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双品牌:兄弟还是对手?

作者:
管宏业
时间:
2014-12-22 16:54:57

      采用“一个集团、两个品牌、共用平台”战略的汽车企业不在少数,从标致/雪铁龙到现代/起亚,从大众/奥迪到丰田/雷克萨斯,甚至国内的上汽集团也开始营造荣威/名爵的双品牌布局。

  双品牌共平台布局的优势很明显,节省研发生产费用、挤占竞争对手空间、分散市场风险、彼此相得益彰......采用这种布局的上述跨国企业,规模最小的标致雪铁龙也在全球车企排名第6。毫无疑问,采用双品牌甚至多品牌,正是企业做强做大的捷径。

但双品牌并不等于双保险,一旦布局失误,则难免左右互搏,互相倾轧。就像坐跷跷板,此消方能彼长。

值得警醒的是,类似迹象已经在国内出现端倪。就在C4/307之前,PSA集团内另一对共用平台、不同品牌的车型C2/206表现不尽如人意。2008年上半年,C2和206加在一起的销量不足1.5万辆,而它们的竞争对手Polo一款就超过4.6万辆。PSA集团所期望的1+1>2的双品牌意图初期落空。

  双品牌尝试中出现的“竞争>合作”问题不仅困扰着后续的307/C4组合,在另一个跨国企业现代/起亚集团中更是表现得有过之无不及。

  从低端的雅绅特/锐欧组合到中级车索纳塔/远舰,再到SUV车型途胜/狮跑,现代企业在国内的每一对车型都是相生相克,令韩国人沮丧的是,原本设计是相互扶持,共同做大市场的双品牌,在中国市场却彼此成为最大的竞争对手。

  从设计之初来看,一个集团内,两个品牌应该是相互补充、互不干扰状态下的产品交叉竞争关系。但两个品牌车型如果在同一市场的相互竞争如同内部争斗,大家不能合力对外,结果只能是两败俱伤。

  “你可以说标致和雪铁龙是一家,也可以说不是一家,这正是PSA一个集团两个品牌的策略,在市场上它们是两个完全独立的品牌,某种意义上互为竞争对手,有不同的销售网络,不同的商务运作,不同的产品,但它们确实又是一家,这体现在对整个市场的战略规划上面。”雪铁龙中国商务部的一位人士告诉记者。

“双品牌战略的核心是错位竞争。”资深车评人钟师认为。错位竞争能够在市场上收获双份回报,但这取决于双品牌在市场定位上存在差异,并能够涵盖两种不同取向的市场需求。”

  此外,即使双品牌能够实现差异化特征,其所在的市场还必须能够满足差异化特质所能够承载的市场容量。对相互竞争的双品牌汽车而言,要使其涵盖的市场需求都有一定规模,却并不是在每一个市场都能实现的。

  实际上,无论是标致/雪铁龙所在的法国市场,还是现代/起亚所依托的韩国市场,由于市场竞争充分,市场需求取向千差万别,培育了差异化品牌特征的土壤。更由于这两对品牌在合并前都是独立存在的品牌,分别是由现代兼并起亚,标致兼并雪铁龙形成的双品牌格局,因此从历史、文化、消费传统而言,实现双品牌差异化竞争并不是难题。

但对中国这样一个刚刚迈入汽车社会的成长中市场而言,市场需求的多样化固然存在,但这种多样化的水平是有限的。

更多的情况是,不同的市场需求中会有一种需求一枝独大,压倒其他消费取向,形成市场效应。这是不成熟市场的典型特征,即市场消费的随机性。这样一来,看似完备的市场布局,却面临着失去重心的危险。这就使得错位竞争的双品牌战略与国际市场上比起来,效果会大打折扣。

  反观大众/奥迪,丰田/雷克萨斯集团,它们的情形又不相同,由于各自定位突出,品牌特点鲜明,形成高低搭配、错落有致的战略格局,即使是在中国,消费者也可以有效区分双品牌的品牌内涵。与此相比,标致/雪铁龙与现代/起亚模糊的定位差别、相近的产品特质则让消费者难以适从。

  但知易行难,双品牌差异化竞争看似简单,实际操作中并非易事。同一集团,不同品牌、定位相近的两个产品,想要避免市场上的内耗,实现相得益彰相辅相成,着实是一个难题。

  差异化趋同  PSA失意

  PSA决定在中国再赌一把。

  尽管之前它所采用的“一个集团、两个品牌、共用平台”的发展战略在法国取得了成功,但自从将其移植到中国后,却迟迟没有开花结果。雪铁龙C2和标致206这对卵生组合非但没有形成双保险,却彼此成为对方的桎梏。

这一次,PSA不再遮遮掩掩,不但先期将标致307的两厢车型引入中国,随后不久又把雪铁龙C4一并拿来,将这对定位类似、风格趋同的两厢紧凑型车原汁原味地展现给中国消费者。这一次,意志更坚决的PSA又将收获怎样的惊喜或失望?

  “双保险”失效

  “在推动PSA走向全球发展历程中,双品牌战略起到了巨大的作用。现在标致雪铁龙在中国采取了同样的战略,我们对前景是看好的。”在C4上市后,雪铁龙中国公司商务部的有关人士这样评述。

  PSA在全球推行的“双品牌、共平台”策略,由其前任总裁佛尔兹首创,现任总裁斯特雷夫继承并完善发展。在PSA旗下,从紧凑型车标致206和雪铁龙C2,到经济型轿车标致308和雪铁龙C4,直到高档车标致407和雪铁龙C5,都是双品牌战略的典型模式。

这种布局,曾经引起广泛争议:无论是标致还是雪铁龙,二者定位基本重合,彼此之间还存在一定竞争。二者是优势叠加,还是此消彼长?

  “一般观点认为,自己跟自己的品牌竞争,容易形成内伤,其实并不尽然。如果两个品牌经营得好,尤其是将细分市场规划好的话,这两个品牌互补的效果要远远大于竞争的力量,可以使企业获得更大的市场份额。”一位业内人士说。按照PSA官方此前对双品牌的定位区分,雪铁龙趋于运动、时尚,标致更加典雅、传统,由此形成的双品牌战略互为补充,相辅相成。往更远处追溯,PSA双品牌的形成,很大部分是历史造成的。

  1976年,标致汽车公司兼并雪铁龙后,将公司架构变成了标致雪铁龙,即PSA。集团自成立后,就实行了“一个集团、两个品牌”和“共用平台”战略,并取得了极大成功,从而在跨国汽车集团中独树一帜。从1998年至2002年,PSA对旗下标致雪铁龙品牌进行梳理,双品牌特点更加鲜明,PSA也进入快速发展期,5年间产销增长55%,成为欧洲排名第2、世界排名第6的跨国汽车集团。

国内消费者对PSA双品牌的初体验来得更晚一些,直到2006年雪铁龙C2上市后,与标致206的双生关系自此形成。但遗憾的是,由于此C2非彼C2,在引入中国后,雪铁龙对C2做了适应性改进,致使这对双子座车型除了品牌标识和车身外形不一样外,定位、卖点都非常类似。二者的联系早已远远超出PSA“共平台”的内涵。

  虽然PSA此前在国内已经形成标致307、雪铁龙凯旋这样的双品牌组合,但由于二者定位不同,各自为战,没有形成PSA所期望的双品牌效果。但另一面,由于彼此距离甚远,也避免出现了相互倾轧、彼此争抢市场的恶果。

  引入206/C2组合, PSA的意图是,像它在法国那样,形成双品牌协作共同御敌,再次实现1+1>2的设想。但结果却大相径庭,惨淡的销售结果地给PSA浇了一盆冷水。2008年上半年,206/C2组合非但没有超过它的老对手大众Polo,就连该级别车型的前3都没有进入。事后看来,PSA的双品牌战略并没有错,错只错在当初C2引入中国时发生了变形,导致206和C2的边界变得模糊,性格、定位趋同的两款车型共同拼抢同样的客户和市场,相互间的侵蚀和消耗也就并不意外。

  再试双品牌

  第一次双品牌尝试的失败让PSA认识到,为了国产化改款而损失各自品牌的不同内涵,导致车型趋同相互牵制的结局实在是得不偿失。差强人意的凯旋和此后并不成功的C2为雪铁龙的中国化改型蒙上了阴影,所谓的国产化适应性改造并不总是能够取得成功。一位业内人士认为,今后全球化的趋势决定了中国需要与国际车坛接轨,差异化将越来越小,消费者更加喜爱原汁原味的车型,所谓专有的中国车型必要性不是很大。

  PSA原先的产品引进策略却并不如此,三厢307、C4拉长后的凯旋以及206版C2,都是在原版车型上做出加减后的中国车型,虽然迎合了一部分市场需要,但失去原汁原味味道后的变型车却受到不少消费者质疑,更重要的是,这彻底打乱了PSA原先双品牌所强调的差异化布局和产品特征。

  也许正是悟出了这个道理,PSA在中国的产品策略进行了调整,原汁原味成了新的产品特点。2008年年初,在经历近4年不断指责之后,两厢307终于在千呼万唤中出炉。

  就在日前,与标致307出自同一平台的雪铁龙C4世嘉再次启动了PSA双品牌、同平台的征程。要通过双品牌战略续写辉煌,就必须做到,首先是努力让不同品牌的汽车从外观上看完全不一样,在这点上,雪铁龙C4和标致307在外观上就很不同。

C4世嘉问世,与标致307在中级车市场上形成了兄弟相争的态势。这也一直是PSA在国际市场上的一贯打法,C4与标致307的较量将成为真正贯彻和检验PSA双品牌战略意图的首对车型。C4和307联袂出击,表明PSA对标致206和雪铁龙C2此前的失利并不甘心。行销法国的“双品牌、共平台”策略为何到了中国就成了淮南之橘?一个很大原因就在于,来中国变了味后的C2改变原先双品牌的差异化特征,这正是犯了双品牌的大忌,兄弟阋于墙,看起来也就在所难免。

  双品牌战略是PSA的企业特色,更是重要的市场战略,有效性实际上已经被PSA在全球市场上的业绩所证明。尽管307上市已经超过5年,但时至去年退市前夕,307在全球市场销量仍然同比明显上扬,而今年上半年,C4也同时保持着超过3%的增幅。从标致307和雪铁龙C4身上可以看出PSA良好的双品牌差异化布局,标致307偏重家用,雪铁龙C4偏重运动,两者市场定位和目标人群都有所错位,在相互竞争的同时,又相互补充,满足不同需求取向,从而涵盖整个市场区间。正是基于这种互补的错位竞争关系,C4和307才能在市场中分得各自的一杯羹而相互并不干扰。

  新品策略待考

  保持双品牌产品的本来面貌,即使在向其他市场的移植过程中,避免破坏二者的差异化特征,是双品牌布局成功的必要前提。但这还不够,此前PSA在华双品牌战略失意的另外一个重要原因就是,在国产化产品上没有与时俱进。

  在产品的全球同步化方面,日系企业值得借鉴,从一汽丰田卡罗拉到东风日产新天籁,基本都是同步甚至早于其他地区市场引入中国,这一方面是企业顺应中国汽车消费升级的需要,更是企业看重中国市场的表现。

  相比之下,无论是PSA在中国目前主打的标致307还是206,在欧洲都已属淘汰产品,欧洲已经早早推出换代308和207。国内消费者对新产品的呼声也一直很高,但是PSA一直不同意引入新款产品,并声称成本过高是阻碍新产品引入的主因。但从日系车厂和其他公司的新品上市案例来看,这显然是推脱之辞。

  双品牌的魅力在于差异化下的协同作战,如果不能保证产品常变常新,保持国际步伐推陈出新,让市场有新鲜感和吸引力,那么差异化便无从谈起,双品牌也就失去了发展的根基。

  现代起亚?攘外需先安内

  伊兰特与赛拉图,途胜与狮跑,索纳塔与远舰......在一个不太了解汽车的人看来,它们正是旗鼓相当的竞争对手,很难想像它们所代表的现代和企业品牌同属一个公司──韩国现代汽车集团。实际上,从它进入中国开始,现代汽车就不断面临着左右互搏的困扰。

  这也难怪,现代、起亚在10年前还是花开两枝,两家企业不仅毫无关系,甚至产品针锋相对,只是在亚洲金融危机的打击下,起亚汽车这个韩国资格最老的汽车公司,迫于无奈不得不“下嫁”现代汽车。时至今日,在韩国现代/起亚总部,历史形成的现代派和起亚派还会暗中较劲,互不服气。

  当然,必须承认整合后的现代汽车集团相当成功。按照现代汽车董事长郑梦九的规划,现代品牌车型整体设计趋于保守,稳重而成熟;起亚品牌车型则把潜在购车者锁定为年轻、动感、激情的时尚人群。

  凭借现代和起亚双品牌的互补优势,现代集团在韩国本土市场占有率超过70%,占据绝对垄断优势。而在进入美国市场20年后,现代起亚将它在美国市场占有率提高到了6.6%,这是1985年韩国现代汽车进入美国以来创造的最好成绩。

  在进入中国后,同其他多品牌汽车集团面临的难题一样,现代也面临着如何整合资源、协同发力的问题。但是令人遗憾的是,现代和起亚在中国更多表现出的是一种竞争关系,除了在产品层面,伊兰特与赛拉图、途胜与狮跑、索纳塔与远舰这些车型共用平台之外,双品牌在营销和市场策略上并无任何联系。不仅如此,在品牌传播、产品宣传和消费者定位上,双方互相把对方当做自己最大的竞争对手,完全形同陌路人。

  同质化之忧

  对于诸多采用双品牌的汽车企业来说,一大初衷就是摊低研发成本,共用平台。在这方面,现代起亚还是做得颇为成功,甚至有些专制,无论是在中国还是美国,现代起亚和为它配套的供应商都有着鲜明的韩国色彩,采购、物流都采用固定的韩国伙伴,这一方面降低了经营风险和成本,成为韩系车迅速获得成功的一个重要原因,但另一方面,却在激烈的市场竞争中,直接留下了反应速度偏慢和成本控制难降的弊端。

  尽管现代企业已经成为闻名世界的大企业集团,但不可否认的是,相比通用、大众、丰田等老牌厂家,现代企业还是有差距。这首先反映在现代企业的产品线上,由于研发实力、资金背景等相对有限,导致现代起亚捉襟见肘,难以撑起庞大的产品线。

即使现代起亚在华分成了不同的产品组合,但由于二者在定位、性能和品牌文化上都过于相近,同出一个平台的伊兰特与赛拉图、锐欧与雅绅特、远舰与索纳塔也都是唇亡齿寒的关系,消费者难以体会其中的差别,往往会将二者视为直接竞争对手,双品牌战略很容易沦为一种恶性循环,无奈出现1+1<2的局面。

  据说,现代起亚在华初期曾经为现代和起亚制定不同的发展方向,现代主推中高端轿车,而起亚主推经济型轿车。但随着起亚品牌的中高级轿车远舰上市之后,所谓分工荡然无存。有经销店人士曾经直言不讳地告诉记者,现代和起亚除了商标、售价和配置不一样外,其他完全一样。就连企业员工也这么认为,普通消费者更难以分辨二者的区别。

  由于历史原因,现代和起亚双品牌采用的是并行结构,品牌特性相近,目标客户趋同,很难分清各自特点。此外,这种并行的品牌序列带来的一大问题是,难以形成大众/奥迪、丰田/雷克萨斯那样的高低搭配、错落有致、上下通吃的格局。双品牌同质化竞争,自然内耗大于共同御敌。

  定位之困

  除了难以梳理的内部关系,摆在现代/起亚面前的一个共同难题是,如何将它在中国的品牌定位。与它在韩国一家独大,双品牌垄断市场不同的是,现代/起亚在中国面对的可谓是全世界最激烈的竞争。

  下至雅绅特/锐欧,上至雅科仕/劳恩斯,现代起亚在国内每个细分市场都面临强劲对手,特别是在曾经占据领先地位的经济型轿车市场,国内自主品牌在逐步壮大,其无论在车型还是价格上都有了长足的发展,它们已经追近甚至赶超了以现代起亚为代表的韩系车的优势。

  让现代起亚一直耿耿于怀的是,它在中国始终难以撬开中高级及以上级别车型市场的大门。实际上,无论是索纳塔还是远舰,车型技术丝毫不落后同级对手,在美国也取得不错的销售成绩,但由于品牌美誉度和影响力偏弱,现代起亚在这个领域一直难有起色。

前有其他强势品牌挤压,后有国内自主品牌追击。再加上双品牌间若隐若现的同门竞争关系,现代起亚在中国面临的多重压力一时难能缓解。

  整合之患

  抛却品牌本身的同质化倾向不谈,现代起亚各自在华的合资企业也没有形成合力,导致二者渐行渐远。由于合作伙伴分属不同利益集团,合资双方之间存在着激烈的竞争关系,双方的分歧远远大于共同利益,也就不太可能形成合作。

实际上,现代和起亚在华发展非但没有协同合力共同发展,反而屡屡出现相互拆台的迹象。2004年,就在起亚品牌中高级轿车远舰下线前一周,与它同平台的现代品牌汽车索纳塔整体降价10%。以至于远舰上市仅一个月就大幅降价近4万元,这种反常的情况在中国汽车市场实属罕见。据悉,现代索纳塔降价之前,曾经知会起亚方。但由于起亚韩方人员主导远舰价格,依然坚持高价入市,结果大败而归。

  谁也没有想到,远舰首先受到的是来自同胞兄弟的打击,媒体和消费者此后也就专门将二者作为对比──不是合作伙伴,而是竞争对手。

  记者曾经从一位北京现代汽车人士处获知,北京现代曾出于节省成本的考虑,有意向与起亚同享研发和零部件等平台,但出于自身利益和扩大市场的考虑,这个建议并没有被韩方人员采纳。目前现代与起亚在产品研发和零部件供应等各方面已经分开,双方使用独立的发动机供应商和物流供应体系。对于一个连零部件供应和物流配送都难以共享的双品牌而言,合力已经成为奢望。业内人士评析,在华发展的现代起亚“双品牌”格局早已是名不符实,两个品牌车型在同一市场的相互竞争竟然远大于相互协作,如果长此以往,现代汽车集团很可能面临双品牌割裂、两败俱伤的窘境。

  还好,韩国总部方面已经意识到事态的严重性,在全球范围内对双品牌进行了更细致的梳理和划分。二者的定位和品牌内涵开始清晰。现代的品牌口号为“Drive your way”,起亚汽车的品牌口号为“The power to surprise”,按照现代集团中国的解释,现代品牌更加自信时尚,起亚品牌更加年轻动感。虽然现代和起亚不是“结发夫妻”,但既然已经走到了一个屋檐下,如何降低内耗、一致对外才是发展的根本,这也是双品牌双赢的关键。

 (作者/管宏业)【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件,版权为汽车人传媒所有。欢迎转载,请务必说明出处及作者,否则必将追究法律责任。

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