们就是要在顾客所不能想到的地方完善服务标准”，他说。
“如何超越期望”，文为经常列举的就是“拉面馆理论”。“拉面馆从点菜到端上来的平均时间是5分钟。第一家拉面店用了8分钟；第二家用了5分钟；第三家虽然会用时5分钟，但服务员却会在第4分钟出来告诉客人‘您的拉面马上就上来了’；第四家，在第三家服务的基础上，额外给用户赠送了一小碟辣酱。相比这4家拉面馆，你会选择哪家？”他笑着问《汽车人》，一如其在会议上询问所有的员工。“按照标准程序进行的同时，我们还需要一种主动服务的意识，同时还要因人而异地为客户提供意想不到的服务，这才能有超出期待的效果。”
再向深处挖掘，文为能做到“超越期望”，应该是愿意多下心思琢磨的性格使然。而这点在他早年的工作中已体现了出来。在北京科技大学就读热能工程专业期间，文为就是学校的活跃分子，做过团委书记，对组织工作乐此不疲。1994年毕业后，他来到北京轻型汽车有限公司，在动力车间技术员岗位做了一段时间后，他抓住销售公司扩充人员的机会，到了新成立的销售部门。
在汽车行业还是供不应求的那时候，大部分做汽车销售的员工很容易沉浸在“批条子”被人求的舒服境遇中，充满激情的文为则本能觉得，要想做得更好就必须多接触消费者，了解市场的真实需求。“当时因为没有接受系统训练，所以用的办法也笨——就坐在马路上数车，看有多少是我这个品牌的，多少是竞争品牌的”，虽然看似很土，但至今文为都觉得这种方法所表达的概念是可以借鉴的，也即用最小的成本随机抽查市场样本，杜绝“拍脑门”的主观主义。当然，这种思路现在已经可以借助咨询公司等第三方机构实施得更好。
2002年，北京现代开始筹备之时，文为做区域经理，后因工作表现优异，被选调为北京现代市场研究室主任。也正是这个时期，他开始思考营销的问题。“系统性的科学理论和行之有效的实践手段相结合，可以拉开两家公司的距离”，他说。在北京现代的这段经历也让他站在宏观的层面上，对汽车市场和营销方式有了自己的观点。
不管在什么位置上，这个有想法的湖南男人总是希望能站得更高，看得更远。在他办公室的墙壁上，挂着的字则很传神地表达了这份冲劲：“为者常成，行者常至”。
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