为奇瑞营销立下汗马功劳的销售老总李峰离职后，由谁来接替担纲，曾一度是业内不大不小的悬念，尤其是让福田销售上了一个台阶的李峰，在奇瑞同样创造了销售奇迹，这无疑给继任者留下的是不小的挑战。
当马德骥出现在众人视野的时候，没有李峰名气大的他，曾一度被人视为过渡人物，这位出生长春、和奇瑞掌门人尹同跃同出一汽-大众的资深“老”汽车人，同样有着他自己不平凡的汽车职业生涯。
当年的1994年，从一汽-大众离开后的马德骥，虽然曾在上市公司北亚集团搞过一段时间的经营，但是他还是离不开自己非常喜欢的汽车企业，尤其因为对自主的民族汽车工业有着很深的感情，2004年，他被尹同跃招至麾下，在销售公司担任副总经理。
在2004到2008年期间，马德骥在奇瑞涉足众多工作岗位，成为各个部门管理的通才。他先后负责过管理部、物流部、售后服务部、配件公司及销售网络部的工作，甚至奇瑞的质保部。
在市场环境和网络布局不断变化的情况下，2008年8月，尹同跃把销售大旗交给了马德骥。正是由于精于汽车企业内部各个链条的管理，熟悉各个部门的运作，尹同跃将有着资深经历的马德骥，推上了奇瑞销售老总这一最具挑战的岗位。
奇瑞营销体系在李峰的强力改造下焕发出了活力，留给马德骥的，就是在良好的基础上，依据时局和经济环境的变化，让其进一步完善，同时尽可能地加以创造。因为，在奇瑞产品线日趋庞大、分品牌运作的情况下，汽车城、直营店和分网销售这些奇瑞营销体系面临着非常大的挑战。
按理来说，马德骥的运气并不好，去年8月份上任，此时正是经济环境转向低迷的开始，市场环境由此走向萧条。但是马德骥带领的奇瑞销售公司，走出困境，到今年1月份，取得了不菲的成绩。
“我觉得不同的时期有不同的市场特性，在营销上要根据市场采取不同措施，现在市场变化了，环境也变化了，我需要根据市场的变化，来做奇瑞营销最需要来做的事。”当《汽车人》问及自己上任半年以来的感触时，马德骥非常低调。
东北汉子的汽车情结
改革开放的1978年那一年，国家政策的转变惠及了许多人，马德骥和许多汽车界的老总一样，那一年考上哈尔滨工业大学，1982年毕业。由于当时的体制，出生在长春的这位东北汉子，被分配到长春汽车研究所，从职业生涯一开始，马德骥就和汽车再没有分开过。
1991年，马德骥进入一汽-大众，在这里，他和包括尹同跃在内的许多最后成为奇瑞的功勋元老一起成长，一起看着最先在中国大施拳脚的大众轻而易举地独霸中国市场。在那个时候，作为一位地道的东北汉子，马德骥心里就有民族汽车情结，他盘算着，如果民族汽车工业能早点进来，早点发展，潜力那么大的市场，会有很大的机会。
奇瑞1997年成立，此后取得了惊人的发展速度，成为中国自主汽车不亢不卑的一面旗帜。马德骥认为，这不仅仅是中国汽车业出现的一个很具实力的自主汽车公司，更在于，奇瑞产品的出现，把当时虚高的汽车价格拉了下来。
“你要知道，捷达那时候上市时的价格是21万元。”马德骥坦言，奇瑞等一些中国汽车企业的出现，让轿车真正成为中国老百姓的交通工具，进入了家庭。
2004年，对民族汽车有着深厚感情的马德骥，终于如愿进入飞速发展的奇瑞汽车，从一汽出来的许多“老”汽车人在此聚首，马德骥感到的是一种兴奋和激情。“在这个企业，有一种东西吸引着你，那就是体制。”马德骥告诉《汽车人》，奇瑞的发展速度之所以非常非常之快，源于企业文化。
“很简单，这个企业没有复杂的人际关系，你跟谁好没有用，你有业绩才有当领导机会，才有晋升的机会，任人惟贤，没完没了地干，造这车型造那车型，都是为了工作，效率很高。”马德骥认为，奇瑞不像一些大企业那样，关系复杂，人际关系在奇瑞非常简单。“好好干活就行了，工作干不好就是不行。”
受命于危难之间
从2008年8月接任李峰，担纲奇瑞销售公司总经理，马德骥可谓“受命于危难之际”。为什么这么说？一是李峰在奇瑞创造了让人瞩目的销售业绩，营销体系改革非常成功，为继任者留下了超难的腾挪空间；二是中国经济从去年8、9月份，也就是马德骥刚刚上任的时候开始，正值世界金融危机肆虐，需求受挫，消费不力，种种市场不利因素接踵而至。在这个时候上任，要立马取得高于平常的销售业绩，是难上加难。
马德骥并没有被困难吓倒，他坦言，当尹同跃找自己商量的时候，他还是犹豫了一下，因为搞营销压力是很大的，尤其是在那个特殊的时候。由于2004年进入奇瑞后，马德骥一直在销售公司各个部门工作，对销售还是非常熟悉，上任之后，并没有出现销售“断层”现象，反而在营销体系的改造上，亮点不断。
“不过很正常了，情况都在我的预料当中。”马德骥仍旧显得很低调。在金融危机的打击下，2008年，奇瑞汽车同样和其他汽车公司一样，受到了短期的销售下滑，但是最终还是以全年35.6万辆的销量，稳居中国乘用车第五，也蝉联了自主品牌10年销量第一的桂冠，依然保持了稳健发展。
“我的压力也很大啊，市场消费信心受到了非常大的打击，从8月份到12月份，对中国汽车市场来说，除了11月份以外都是负增长。”
马德骥坦言，没人能逃脱经济危机带来的不利因素打击，但是不同的企业会有不同的应对方式，奇瑞机制更灵活，做出判断和防备的能力更快、更强，同时，由于营销体系的逐渐调整，网络力量比过去更强大，因此，尽管受到消费不力的影响，销量有所影响，但是总的来说，还是上扬的。
“中国用户的消费信心不足了，这很明显，应该说奇瑞最近的几个月一直是上扬的，生产力每个月都在增加，形势不错。”对此，马德骥有他自己的分析：今年1月份市场相对去年下半年，有点井喷的味道，主要是去年下半年压抑的消费需求爆发了，人们年底得到奖金，收入又增加了。
今年1月份，奇瑞销量达到了3.5万辆，创历史新高，同比增长达36.14％，环比增长达31.5％。从单品数据看：A5突破6000辆，QQ超过1.5万辆，而上市不久的A3破3000辆大关，这还是在A3两厢严重缺货的情况下取得的。进入2009年，奇瑞呈现出强劲的增长势头。
对于这个成绩，在马德骥看来，仅仅是个不错的成绩。马德骥告诉《汽车人》，这和国家汽车出台的几个政策有很大关系，而这也正是奇瑞今年的机会所在，国家正在为汽车振兴创造条件，支持自主企业发展，奇瑞有非常好的未来。
“国家对自主和新能源汽车将给予更大的扶持，对于我们奇瑞来说是非常好的机会，我们也有了充分的思想准备，今年完成年度计划肯定没问题，下一步我正在琢磨，怎么超额完成我们的计划，超多少？要在绩效和营销上下措施。”对于今年41.9万辆、共计15款车型上市的目标，在马德骥看来，要实现这样的目标，营销网络必须持续改进，为此，他在销售大会上为今年的营销定下了基调，就是：“精细营销，决胜终端”。
直面营销难题
事实上，正如马德骥所言，如果今年汽车市场按照目前的态势发展的话，奇瑞大目标实现起来并不是很难，但是最重要的，是产品和品牌日益庞大的奇瑞，品牌和营销体系的改善是头等大事，关系着今后奇瑞的命运。
按照目前规划，奇瑞的汽车销售在3个营销机构开展，奇瑞销售公司负责QQ、A1、A3的销售；微车销售公司负责瑞麒和开瑞的销售；商务车销售公司主要负责东方之子cross等车型的销售。
而在2009年的营销年会上，尹同跃提出了四大品牌共进的理念。在高端商用车和高端乘用车方面相机扩张。作为销售公司总经理，马德骥主要负责A1、A3、A5、QQ系列、新旗云、瑞虎等车型，而刚刚规划的高端乘用车品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7等产品，则由加盟奇瑞不久、来自前华晨销售老总的杨波负责。
今年总共上市15款新的和改进的车型，加上已有的，奇瑞四大品牌将总共有超过20款的车型，品牌增加，车型繁多，本该是好事，但是对于销售公司和马德骥来说，压力非常之大。
如何清晰地划分、运作四大品牌，形成有效的市场认知度，并将使网络体系不断改进，克服庞杂的品牌和车型经营、运作带来的难题，是马德骥一项非常棘手、繁重的工作。面对如此的挑战，马德骥认为，营销体系的改善，最基本的，还是需要从终端解决问题，在网络体系实行“精耕细作”。
“市场竞争这么激烈，过去我们许多时候是等待销售、业余销售，今后这种随意销售是不可能的了，所以第一要提高我们的效能，在管理上、营销上的每个环节都要做得非常细致，有特点，研究竞争环境，拿出对应的策略，精耕细做。”
马德骥告诉《汽车人》，今年营销“精耕细作”的目的，就是要“决胜终端”，为此他决定将整个营销阵线转移，移到终端市场上去。过去，奇瑞分网销售虽然取得了非常大的成就，但是业内有一些人也认为，这种模式对于奇瑞来说，有点超前。这种说法不无道理，奇瑞营销体系今后将会加快调整。
“分网销售”的挑战是很正常的，因为产品线这么多，如果用现在一张网络，产品不能更快更好地到消费者手中，卖不出，整个增量就不会那么多，效能和资金是有限的，你要想销量上去，又要经营这么多产品，必须进行分网运作，这是肯定的。”马德骥表示，分网销售刚刚开始大家可能有些疑虑，像当初丰田和凌志（雷克萨斯），包括大众和奥迪之间都是一家，得有个过程。
网络体系的改革者
过去奇瑞营销体系中“汽车城”的模式，曾引起业内的极大关注。马德骥称，因为“汽车城”太大，没有那么大产品支撑，每个城市好几家代销，而不是一家，没有那么多产品支撑，网络覆盖不够。所以，“汽车城”模式将不在体系建设的考虑之列。
实际上，从过去的营销到马德骥上任，奇瑞的网络一直在调整。目前，奇瑞的营销体系中，最直接最能影响销售成绩的，还是大区制和销售部制。
“事实上，我们的网络调整是经常的，因为每个月情况都在变，而调整的依据，就是不同地域的业绩。”
马德骥告诉《汽车人》，大区制带来的好处，就是使得代理商非常满意，因为他们是面对面的，任何困难都可以和大区负责人及时沟通，而大区也能在第一时间直接解决，大区因为在人才资源、宣传和营销手段上，都有很强的实力，因此，代理商能得到更好更多的支持。
而销售部制和大区一样，是奇瑞营销最前沿的阵地，以体系里边大区和销售部为中轴，不断调整其他资源，网络、宣传和营销资源服从这两个最前沿阵地。
当然，奇瑞的网络布局侧重点不同，比如A3这款被奇瑞寄予厚望的产品，在全国300多家代理商中，A3有150家左右，马德骥认为，A3上市以后，奇瑞对一些经销商和服务商的指标改进很大，选择了最优秀的经销商来确保前期专业化团队的建设、人员的培训，以及前期大量的人员准备，在服务上，有500多家服务站，基本上能够为客户提供一流的服务保障。“A3的经销商选择的依据是有良好的销售业绩和良好的服务业绩，才能具备经营权。销售总经理、副站长、技术总监到公司进行培训，考评不合格直接取消。”
尽管对经销商提出了很高要求，但马德骥表示，像奇瑞A3这样的产品，在宣传和营销上做得很不够，消费者并没有很熟悉A3的优点，传播力度还是不够。A3现在每月有3000多辆的销量，和奇瑞的预期有差距，当然，这款车一上市，就遭遇金融危机下车市不景气影响，尤其是高配的带ESP的供货不及时，两厢上市以后，销量将会逐渐上来。
由于全球经济低迷，出口趋紧，奇瑞海外市场受到一定影响。“如果资源紧张我们是保国际，两条线我们都并进齐发，哪个也不可轻视，都重要。”由于海外市场今年可能总数不会太大，马德骥为自己负责的基本型乘用车定下了25～30万辆的销售目标。
采访结束之际，《汽车人》问马德骥，在您眼里，奇瑞是怎么样的一个公司？他的回答是：“奇瑞的成功来源于简单的机制和不服输的文化，而它今后仍将是中国自主汽车的一面旗帜。”
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