当童东城走进会议室的时候，他和大家拉起了家常，调侃自己刚买了件新衬衣，正好适合正在转热的天气。这个在汽车行业沉浸四十余年的老将，这一次的身份，的确也有了新的变化。
从东风有限副总裁到东风有限执行副总裁，童东城在中国最大合资企业中的这一职务调整，到底意味着什么？按照惯例，执行副总裁一职，在东风有限成立10年期间，并未有过相应设置。
“你问我这岗位具体干什么，我这么说吧，两个人总比一个人好吧，两个人有商量。”关于我们对其新职务的好奇，童东城用这样两句话来解释。而他所言的“两个人”，实则是指刚刚履新不久的东风有限总裁关润。换言之，童将以一个“老东风人”的身份，协助关润在决策的时候，能够获得更直接的帮助。
70000余人的体量，近百家子公司，在汽车全产业链条的各个环节中挖掘最大价值⋯⋯在中国汽车合资合作30多年的历史中，这个庞然大物，依然还是个11岁的年轻者。事实上，东风有限这艘巨轮，在收获巨大的销量与利润之后，正在驶入改革深水区。
已经显现的调整迹象是，东风柳汽、东风商用车，在11年前被划入合资范畴之后，得益于合资合作，成长为东风颇具竞争力的优势板块，在整个集团战略调整的大框架下，相继被剥离出东风有限。而在东风有限历经两任总裁（中村克己与中村公泰）之后，站在高起点的东风有限，新十年的挑战更为艰巨，童东城必须协助新总裁关润，共同完成高目标的逾越。
“分管业务，与之前区别并不大，只是责任更重大。”童东城说。毫无疑问，这一次的组织结构调整，关乎东风有限的未来。
一个细节是，关润在与其前任中村公泰交接期间，前者以东风有限副总裁身份的亮相。而此前，这个合资公司中，日方并不会担纲该职位。如是，可以判断，东风有限的调整节奏，早已开始。
我们还是“主力部队”
在东风有限原有的合资框架下，东风导入了来自日产的先进管理方式，并消化创新为适合各个板块的方法论，即使是在日产并不擅长的商用车领域，东风商用车也得益于此，并成为沃尔沃在商用车领域的合作伙伴。按照内部人士的说法，“与日产的合资，是东风上个十年最大的成功，因为我们知道了一个全球性企业的制度建设和管理方式，有多么重要。”
不过，在过去的一年时间中，东风汽车频频成为行业焦点。无论是东风商用车与沃尔沃的合资、雷诺合资项目的最终敲定、还是东风入股PSA集团成为跨国公司股东⋯⋯全新的合资态势，在东风汽车内部加速。加之东风柳汽与东风商用车的撤出，东风有限这一合资公司，在全新环境下所要担当的角色，是否发生变化，引发业界的好奇。
最直接的印证，东风商用车2013年销量超过18万辆，东风柳汽2013年产销突破20万辆。这两大子版块，也意味着东风有限的总销量将直接减少40万辆。而在过去10年间，东风有限在东风集团内部，不仅贡献着几乎销量与收入的一半，利润贡献更是高于50%。
按照东风有限2011-2015的“新中期事业计划”，计划将在中国投资500亿元人民币，导入30余款新车型，销售汽车由100万辆扩大到230万辆，销售网络由1400家扩充到2400家。彼时的雄心，是否还能再当下的环境中予以实现呢？
“我知道大家关心什么。这个问题，我认认真真地给大家‘交代’一下，也许在销量和收入上会有些变化，但东风有限在整个东风集团里，地位没变，责任没变，它依然是东风汽车的主力部队。”童东城如此坦言。
连续3年，超过20%的增幅，这是一个良性的发展速度。而在过去的2013年，即使抛去东风商用车与东风柳汽的销量，东风有限依然实现了130万辆的产销，这被行业称为是“难能可贵的可持续发展”。而从2014年1-4月的市场表现来看，东风有限累计销售汽车392758辆，同比增长17.4%。
据童东城透露，目前也在针对未来10年的发展进行目标调整，现在已经经过两次会议的探讨，在第三次会议结束以后，一个全新的事业计划将及时发布。当然，这个前提条件，是在顺利完成2011-2015年的新中期事业计划。按照东风有限的传统，无论是2的三次方计划，还是1的三次方计划，均是提前完成。
不容忽略的还有一点，英菲尼迪国产项目正在逐步推进当中，未来国产化的英菲尼迪，将在襄阳工厂投产，这将成为东风有限的重要利润来源。
下一个新增长级
不得不承认的是，东风有限尽管作为中国最大的汽车合资公司，但很多时候，大家提到东风有限，更多想到的是东风日产，这是由历史原因和资源匹配等现实原因所导致。所以，步入高点的东风有限，如何强化自己的产品结构以及让除东风日产之外的其他子版块，获得清晰的行业认知，并有独特的品牌特点，是现实的事情。
胶着的关键，依然是东风股份。11年时间，全力扶持的东风日产，已经成长为稳定的大企业，“冲击行业前三，达到10%市场占有率”的既定规划，也稳步执行。而随着东风商用车即将剥离出东风有限，东风有限“两轮驱动”（乘用车+轻型车）的新战略，意味着东风股份，将成为管理关注的重点。
从2012年开始，这个曾经表现不错的轻型商用车公司，受钓鱼岛事件的影响，加之轻型车市场的价格竞争趋烈，东风股份业绩大幅下滑，公司增长率远不如行业增长率。即使是在今年的4月份，东风有限整体向上的情况下，东风股份4月销售汽车24040辆，同比下降14.4%。
“双轮驱动，如果其中一个轮胎跑不明白的话，这个车子可能就跑不那么直了。”童东城坦言，不过他也强调，东风股份业绩的下滑，并不完全是企业自身的原因，也有行业大势的影响以及用户需求的改变。即使是“两轮驱动”，从历史条件来看，也不可能完全同步，“所以，我们要选择最合适的时机，用最合适的方法，去调整这一短板。”
在多个场合，无论是关润，还是东风有限其他高层，都直言自己的主要精力已经放在了这一薄弱板块。而从2012年初开始，中日双方已经组建一支专业的队伍，导入更多的管理方法与管理工具，针对制造、营销、管理等各个环节进行诊断排查，分课题研究，到下半年，将会系统制定商务对策。
目前，诊断结果主要从商品力、品牌力与营销力三个层面进行完善，针对企业与供应商之间的关系进行优化组合，站在市场的前沿及时获取用户需求，制定商品计划，优化营销体系。
“轿车和商用车，在很大程度上还是不一样的。我们大概希望用4年左右的时间，使得轻型商用车能够与轿车的轮子同步，能够跟上整个东风有限的不乏，所以，今天并不意味着明天。”童东城如此表态。
战略谈到这里，并没有完。东风有限需要打造更多如同东风日产这样的事业增长极。乘用车与轻型商用车“双轮驱动”的框架已定，而潜伏在后发力的，还有东风有限的两只“特种部队”——东风零部件公司与东风装备公司。
在谈及这两大地处十堰的子版块时，童东城的情绪明显调动起来。要知道，11年前，这两大公司被戏称为“贫下中农”，甚至是“乞丐帮”，没有足够的业务与可持续发展战略，但在合资合作以及全集团的支持下，如今已经“不再吃皇粮”，在最近几年实现扭亏，并有不同程度的盈利。至少现在，被比喻为是“中农阶级”。
现象的背后，仅仅重视盈利并不够，了解这两大公子公司的人都清楚，这种转变，意味着东风有限结构调整出现阶段性的成果。
东风零部件，经历过痛苦的转型，由于业务单一，公司发展单纯依靠东风商用车，现在，已经实现从商用车到乘用车延伸，从倚重东风集团内部到对外部市场的挖掘；东风装备，差点被兼并重组，但硬是撑着寻找生存路径，包括“再制造利用”项目，也即随着车型升级换代速度加快，公司内部设备的报废程度也加快，东风装备通过内部资源利用，将所有淘汰的报废设备回收，进行再生产制造，变废为宝，再通过合适的价格卖出去，并能得到国家的相关补贴。如今，东风装备在这一领域已经打出品牌，包括玉柴、潍柴等厂家，主动与东风装备建立了商业关系。
更多国际化的商业想象空间，是东风有限将在新十年给予业界的展现。
“与日产的合资，远远超出了我们的预期。虽然起步之时，我们只有商用车资源，但是日产管理方式导入后，我们融合创新，并很快复制。就像是N个东风日产，N个东风商用车这样的企业。”童东城说。
人的因素
抛却商业因素来看，两支“特种部队”还隐藏着东风特色文化。童东城直言不讳：“当年大家都不看好这两家公司的时候，包括中日双方高层在一起交流的时候，我说，必须要了解东风，认识东风，好几千人，你养不活他了，你怎么办?你只有养活了他，让他自己产生价值，才能够逐渐强大。”
作为一个大型国企，社会责任是不可回避的严峻问题。东风有限旗下的每一个板块，都要与市场接轨，成为有效的增长极，并实现资源最大化，是整个商业运作中的基本法则。
在这个过程中，人的因素，至关重要。
从东风有限成立至今，残酷的市场竞争中，东风有限凭借着文化与管理，迅猛生长。童东城将东风有限比喻成一个“大家庭”，无论是中外合作伙伴，还是公司员工，融合之道，
“东风有限就是一个大家庭。”无论是从自己的搭档处，还是公司的员工，中村公泰都能深刻感觉到这样的气息。随后，他将合资公司的融合之道，总结为三个信条：首先要理解对方；其次要尊重对方；第三要信赖对方。
日产管理方式(NPW)，如同萌芽的种子，迅速融入到了东风有限的各个板块，并在母体中生长成更适合东风自身体系的DNA。而定期的总裁与工会主席的会晤制度，则是为了广泛听取员工们的声音，确保公司上下信息的互通，并帮助员工实现更好的事业目标与生活目标。
得益于与雷诺构建全球联盟，日产是最不像“日本企业”的日本企业。按照一般惯例，无论哪家企业，日本派驻员在华工作期限最多两年，很多时候工作刚进入正轨，必须返回，新来者又必须重新适应，这种轮岗制度也加大了人力成本。但相比于丰田与本田，日产是在华“派驻员”最少的一家日本车企，其倾向于培养本地员工独立解决问题的能力，而并不是单纯地模仿日产的做法。
在东风日产襄阳工厂(日产全球标杆工厂，生产楼兰、天籁，以及即将国产的英菲尼)，没有一个日本人进驻；合资自主品牌启辰，从企划、研发再到销售，都是由东风日产培养出的中方员工来完成。
童东城介绍，合资11年来，东风有限陆续将重要的工作岗位交给中方。“不分民族、不分人种、不分性别，我们更看重你的能力。”他将东风有限比喻为是与东风商用车一样的“人才匹配器”，集团有需要，就准备输送。仅是在东风集团的办公大楼里，60%的人才都是由东风有限培养出来。
东风与日产的全面合资，童东城不愿意称之为“结婚过日子”，因为双方所要考虑的，不仅仅是相互之间的关系，也不再是投资收益的问题，“而是如何进一步将企业做向全球，将事业做到股东满意，让社会备受信赖。”
从新的趋势来看，随着东风日产原营销总部副本部长杨嵩，已前往日产北美，合资公司培养出来的人才，将来可到日本或者日产的全球其他基地发展。与此同时，随着东风集团“海外战略”的加速，从东风有限这一中国最大合资汽车公司培养出来的人才，将反哺于东风的海外人才培养。尤其是在中国汽车面临的“海外销售人才”短板上，这将会是极大的补充。
事实上，“人才”正是最近童东城思考的课题。前不久，他前往韩国三星集团考察学习，韩国企业对于人才队伍的培养，使其深受启发，前不久，他将自己的体会想集团总部汇报，“关于人才，我们经常都说管理人才，现在我觉得思路要转变，不是管理，而是经营，如果将‘管理’上升为‘经营’，将会具备更强大的企业竞争力与企业资产。”
走过10年的东风有限，股东双方之间的链接，正在发生裂变，这种裂变带来的结果，将会在现有基础上添加更多新生基因。按照童东城的说法：“如何将这个大企业的所有资源经营好，是关系东风有限未来成败的关键。”
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