自去年8月工作重点转到销售层面之后，广汽丰田汽车有限公司副总经理胡苏的工作就更加忙碌了。
有辛勤汗水付出，自然有成绩收获。只单看去年广汽丰田的销售数据，胡苏和他带领的销售团队交出了一份让人欣慰的成绩单：去年下半年车市大滑的衰退背景下，主力车型凯美瑞全年上牌量依然达到14.7万辆，继2007年夺冠之后，蝉联中高级车全年上牌量冠军。
广汽丰田的销售能力背后，是怎样的体系作为支撑呢？今年广汽丰田在销售管理上主抓的思路是怎样的？包括胡苏本人，面对媒体时也向来低调，很少谈及自己，那么，他究竟是怎样一个人呢？
他给我们的第一印象，是一个优秀高层管理人员的特质：踏实、稳重、自信，在随后的深入交流中，他展露出一个优秀营销人员的特质：乐观、积极、热爱挑战。这些性格特质贯穿在他对待高强度工作压力的态度中，也体现在对待今年复杂形势下的广汽丰田销售工作展开上。
成长
祖籍江苏，出生于江苏省南京，成长于江西省南昌，上海读书，广州工作，胡苏的背景混合了不同地域间的特色，正如他身上大气和细致的综合。
1988年，上海交通大学动力机械工程系硕士毕业后，胡苏来到广州。他的第一份工作即和汽车销售结下了缘分。在广州汽车农机工业公司中国汽车工业广州贸易公司中工作，进入了汽车销售的第一线。两年后，他调去集团总部筹备广州汽车集团公司，负责进出口部门的筹建工作；接下来担任总工程师室副主任一年多的经历中，负责项目规划、可行性研究、计算机管理系统的建立等；接着，他进入集团的进出口公司，在5年面对进口和出口业务中，他从部门经理一直做到总经理。
由于成绩出色，接着他接受了集团一年多的联合培训，学习管理；然后去了成立不久的广汽商贸有限公司任总经理；一年后又被调去了广汽集团旗下的羊城汽车任总经理副董事长，负责整个公司的运营，打理基于五十铃技术的轻卡和中巴。在广汽丰田项目组谈判的时候，胡苏作为广汽方面项目人员之一进入了项目组。广汽丰田成立后，他最初负责综合管理部和技术中心，用胡苏的话来说，综合部即“其他部不管的全得要管”：IT、人事、总务、安全……与此同时，他还需要在工作日程中参与董事会协调、股东协调等等事情，综合能力的优势开始在胡苏的身上得到体现。
直到去年8月职位变动，胡苏才将精力主要集中在销售这块，回到他最喜欢也是最擅长的老本行。
平衡
胡苏的一天，开始于每天早上的8点半。准时到达位于广州南沙的广汽公司总部后，他立刻需要面对连接不断的会议，以展开每日的工作。广汽丰田管理体制采用决裁的方式，事情从下往上报提，经由科长、部长一直到经理层面，由管理层进行讨论和决裁，通过对重要管理点的掌握来把控全局。在这样大量的工作前，为了有效地处理各种事件，胡苏保持工作效率的方法是充分地授权以及抓住工作重点。“做销售肯定辛苦。我们会抓重点，也会尽量让年轻员工通过各种各样的提案和讨论，从而得到锻炼。”胡苏告诉《汽车人》。
广汽丰田作为一个成立时间不长的新企业，还存在诸多需要探讨和改进之处。而胡苏带领的这支销售队伍相当年轻，最早的员工也不过2006年才进入，也需要时间来继续成长。特别是广汽丰田是产销一体化的企业，不同于自己拥有单独财务及人事部门的独立销售公司，销售本部与其他部门相关协商的任务就比较重。如此种种，都加大了销售团队的工作量。
去年才毕业进入广汽丰田市场科的小张告诉《汽车人》，作为最基层的工作人员，他们也常常需要并行多个项目，加上工作标准的要求很严格，需要在细节上反复琢磨，工作强度确实不小。“很累，我们同一批进来的人就有几个因为承受不了压力而离开的。”小张告诉《汽车人》，“但是留下来的，成长得特别快。”作为带头人和总负责人的胡苏，对这些情况了然于心。“几年前刚毕业的年轻人，现在已经迅速成长成了能独挡一面的角色。”胡苏评价道。也正是在高强度高标准的要求下，这支年轻的销售团队成长良好、朝气蓬勃。
胡苏在面对高压力并复杂的管理工作时，自有一套保持工作激情和快乐的方式。“直面情况，找到乐趣，然后保持乐观。”这就是胡苏的基本态度。业余，胡苏喜欢打乒乓球和游泳。他的遗憾是随着工作变忙碌，体育锻炼的时间不得不缩短，打球的间隙也从从前的半月一次延长到了一个半月一次。“做销售累是肯定的。”胡苏总结，“销售大环境顺利的话自然很好，但如果情况复杂很难做，那么具有挑战性也是很好的事情。”
胡苏也把自己的乐观和热情注入了团队中。在羊城汽车工作时期，他给团队提出了一个“三好”的口号：工作好、身体好、心情好，让团队从最初的倦怠变成最后的“以工作为乐趣”。广汽丰田销售本部使用的EASY（Enjoy Action Strengthen Youself）工作理念，即“享受行动带来的快乐，通过行动强化你自己”，让团体间整体工作氛围充满活力并且乐观向上。这与胡苏的个性相当吻合，也让他觉得与团队一起工作是非常愉快的事情。
新规划
在谈到今年广汽丰田销售上的工作重点时，胡苏再次体现出踏踏实实低头做事的特点，对自己所负责的这块内容了若指掌。 “品牌建设是一个长久规划，今年还要继续下去。”胡苏告诉《汽车人》。广汽丰田在品牌建设方面有一个2007年启动的5年中长期规划，2008年是深化的第一年，2009年则是深化的第二年。延续丰田一惯的系统、细腻风格，品牌规划中详细到了各类非常细致的实施事项，胡苏的工作，则是保证计划能按时按质地落实到位。
“举个例子，我们要求销售顾问能够始终面带微笑地对待客户，这件事情看起来很简单，但真正要做起来并不容易。”胡苏说。对于提高销售服务满意度，类似“看起来简单，落实起来很难”的细则还包括，要求销售人员能叫出每一个客户的名字，即使客户只来过店内一次。
已经初现成效的是e-CRB系统（智能化渐进改善顾客关系构建系统）。这个于2007年开始建设的电子化顾客关系管理系统，是广汽丰田通过电子技术固化流程的一个例子。这套系统可以能持续不断地与顾客保持密切联系，构筑良好的服务体验，从而使顾客满意度最大化，建立顾客与销售店之间的长期信赖关系。
在这套系统中，通过网络、电话、SMS等现代化沟通工具，用户可以随时可以入库预约；店内服务顾问也可以通过i-CROP系统，及时进行入库提醒；通过在商谈过程中，TCV系统能帮助顾客更直观地了解产品特点，实现变换颜色效果、模拟驾驶、整车全角度观赏、配置自选等等功能。
“按照体系提示的时间点做，做全的话，对一个客户基本服务的要求就实现了。”胡苏花了很多精力研究如何通过流程让经销商提高客户满意度，在商务政策、考核等等方面，下了不少心思。
2008年，在继续强化落实e-CRB系统为核心的基本流程贯彻、微笑服务和设施清洗基础上，广汽丰田还着重展开了“一次完修”、人才培养、顾客关爱、DEREAP 认证等工作。
针对今年的经济形势，广汽丰田主推的系统要着力于减少经销商库存以及强化经销商能力。将要主推的SLIM（Sales Logistics Integration Management）系统能把生产线上的车辆在制品、库存车、物流车以及销售终端的最新信息迅速地反映给广丰总部，在总部的大看板上一目了然地显示出来。另一套TOSS系统则能帮助经销商实现精准订货，以求降低经销商处的库存。最终达到“供需正常化”的效果。这套系统在丰田世界范围内，也属于先进技术的率先使用。
胡苏还透露，今年的工作重点之一要想办法提高经销商的销售能力，帮助经销商在销售产品之外，还能从整个汽车销售价值链的各个环节来增加收益，如售后、保险、精品、金融等方面。同时，对经销商的区域管理体制也会逐步展开，以求对市场的改变能做出更为迅速的反应。
当然，广汽丰田的经销商网点还在继续快速扩大中，现在全国仅仅160多家，远低于经销商网点数第一名品牌全国400多家的数值。而广汽丰田在销售上的出色的成绩，给经销商带来的合理收益。让企业有相当的挑选自由度，可以在全国范围内挑选优质、有实力的经销商来加入广汽TOYOTA渠道。
虽然清楚地看到了外部经济环境的恶劣，但胡苏对广丰今年销售的前景依然保持着看好的态度：“广汽丰田应对环境变化的能力应该说是比较强的，除了进一步强化‘三位一体’的品质保障体系及时调整营销策略，更加关注经销商。在成本控制方面也具有相当的优势。因为它成本控制的方法比较多，落实得也比较到位。”一步一步地变坚实，广汽丰田在过去3年时间内打下的基础，以及手头正在逐步实现的计划都是胡苏信心的支持。
但问题还是存在的，胡苏认为，广汽丰田销售中仍然存在需要改进的地方。一个是产品线需要再进一步丰富，广汽丰田现在国产的车型只有雅力士和凯美瑞两款，而成熟的车企产品结构，常常能有四五个不同层次的车型支撑。另一方面仍然是团队建设，需要让人员对企业的文化和精神有进一步的认识和契合。
“年轻的销售团队成长起来了，我们的两条新生产线也快建好了，现在我们的情况算是不错的。”胡苏对今年工作的展开充满了信心。在他看来，踏踏实实地做好每一件事情，一切就水到渠成。
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