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浅论4S店集团化管理模式

作者:
王伯韬
时间:
2014-12-22 16:54:20

     

2007年,中国汽车的年产量达到了880万辆,拥有比较规范的汽车4S店约1万家。我国汽车销售4S店的投资者,从机会投资阶段,发展到了目前具有“更清晰战略和缜密计划”的理性投资阶段。这个阶段出现以下几个主要特点:

       1、投资者不再盲目建店,而是更加关注投资回报率;

       2、投资者趋向于追求较高档次的品牌;

       3、业内的老牌经销商,趋向于追求较大的经营规模,以提高抗风险能力和综合投资回报率;

       4、投资者不再采用单一的向制造商申请建店的投资模式,而是采取投资建店加兼并的形式,甚至出现了接受其他4S店托管的投资模式。

      正由于以上原因,汽车4S店的集团化趋势越来越明显,出现了很多由汽车4S店组成的企业集团。大的集团有上百家4S店,如新疆广汇,小的集团也有4-5家。这些集团化公司的4S店,中小型一般分布在同一城市或者同一行政区域;大型公司则分布在若干个省市,如新疆广汇和长久汽车投资公司等。由于以上原因,汽车4S店集团化的管理模式,成了业内共同探讨的一大课题。

      不同管理模式对比

      首先根据集团化管理理论,一般集团化管理有3种模式:营运管控模式、战略管控模式和财务管控模式。右表(上)是3种模式的优劣对比。

4S店集团管理究竟采用什么模式,首先要弄清4S店集团化管理的目的和4S店的营运特点。

      4S店的营运特点有哪些?首先每个不同品牌的4S店有不同的制造商品牌文化、品牌推广标准,以及不同的工作流程标准,并且使用的信息管理系统也不相同,营销特征和商务政策也不相同。业务很相似,但相关性不强,营运非常独立,业务并立。换句话说,4S店之间完全可以实现老死不相往来的独立的并行运作。其次,由于4S店的业务有很强的相似之处,所以很多社会资源完全相同,例如保险服务、上牌服务、银行服务、精品装饰等。第三,4S店一旦成立后,经营管理方面的工作相对简单和程式化,4S店管理团队的最终目的是提高本店的资源经营效率和团队建设、复制能力。

      根据以上分析,汽车4S店的集团管理特点,比较适合于财务管控模式。但由于多年的实践表明,单纯依赖财务管控,并不适合中国4S店集团化管理的实际情况,因此,笔者认为战略管控模式还是比较适合的。汽车4S店集团化管理要解决的问题很明确,第一,要解决集团本身的投资发和发展的战略问题;第二,要解决本集团品牌和企业文化建设问题;第三,要解决集团核心团队打造的问题;第四,要解决社会资源效率整合和发挥的问题;第五,要解决4S店营运效率问题;第六,要解决4S店营运纪律问题。

      管理模式差异分析

      不同企业对于解决以上问题的侧重点不同,才是造成目前各4S店集团管理模式差异化的真正原因。例如,解决集团投资发展战略问题,有的以集团投资发展部门为主,下属4S店不参与的原则;有的则把集团投资发展部门当做研究和制定市场战略规划的主体门,而整个战略的制定和实施要由各个4S店总经理组成的战略委员会来完成。右表(下)是管理模式的差异分析。

由此表可以看出,4S店集团化管理的模式,可根据不同企业的不同情况来建立。其实没有行与不行之分,只关乎集团资源的营运效率的高下。笔者建议集团公司尽量强化和做好发展战略、核心人力资源和财务监控方面的工作,尽量减少具体事务性的工作的干预,以提高整个资源营运效率。根据以上原则,对于较大的管理集团,笔者建议模式如下:

      投资与战略委员会:由集团总裁、4S店总经理组成,定期研究集团的投资战略、发展方向和投资模式。秘书处(小型集团公司可设战略管理专员)负责起草文件、提出方案,并监督执行之。

      品牌及文化管理委员会:集团总裁、各4S店负责品牌文化建设的主管。定期研究集团公司文化、品牌建设的发展方向和问题。秘书处(小型集团公司可设文化管理专员)负责起草文件、提出方案,并监督执行之。

人力资源部:负责集团人力资源、4S店总经理、副总经理和财务经理等核心人力资源的管理。

      营运管理部:负责经营预算监控、4S营运培训与提高指导、社会资源的整合等。

      财务管理部:负责集团整个4S店的财务监控、集团融资、财务资源配置、年度审计等。

      对于4S店的集团化营运来说,笔者以为,集团公司要坚持“有所为,有所不为”的原则。凡是4S店销售店内的正常经营活动一般由4S店的团队负责,而全局性的工作,则由集团公司负起完全责任。但不管用什么形式,必要的监控是必需的,特别是4S店的财务纪律方面的监控工作。

(作者/王伯韬)【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件,版权为汽车人传媒所有。欢迎转载,请务必说明出处及作者,否则必将追究法律责任。

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