上海通用是中国轿车业一个值得关注的合资企业。10年前，上海通用一次性投入15亿美元，在一步到位建设通用全球最先进工厂的同时，同步引进泛亚技术研发中心，开创了跨国公司在中国合资建立汽车研发基地的先河。
1998年年底第一辆别克新世纪下线，以上海通用为代表的第二代合资企业，不再是把外方过时的产品拿进中国。通用别克新世纪作为中高级车型的同步引进，也动摇了奥迪作为高档官车的惟一提供者的地位，推动一汽-大众导入先进的奥迪A6技术，中国轿车业整体制造水平上了一个台阶。
上海通用还把百年通用成功的全套市场销售模式带到中国，在品牌、市场、公关、服务、经销商网络、二手车乃至金融等方面做得别开生面，为中国轿车业从掌握当代轿车制造技术,进而向市场化全价值链的延伸做了开创性工作，也给上海乃至中国的自主品牌发展提供了人才、技术、管理、零部件体系方面的支撑。
中方此时已不再是“小学生”，胡茂元、陈虹、丁磊等中方管理团队在和跨国汽车公司合作中积累了丰富的管理和技术经验，表现出改革开放后新一代中国汽车人的智慧、远见、根底、责任感，以及开创世界一流汽车企业和创立具有国际水平的自主品牌的进取心。
上海通用项目从谈判、建设、制造、营销、多品牌战略、产品开发、新能源领域等方面,在中国轿车业都创造过众多可圈可点的成功案例，上海通用甚至成为通用在全球一个最成功、发展最迅速的企业。
尤其可贵的是，上海通用形成的“合作共赢”的企业文化，不像第一代合资企业实行“七斗八斗”的斗争哲学，也不是后来一些合资企业中，外方那么强势；上海通用从建立之初就提出“一切以合资企业为重”的企业文化核心，这也是上海通用成为中国轿车业最成功的企业之一、连续3年在全国轿车销量中独占鳌头的基础所在。
共赢才是大智慧
——胡茂元：忆上海通用诞生
【笔者按】世纪之交，上汽与通用签约，以50:50的比例，一同投资15.71亿美元，建造了一家全球最先进的轿车厂，同时还成立了泛亚汽车技术中心，开创了跨国公司在中国合资建立汽车研发基地的先河。
1997年3月，上汽与通用经过漫长的谈判正式签约合资。1998年12月，第一辆别克新世纪轿车下线。
从以上海通用为代表的第二代合资企业开始，不再是把外方过时的产品拿进中国，通用别克新世纪作为中高级车型的同步引进，也动摇了奥迪作为高档官车的惟一提供者地位，推动一汽-大众导入先进的奥迪A6技术，中国轿车业整体制造水平上了一个台阶。
上海通用还把百年通用成功的全套市场销售模式带到中国，在品牌、市场、公关、服务、经销商网络、二手车乃至金融等方面做得别开生面，为中国轿车业从制造技术向市场化价值链延伸做了铺垫。
尤其可贵的是，上海通用确立了“合作共赢”的企业文化，不像第一代合资企业实行“七斗八斗”的斗争哲学；也不是后来一些合资企业中，外方那么强势；上海通用从建立之初就提出“一切以合资企业利益为重”的企业合作文化核心，这也是上海通用成为中国轿车业最成功的企业之一的基础所在。
胡茂元，上汽与通用合资谈判的主要参与者以及合资企业的第一任总经理，日前，他向笔者解密了当年谈判和建厂的部分细节，再现了中国入世前后，作为全球潜在大市场浮现的博弈场景；也能看到中方此时已不再是“小学生”，谈判和建厂过程显现出新一代中国汽车人群体的智慧、远见、根基和责任感。以下是胡茂元的回忆：
1. 上海中高档项目由来
1994年，上海桑塔纳轿车年产销量都突破了16万辆，国产化率达到了89%。根据同年刚刚公布的《国家汽车工业产业政策》的指引，上汽开始了年产30万辆的规划。
当时，中国汽车市场以公务车为主，国产中高档轿车已经有了“奥迪”。计划经济之下总想尽量不搞重复建设，因此我们当时就提出了是不是能搞当时国内尚属空白的MPV。后来了解到南方正在进行MPV项目的谈判，我们就决定转而考虑中高档轿车，“以产顶进”，挡住中高档轿车的进口。
从1994年开始，上汽走访了日本、韩国、法国、美国、德国等多家汽车公司，展开了反复比较。1995年提出了选择一家美国汽车公司进行合作的意向。
1995年7月20日，时任中共上海市委书记、上海市轿车发展领导小组组长的黄菊同志亲自带队，就上海在20万辆轿车以后如何发展以及项目等问题向国务院领导做了正式汇报。有关会议同意上汽与美国的汽车公司进行合资谈判，在浦东建立一个中高档轿车的生产基地，同时提出了项目资金自筹、合资对象货比三家择优合作、同步形成整车开发能力、零部件打“中华牌”提高国产化率、产品出口等5项要求。
2. 福特，还是通用？
根据“货比三家、择优合作”的要求，上汽开始与通用、福特进行一对二的谈判。
从某种意义上讲，这个合作等于是学生选老师。两个老师，你可以选择，如果说只有一个老师，那就是老师教学生；一对二时，学生可以通过比较作选择，谈判比较主动。
通用与福特，当时是世界排名第一、第二的汽车公司，都是我们愿意合作的对象，选择还是蛮难的。我们总结了与德国大众合作的经验和教训，贯彻中央5项要求的精神，提出了包括产品要求是中高级轿车及其变型车等一连串的谈判清单，而且要求把相关费用基本确定下来。
经过一段时间的谈判，通用和福特都拿出了愿意合作的产品。通用拿出的是Buick品牌的世纪（Century）轿车及变型车，福特拿出的是当时在美国最畅销的金牛座（Taurus）轿车及变型车。
我讲一个小插曲：1995年下半年，我正在美国亚特兰大参加上海市组织的领导干部海外培训。通用、福特分别拿了一辆别克车和一辆金牛座轿车让我试，都希望我通过实际驾驶对他们的产品有好感。
在培训团的成员中，我一个人有了两辆全新的车，我把这两辆车展示给培训团的其他成员，他们都是来自各方面的领导干部。大家看了、试了，都认为个人驾车喜欢福特的车，造型吸引人，很时尚；但如果作为公务用车，还是中规中矩的别克车更气派，更能被接受。
在谈判中，通用和福特都表现出卓越的优势，对合作也都有诚意，并为此花费了不少人力和物力。到了10月底，我们不得不“忍痛割爱”，做出了选择通用的决定，这不仅因为通用提供的车型更符合公务车的市场定位，同时通用在对零部件国产化的支持、技术开发的具体行动方案、CKD材料进口价格、技术转让条件等4方面也有微弱的领先。而在产品的技术转让费方面，也低于当时任何一款引进车型。
3 .草签基础协议固定谈判成果
在谈判中，一对多谈的阶段相对好谈，一对一谈时，应该讲在某些方面我们就是弱者。在一对一谈判前，我们需要设法将一对多谈判达成的成果以书面形式固定下来。因此，在过去“一般项目建议书、可行性分析、合营合同、公司章程”的全套程序前，我们增加了一个基础协议，即“合作备忘录”，就是将一对多阶段达成的成果通过“君子协议”约定下来，作为一对一谈判的基础。当时，机械部副部长吕福源对此创意给予了支持和把关。
1995年10月31日，在底特律通用老总部大楼，上汽与通用草签了合资基础协议，机械部副部长吕福源、上海市副市长蒋以任参加了签约仪式。
尽管基础协议没有法律效力，但这是我们一对多谈判成果双方认可的书面记载，为进入一对一谈判阶段做好了准备。但此时在国内我们还没报项目建议书，为了避免草签基础协议可能引起的误解，我们承受着一定的压力，对基础协议的签署尽量低调。签约当天，会议室也不布置，也没有请任何媒体。
后来，通用可能因竞争中胜出对手的欣喜，而把基础协议签署的消息漏了出去。此消息传到国内引起了一些误解，以为我们正式签约了，当时吕福源副部长和蒋以任副市长承受的压力可想而知。后来，吕部长跟我讲，他认为这个基础协议是我们中国汽车行业所有项目中谈得最好的。他说，我是逐字逐句研究过的，心中有底。
我认为，在对外合作中，特别是通过与几个潜在合作对象谈判来选择合作的，在具体深入谈判前签署基础协议，固定谈判的阶段成果，为一对一谈判打下基础，既是创新也是必要的。
4 .低调的“浦东轿车项目组”
基础协议草签后，上汽与通用开始进入一对一的正式谈判。
当时我们把这个项目作为浦东开发的一个项目来做，跟中央要求的浦东开发结合起来。为此上汽组织了一个团队，取名为“浦东轿车项目组”，继续开展与通用的谈判，由我担任组长。因此我中止了原计划在美国一年的学习，提前回国，负责项目的谈判和建设工作。我们将一个零部件厂搬迁后的旧厂房作为工作场所，开始了谈判和工作。
通用非常看好中国市场的发展潜力，对这个项目高度重视。通用在全球经营中意识到，合作已经成为全球化经济的一个主要形式，只有对当地文化有所了解才可能合作好，选择一个既有国际工作经验又有亚洲工作经历的合适人选是项目成功的关键。通过集团内部的遴选，通用派出了墨斐先生作为谈判的负责人，墨斐先生当时在英国工作，他还曾在日本工作过多年。
和墨斐的第一次见面是在1996年年初的底特律车展。当天晚上在吃自助餐时，墨斐一直招呼我们，还帮助我们端菜，很主动、很友好，给人留下很真诚的感觉，给我的第一印象就很好。后来10多年，我们的关系一直很融洽。
基础协议的签署，已经将谈判的基本原则框架确定了下来，接下来就是怎样按照基础协议，着手进行项目建议书和可行性研究等文件的编制。由于美国是世界上法律比较健全的国家，再加上两国的文化差异、法律体系不一致，要真正形成法律文件，差异和难度仍很大。
在与外方艰苦谈判、形成法律文本的过程中，我们双方抽调了精干的力量，组成文本准备、产品工程、采购体系、营销体系、信息系统、工艺技术、人力资源等7个工作小组，经过近一个月的精心准备和紧张工作，完成了《项目建议书》。之后又马不停蹄，夜以继日，花了不到一个月的时间便完成了《项目可行性研究报告》。
5. “产品责任协议”独辟蹊径
谈判中有一件事给我留下了很深的印象，也是难度最大的一件事情——“产品责任条款”的谈判。
按照中国的规定，在技术转让协议中必须包括“产品责任条款”。在世界上，美国的“产品责任”最为严厉，包括两种赔偿，即产品责任的直接损失，需要直接赔偿；如明知产品有缺陷还要生产，这个损失要追溯母公司责任，有惩罚性赔偿。
通用的谈判代表说：为这个15亿美元的项目，我们不能把美国通用那么庞大的资产全部压上，而承担无限风险。为保护公司的利益，不同意此条款。我们向通用提供了以往合作中惯例签署的相关条款，但他们仍不同意。
为此事，我走访了经贸部的条法司，有关同志了解后说：世界难题啊，谈不下去，你们只能放弃此条款了。技术司的反馈是：这个条款一定要坚持，这是对中方利益的保护。
为此我夜不能寐，整日思考如何破解这个难题。我想，不管怎样，这个条款是保护技术购买方的利益，我们要争取。但为什么通用的分歧如此之大？差异点在哪里？我冷静仔细地分析了他们的出发点，如果责任在通用的设计，它不是不愿赔，是怕整个公司给赔上。
我顿时豁然开朗：差异是在赔偿机制。后来我提出了一个方案，将赔偿限定在技术转让费以内。此方案拿出来后，通用方面觉得有道理，也消除了他们的担忧，很快就同意了。后来我到经贸部，有关同志问起这个问题是如何解决的，我就把事情讲了一讲。他们说，胡先生，你创造性地解决了这个世界难题，我们要把它作为案例。后来，我向吕部长汇报了，吕部长听后说：你们是在最大限度下，创造性地灵活地解决了这个问题。
其实，这就是“哥伦布竖鸡蛋”。
6. 用数学概念理顺出口业务
谈判中，我们提出要把合资企业的产品出口，这是国家要求，更是企业发展的需要。通用说，出口可以，但是不能出口到恐怖主义国家，如朝鲜等。这就又出现问题了，中国不能接受这样的条款。
在全球化经济情况下，由于体制不同、制度不同、法律不同，在经济合作中常会碰撞。我们怎么来化解这类问题？
这时我想到了数学里面的集合理论，一个全集是由两个子集组成。全球市场可分为通用能去的、通用不能去的两个子集。我们的目的是出口。那我们就说，通用能去的我们也能去；通用不能去的地方我们就不讲。对美国来说，你不能去的地方我们就不写了。结果这一难题就这么OK了。
实际上，我们的目的就是把谈判问题的一个点找准，然后把这个点的问题解决掉。
7.提前7个月正式签约
谈判通过了一道道难关，最后的关键就是等待国家批准。当时国家严格控制固定资产投资规模。线上项目由国务院办公会审核，一次会议几十个项目一起审，由发改委来汇报，都是各省长、市长关心的项目。原来是一季度开一次，到后来半年开一次办公会审项目。我们这个项目有许多程序要走，每一次办公会都必须向前进一步，否则整个项目进程将会拖半年。我们在工作中不放过任何一个机会，每一步都踩在点子上。终于，项目审核程序全部通过，万事俱备，只等与通用正式签约。
1997年3月，美国副总统戈尔将来访。这时我们接到通知，戈尔访华期间可能安排这个项目草签，待10月份江泽民总书记访美时正式签署。于是我们一方面做好草签的准备工作，另一方面建议通用争取戈尔亲自参加签约仪式。3月25日即将草签，而3月22日我们的项目文本还在各部委流转会签。为了不错过这样一次难得的机会，我们在当时上海市副市长蒋以任带领下，抓紧周六一天时间跑了6个部委，与9位部长进行沟通。根据各部门意见，我们马上修改文本。最后全部会签完毕送进国务院时已经是晚上9点。这时才想起蒋市长和我们一样中饭、晚饭都顾不上吃。
外方那边，由于戈尔是下一届美国总统候选人，对参加商业项目签约十分谨慎，游说工作一开始碰到一些困难。我们得到消息后，及时请通用直接做美国政府方面的工作。最后一刻，戈尔同意出席。而此时，美国通用董事长史密斯已经在中国等了一个星期。通用的一号人物在国外一个地方待一个礼拜的事情实在太少有了。
我们抓住戈尔同意出席签约的机会，建议项目由草签改为正式签署。因为如果等10月份江泽民总书记访美时正式签，就意味着项目启动要延迟7个月。按当时的达纲计划，就是将近300亿元的产出将被延误，就有可能错过进入市场的窗口机会。我们尽力向有关领导同志陈说，争取理解和支持。最后传来好消息，总书记知道了我们的建议，批示“这个项目已经成熟，即刻可以签署，不必等我访美再签”。至今我们仍然感激和钦佩总书记高瞻远瞩的运筹决策。
签约那天大家开心啊，那种激动的心情啊真是一辈子都不会忘！签约以后，当时的江泽民总书记、李鹏总理和朱槠基副总理还分别会见了美国通用董事长史密斯一行。
事后，我想，我们能够顺利地提前正式签约，正是得益于党中央的改革开放政策，得益于中外工作组的精诚合作。用心加上努力，事情都是做得成功的。
8 .一号工程创造“上海速度”
1996年底，黄菊同志到上汽现场办公时提出了1998年年底出车、1999年4月正式投产“两个后墙不倒”，同时国产化率达到40%的要求，时间很短、难度极大。
为了应对挑战，我们“搬起石头敲人家的门”，积极争取上海各方面的支持，在市委市政府支持下，上海通用汽车项目被列为上海市1998年重大建设项目一号工程。浦东轿车项目组在上海影城召开了全体项目组成员以及相关建设单位、产品配套单位等代表参加的誓师大会，发誓确保目标的实现，工作开始倒计时。
为了短时间内在一片荒地上建造出一个现代化的工厂，我们在工作思路上大胆创新，工作步骤上采用并联操作，施工步骤上采用立体操作。
并联操作，为了抓时间、赶进度，各项工作步骤同时开展，并行运行。虽然这样做管理的幅度和难度增大了，对我们组织协调能力提出了更大的挑战，但大大提高了工作效率。
立体操作就是上下同时进行。这样大大缩短了施工时间，加快了进度，但对施工人员技术和施工安全的要求大大增加了。刚开始时， 有人反对，认为这种方法和普通的施工流程不同，风险较大。经过一段时间实践，特别是得到领导支持和施工单位的配合，我们彻底放心地大干了起来。
1998年12月17日，我们在上海通用汽车有限公司总装车间内隆重举行仪式，庆祝第一辆别克新世纪轿车正式下线。黄菊同志亲自启动了别克轿车生产线的按钮，一辆白色的别克新世纪轿车由通用董事长史密斯和上汽集团董事长陈祥麟驾驶和乘坐着，缓缓驶下总装线，当时场面热烈，中美双方，许多人热泪纵横。我至今仍然历历在目。
从1997年1月打下第一根桩到第一辆车正式下线，前后仅用了23个月。1999年4月，上海通用如期正式批量生产，并达到了40%的国产化率。这样高质量的建设速度史无前例，上海通用创造了令人震惊的“上海速度”。不仅如此，上海通用生产的别克轿车的质量也超过了北美同期生产的同类产品。
这个“上海速度”也让我们的合资外方通用为之惊叹，这个项目第一年就得到了美国通用的总裁奖。通用董事长史密斯也高兴地说：“我们把美国通用的管理和技术带到了上海通用，我们还要把上海通用的建设速度带回美国！”
9. 上海通用文化的一二三四
上海通用建立初期，双方人员毕竟来自不同的国家，不同的制度、不同的文化背景，处事的方式都不一样，天天有矛盾。1997年下半年，我去底特律参加第二次董事会，做总经理报告。当天睡在底特律的宾馆里，因为有12个小时的时差，再加上任务重、压力大，我睡不着觉，在那里想问题。
我当时就问自己，总经理报告已经写好了，但是这个报告是不是能够保证我们完成艰巨的任务？不行，我自己回答说。当时我的脑海里出现了“两幅画”，一幅是建设上海通用“两个后墙不倒”，任务十分紧张；另一幅是中外合作摩擦，成为完成任务的障碍。
那么怎么来解决这个问题？我认为关键还是要靠统一的合作理念、统一的企业文化来凝聚人，让每个人都自觉自愿地为这个企业贡献自己的才能。于是我就利用失眠的时间，在原来思考的基础上，认真考虑合作理念的内容，并将它系统化，在这天凌晨把思路归纳为“上海通用文化的一二三四”：
“一”就是说，要搞好工厂必须 “一个声音”。目标统一，步调一致。
“二”就是说，中外双方要有两个共识，即双方是一个团队、双方合作共赢。
“三”就是要“约法三章”，特别是双方领导，我和墨斐，我们两个人要统一，龙头闹矛盾，龙尾都不知道拐哪里去了。所以， 第一，“不得在下属面前公开对立”；第二，有不同意见两人可以关起门来讲，甚至可以争，但“不得在关门争执后不说话”，因为，很多问题还需要我们两人协商解决呢；第三，不得在困难面前上交矛盾。
“四”就是在全公司推行“4S合作理念”。学习理解（Study）：相互了解对方的习惯做法和文化传统，相互学习对方长处接受世界先进管理，相互理解、相互信任、相互支持对方；以上海通用利益为重(SGM)：公正合理、长远利益、最佳决策；规范行为(Standardization)：遵守适用的法律法规，恪守公司的管理，严守廉洁的奉公准则；灵活务实(Spring)：讲究灵活，不要固执己见，积极进取，不要消极等待，解决问题不要夸夸其谈。
其中我感到最关键也是最具挑战性的一句话，就是“以合资企业利益为重”。
当初思考这一条时，我的思想斗争非常激烈。因为我凡事以党、国家和人民的利益为重的观念是很强的，如今要提出以上海通用这个合资企业利益为重，是不是违背了长期形成的信念呢？经过反复慎重思考，我最后认为两者是辩证的统一。
合资谈判和合资合作不同。在合资谈判中，谈判双方主要考虑各自企业和国家的利益，以致谈判中针锋相对，都希望使自己一方的利益最大化。而合资企业则是合资双方利益的共同体。只有合资企业办成了，办好了，才有合资双方各自的合法利益，而且这种利益的分配是按照国际惯例、按照合资企业的合同进行的，体现的是公平、公正、合理的原则。如果合资之后，还是各吹各的号、各弹各的调，还是寸利必争、寸土不让，合资企业怎么能够办好？合资企业办垮了、办砸了，国家利益和民族利益又在哪里？同时，改革开放、利用外资本身就是党提出的一个方针，把合资企业搞好，就是坚持改革开放，就是听党的话。这么一想，我就感到理直气壮了，我自己的思想也通了。
“以合资企业利益为重”，这是搞好中外合资企业最主要的一把尺子，碰到任何问题，都用这一把尺子去衡量，不要争。矛盾来了，就用这把尺子去衡量，如果对合资企业有利就去做，如果只对某一方有利不一定去做，如果对双方都不利就根本不做。
当我把“4S合作理念”在董事会上一提出，就受到了董事会全体成员的一致赞同，当时美方董事长施雷斯先生率先鼓掌。因为这个理念讲的是合资企业合作的理念，消除了外方投资到中国来的一些疑虑，外方很容易接受。会后与我们谈判的外方律师也翘起大拇指对我说：“您讲得太好了！”从此以后，“4S合作理念”就成为指导上海通用项目建设的基准和灵魂。后来，在上海通用我们惊喜地发现：凡是评到先进的员工，都会捧着奖状到“4S合作理念”墙前拍照留念，外方员工也不例外。
还有上海通用办公，筹建时中外双方必须在一个房间内，我和墨斐二人就在一间办公室，办公桌并在一起，面对面办公。这样好，为什么？他在这间办公室，我在那间办公室，本来就“人心隔肚皮”，再隔了一个房间，一个人是在想公事，一个人会不会认为你在捣鬼。所以在上海通用有这样一个规定，凡是有中方外方配合的，都必须在一个办公室，一个房间里面办公。这样大家可以看得见，平时也容易沟通，也比较公开，避免了一些不必要的猜疑。
10 .后面的故事也精彩
这样的企业文化大家都很珍惜。墨斐和中国员工关系很好，经常跟我讲怎么满足员工的一些要求，我开玩笑说，你倒是像个工会主席了。他有美国企业那种以人为本的理念。为什么我们上汽后来提出“满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理”的价值观呢？就是因为在国际交往当中把人家好的东西都吸取了。
2004年7月28日，胡锦涛总书记再次视察上汽时，看到了我们公司价值观后说：“这四句话讲得很好。”这是对我们的鼓励和鞭策。
从建设开始，美国通用就汇集其全球的专家资源，组成一个个专门的顾问团队来中国，就合资企业的相关领域毫无保留地给予指点，导入系统。有了他们这样的一个启蒙，我们的思路拓宽了，一个充满市场竞争的机制被引入，以客户为导向的意识迅速从市场销售扩展到各个工作领域，这样的机制和意识不仅使上海通用较快地树立起行业的领先地位，也使上汽集团的对外合作站上了新高度，进而影响了整个中国汽车工业的竞争格局。
时间过去10几年了，当初的文化一直传承下来：单笔交易不等于长期合作；合资谈判不等于合资经营。上海通用的故事在后面亦精彩。
全球化机遇中“顺势而为”
——丁磊：忆与上海通用走过10年
【笔者按】上海通用已经走过10年历程。第3任总经理丁磊上任3年,但是他从合资谈判开始,见证了上海通用的创业、成功、规划未来的全过程。和他的前任胡茂元、陈虹一样,丁磊从他从业经历的第一天起,就全身心浸泡在上海汽车的发展潮流中,一步一个脚印地做出来。上海汽车这个面向世界的大平台,赋予了他们开阔的全球化视野,加上他们的教育背景,使他们不但是成功的职业经理人,更是成熟的战略家。丁磊在我们的采访中,流露出对上海通用运营管理的一种驾轻就熟,他的关注点更多的是对于全球化机遇和挑战的“顺势而为”,是对新能源与重新定义汽车的战略思考。以下是丁磊的回忆：
1.上海大众?我的第一个从业经历
1981年我考进复旦大学物理二系，主要是研究当时比较流行的原子能科学。1985年本科毕业后，我参加全国统考，继续在复旦大学物理系读研究生，主修固体物理、半导体物理方向，获理学硕士学位。从2003到2005年，我又到中欧工商管理学院读取了高级管理硕士(EMBA)。
我的第一个从业经历，是1988年来到上海大众工作。上海大众从1978年谈判、1984年合资企业起步，到1988年它的产量刚到1万辆，我可以说是在大众起步阶段加入的。从1988年到1995年年底，我经历了整个大众一期产量的提升到3万辆左右，以及二期扩建到10万辆，也经历了两款车生产——桑塔纳和桑塔纳2000。
在我刚进上海大众时，对汽车工业了解还是一张白纸。实际上，上海大众让我第一次接触到了一个现代化、国际化的合资企业的管理，以及德国人对品质、工程的严谨作风，这对我今后的工作帮助很大。
当时我是质量保证实验室主任，做供应商外协件的质量保证，属于技术领域。一个车上有几千个零件，每一个零件批量生产前都要经过验证。在这个过程中，我熟悉了整个汽车上的零部件，包括一些技术和质量标准，打下这个基础功底。如果没有这个功底，后面我将承担的工作是很难做的。
2.参与上海通用谈判和建设
1995年，我被调到“浦东轿车项目组”——这是上海通用项目谈判团队当时的称谓。领导是胡茂元、陈虹等，项目组分7个小组。开始时我做质量项目小组的负责人，负责包括工厂的动力总成质量、整车质量等整个质量系统，还要配合技术谈判小组做技术转让的谈判。当时我是最基层的项目负责人，有机会到美国通用全球的一些工厂、技术中心参观，开阔了眼界。
上海通用合资正式签约之前，我负责两个方面，一个是质量项目，另一个是在谈判初期担任技术助理负责技术转让协议，包括CKD、技术转让等等。从别克新世纪后来衍生出GL8，还包括后面我们改的君威、君越，都是包括在这一次总的转让协议中的，没有另外再付费。上海通用1997年3月签约成立，9月份正式运行，我就开始担任质量部的中方经理。
第一辆“新世纪”投产，我是质量保证的负责人。在投产前一天我把第一辆车反复开了20次，确保第二天仪式上通用汽车总裁兼CEO史密斯开这个车没问题。有意思的是，我特意告诉工人，不要拉手闸，这样老板开车比较便当。但是他们还是习惯地把手闸拉了一下，认为老板肯定知道，因为这是他自己的车嘛。
第二天的下线庆典，史密斯启动第一辆下线车。在美国,松开手闸是拉而不是踩的。史密斯也是老习惯，误认为引擎盖的开关是放手闸的，一拉，结果把引擎盖拉开了。边上的人急了，马上把引擎盖按下去，告诉他手闸在下面，这才把第一辆车开出来。
这个事件给我的教训是什么呢？按公关流程，这种活动先要演习一遍，后来我们做类似的庆典活动都会让领导先去演习。大概是1999年11月份，我调到上海通用的采购部门，我开始觉得很意外，后来想想也没什么。整个产品都很熟悉，搞采购技术背景已经有了，剩下就是商务谈判需要学习。在这个过程中，赛欧、君威、凯越的生产全部搞好了，从采购的角度达到国产化率。
2003年年底，上汽集团宣布抽调包括我在内的4个人参与自主品牌建设。这样，我从上海通用离开了一年，参加了自主品牌的罗孚购并谈判。
3.第3任总经理继续合作共赢
2004年12月，我回到上海通用。2005年1月4日，正式接替陈虹担任上海通用第3任总经理。
实际上，由于前期筹建阶段我就参与了整个工厂的建设，使我对现代化企业的建设、生产管理系统非常熟悉。比如对精益生产管理方面体会很深，这对我担任总经理有很大的帮助。
上海通用虽然是个合资企业，给我印象比较深的第一个感受，就是中外双方没有成见，没有出现外方认为自己非常有经验，得听我的，以及中方认为在中国一定要符合国情，要听我的。这种说法我认为都是借口，业务如何运行，一定要客观分析，科学地决策。
现在有几种借口被用来抵制先进的管理理念。一个是连马列主义都要和中国的具体实践相结合，所以外国来的在中国肯定不行，一定要中国的；第二是外国人不懂中国的情况，所以他们这套不行。七斗八斗，甘于落后，这是过去很多合资企业的通病。
我跟我们的干部说，我们可能有20年在中国做汽车的经验，这些老外也有几十年在世界各地做汽车的经验，你现在碰到的问题说不定人家在10年前就碰到过，或者在其他国家碰到过，所以我们要吸取他们的经验。然而，毕竟他们在中国没干过，所以他们也要听我们的建议。食洋不化不行，全盘中国化也不对，只有实践是检验真理的标准。
第二个感受，也是上汽和通用长期以来形成的企业文化：谈判时是对手，但是谈判以后，马上很快转变成合作者。在合作过程中，大家没有站在母公司的立场去争辩，好像你是代表通用，我是代表上汽，而是以合资企业的利益为重。这个印象很深。
第三，当时这支团队有很高的激情，要造一个现代化工厂，一个跨世纪的公司，造车的同时还要造人，这种激情和使命感很强。
真正最珍贵的是团队，我们有一个核心团队，这个核心团队当时招了三四百名年轻员工，要么是新大学生，要么就是一些年轻的，只有短暂经验的，这些人要么第一个工作是上海通用，要么第一份象样的工作是上海通用，对上海通用有一种归属感，忠诚度、价值认同非常高。正因为这个原因，上海通用的价值观非常统一，文化比较强。我们对员工的管理也很人性化，很宽容。我所做的，是把这些优秀的企业文化延续下去。
4 .远见决定今天的成功
谈起中国汽车改革开放30年，似乎我还没有资格口述历史。从我个人的经历来说，我是经历了两大合资企业，也参与了自主品牌最关键的起步阶段，我拥有第一手的原始素材。我也体会过从上海大众的王荣均，到后面集团和上海通用的领导陈祥麟、胡茂元、陈虹等许多领军人士的战略思维。
领军人物们确实有功绩。为什么企业搞得好？就取决于当时的领导能够有先见之明，看得更远一些。
从上海汽车工业整体角度来讲，在上海大众辉煌的时候，当时上海领导黄菊同志就想到上海的下一步制高点是什么，明确提出了在新的时期，上海汽车发展的制高点就是要有上海通用这样的项目。结合当时中央开发浦东的决策，启动了浦东轿车项目。这是当时政府领导人、企业集团领导人的一种远见。
到2003年，上海通用已经蓬勃发展起来了，产销超过20万辆，2004年是25万辆。这个时候，上海包括上汽集团又在考虑自主品牌，对上汽来说，又是一个新的增长点，是在全球格局下一个新的重要战略。没有自主品牌，你怎么来制衡、平衡跨国公司？上汽要平衡两大跨国公司。虽然现在看起来自主品牌相对实力还是比较弱，但是从长远来看，大汽车集团没有自主品牌、自主的开发能力是发展不起来的。因此，必须有一种远见和超前的战略。
5 .上海通用这3年的改变
这3年上海通用的变化有哪些？
第一个转变就是上海通用很好地实现了多品牌化。多品牌真正实施是从2005年开始，该年我们宣布推出雪佛兰。3年多，完成了多品牌、全系列的一个基础，我认为这是上海通用完成的一个比较重要的转型。
从2005年以来，雪佛兰推广用了短短3年，有了赛欧、景程、乐风、乐骋、科帕奇5个车型，赛欧现在停产了，明年新赛欧就要出来了。雪佛兰去年销量超过15万辆，占总销量三分之一多，今年估计会更多，占总销量百分之四十左右。雪佛兰经销商今年要接近200家。一个品牌无论是销量、销售网络，还是整个平台的建设，从零开始,在3年内销量能够占到上海通用30%到40%的销量。今后几年雪佛兰的产销量还要继续增加，可能会占到上海通用的一半。
还有凯迪拉克，已经站稳脚跟，现在这个品牌已经跻身于豪华品牌，今年销量目标要接近1万辆。豪华车从3年前起步到现在要有这样的突破，很不容易。
别克今后会继续强化。在这3个品牌下面引入那么多车型，而且做活，新的车型不断脱颖而出。萨博这个品牌现在也开始越来越有影响力。
第二个转变是，这3年实际上最重要的不是销量多少，重要的是从引进平台到全系列多个平台同步开发的转变。过去我们是每年推一个车型，把别的国家已经生产的车型拿到国内本土化以后投产，而现在是全球车型同步开发，同步投入生产和销售。
第三个转变，是整个企业管理上的转变。因为多品牌全系列战略拉动了我们整个的组织转变，变得更加开放，更加融合在全球的运作当中。像现在的物流系统、信息系统、开发系统、技术中心，都是全球的、国际化的概念。
当然，我们在全球保留了我们本土化的优势，比方说开发、采购、营销、信息系统，我们都是在全球先进理念之上，针对中国的实际情况，吸取全球先进经验，整合先进资源进行本土化。这也是一个深刻的转变。
第四个转变，是我们所有的管理团队所感受到的企业文化、管理理念的突破和提升。在这3年里，具象的改变有很多，比如从过去的单一品牌、单一工厂运作到全系列、多品牌、三地生产，还包括技术中心、全球同步等等，随着这样一个复杂的改变，上海通用的整个文化、管理理念、水平也得到了突破。
我们现在提出一个口号，从挑战“极限”到克服“局限”。我们过去在不断提升我们的效率，挑战自己的极限，比方刘翔110米跨栏12.88秒是“极限”，但如果现在发明一个有助力的跑鞋，刘翔可能就突破他的“局限”了，可以上升到6秒了，一步跨两个栏。现在从管理角度来说，光提升效率还是不够的，总有极限。怎么样从观念上打破，突破“局限”，你就能够到另外一个境界了。
比方说我的物流部门。物流在车上是反映不出价值的，客户不会因为你这个车的物流费用是3000元还是2000元而决定买不买。所以，物流经理不能说今年一部车3000元物流费，明年降到2000千元就不错了。而是应该从零开始往上加，为什么这个车上要加10块钱物流费？你说工人搬了一下，那这个工人是不是需要搬这个距离呢？能不能把生产线靠近工人，就不用搬了？
这就是两种想法。一种是从3000元往下降，一种想法是从零往上加，顶多加到1500元，那比你3000块钱降到2000块要科学得多。
6. “绿动未来”是下一个制高点
下一个制高点，我认为就是新能源技术。一个汽车企业如果不在这个上面有所突破的话，是没有希望的。技术上的突破，尤其是在新能源技术，上海通用走在前列，今年年初我们就提出“绿动未来”。主要围绕着我们产品、工厂的环保技术，体现我们对绿色的责任。
我们刚刚发布了君越的混合动力车型，是一个消费者完全可以接受的价格。我们采用的混合动力是一个比较简单的模式，但是能够产生最精益的效果。使用这种技术后，君越可以省油15%，在城市工况可以省20%以上。
上海通用第二步就是插电的电动车。电池、电动机加一个辅助的汽油发动机。插电充电后现在可以跑40英里(约65公里)以上。小城市40英里上下班足够用，到家后充电，明天上班又能开。
这个车跑到外面去怎么办？有一个1.5升小发动机，带一个小油箱，用于发电。比如我走到还剩下11英里的距离时，开始发电。发电以后，这箱油加上40英里，总共可以跑240英里，大概三四百公里。换句话说，我今天如果不是上下班，我要到南京，从上海开了一半就开始充电，开到南京。在南京充上电，再加满小油箱就可以开回来了。
充电设施也没有问题，比如小区物业负责在车库里给你装一个电表，每月收费，操作非常简单。而且在加油站也能提供充好电的备用电池，就跟手机电池一样，换一个备用电池。或者你愿意带一块备用电池，这样行驶里程就不是40英里，而是80英里了。插电电动车通用汽车已经准备量产。
现在这一款君越所配备的混合动力系统在美国从2006年开始卖。另外通用汽车也有传统意义上强混合动力，节油50%以上。但是我们的目标是希望电力驱动，就像通用VOLT的EFLEX这样的系统，在美国是2010年量产，瓦格纳在今年的北京车展上也宣布，中国会是除了美国之外新一代电动汽车在海外最早上市的国家。电动车现在基本上用镍氢电池，现在充电时间还比较长，如果充电时间能够缩短就还好些。
然后就是氢动力，也是将来的一个终极目标。因为它的排放为零，没有污染。氢燃料电池车，通用已经推出第三代，通用现在在华盛顿、纽约跟洛杉矶三个大城市推出了100辆氢燃料电池车，招募人做一年的试车。
我们的产品规划主要是3个阶段，一个是现有的燃油机，就是发动机的改进，在现有的基础上改进，提高燃油效率。像2.4升智能发动机、乐骋1.2L的S-Tec发动机等。再就是混合动力，包括明年要推的强混。接下来就是电动车。这些都是有时间表的，2010年很快就到了。
其实不单是新能源，还有新技术，我很想把汽车的钢铁车身给换掉。当代汽车厂的三大工艺——冲压、车身、加上油漆，都是为了钢铁车身。那我们能不能使用塑料制造车身呢？这种车身工艺流程简化，材料是可以回收的。这些方面蕴含着巨大的技术突破的机会。
通用汽车的技术储备很多，从上海通用这个企业的角度来说，竞争应该要转移到更高的层面。大家在拼销量、拼每个区域的市场占有率；我认为被人家赶上点销量也没什么了不起的，关键是把竞争提高到更高的层面上。
我们从2005年开始连续3年销量第一，我觉得没什么好夸耀的，因为销量第一并不说明什么根本问题。
现在我最在意的，是应该筹划在技术特别是新能源技术等更高层次的竞争，在提升公司的综合竞争力和可持续发展上的努力。
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