尽管区域营销已经不是一个新名词，早被食品业、IT业、电子业广泛运用，但在中国汽车发展的数十年里，它并没有淋漓尽致地发挥应有作用。由于每个地区、每个城市甚至是某一个团体和组织对产品和品牌的理解、看法都是不一样的，根据不同区域来做不同的行销方案，是每个汽车企业都要面对的实际问题，也是在实际销售中提升销量的关键。在刚刚过去的一年里，我们可以发现，这一营销手段在汽车业有了更实质性的应用，并且逐渐成为趋势。一汽-大众首先成立了区域销售事业部；北京现代也开始增加销售区域数量；奇瑞建立联合品牌汽车城；广州本田成立营销本部，加强各地商务代表处的职责。目的都是为了加强区域销售的能力。各厂家的种种动作表明，中国汽车产业已开始进入区域营销阶段，可以预见的是，未来谁在区域销售中夺得头筹，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
经销商的心病
随着中国汽车产销数字持续高速增长，汽车经销商们也如雨后春笋般迅速扩张。然而经销商的营销经验不足，管理、技术、服务等方面的专业汽车人才缺乏的弊端逐渐显露，这就需要厂家提供支持和帮助。不过，由于有些厂家不但不能提供合理的技术支持和人才、服务等培训，而且难以保证完整地贯彻自己的规范标准，缺乏可持续性的规划，区域市场管理混乱无序成为了经销商长期的心病。而且，目前执行的《汽车品牌销售管理办法》赋予了厂家对销售的高度控制权，形成厂家的强势地位，却难以保护经销商的利益，如果4S店因经营不善关门倒闭，那么所有损失都会由经销商自己承担。
“几个月前，这里的吉利品牌经销商已经退出。由于原先的位置要建设地铁十号线，中联市场正式搬迁，新车交易市场搬到了花园桥以西的玲珑路北侧。照常理来说，新中联的地理位置交通更为便利，不知道为什么反而销量上不去了。”这是北京中联汽车交易市场的管理人员对《汽车人》倾诉的一个疑问。
从中联汽车交易市场某品牌二级经销商负责人处，《汽车人》得到了答案：“最近一段时间，很多低端轿车品牌经销商都难以维持。主要是由于汽车生产厂家管理混乱，巴掌大一个小区域内有好几家经销商，而且一级代理与二级代理权责不明，价格也是混乱无章，售后互相推卸责任，这样很容易引起消费者、经销商和厂家纠纷不断。”
由此可见，某些厂家为增加销量拼命扩张销售网络的同时，没有做符合实际情况的市场分析，布点过多造成了同一区域同品牌经销商竞争的局面，不仅浪费了4S店资源，还形成了多家4S店都吃不饱的局面。销售网点过于密集，导致客流分散，本就惨淡的生意雪上加霜，而为争夺客户、争取销量，区域内同品牌经销商之间相互低价竞争，不但导致经销商没有利润，渠道受挫，品牌形象也随之下降。
相关资料表明，全国得到汽车厂商授权的4S店将近2万家。而在中国汽车产业产销量和汽车企业利润连续数年增长的同时，中国每年有近一半的汽车经销商处于亏损状态，有的地区甚至7成的经销商只赔不赚。
其实，种种问题，在中国各地区市场中都常见到，厂家也并不是没有意识到，但从上述情况来看，厂家区域营销管理缺乏并不是惟一的原因。经销商受规模、实力、自身素质、管理水平和经营意识等因素的影响，没有能力去避免区域市场中的种种弊病，而即使是强势的汽车品牌厂商，也会出现价格混乱的现象。要解决这些问题，需要有更强控制力的营销管理模式，还需要企业在区域营销上把工作做精细。
网络变革
正是基于这样的原因，一汽-大众去年一整年的营销变革就是为了根治这些顽固的弊病。
传统上，一汽-大众的势力范围主要集中在北方地区，华南市场一直处于边缘区域。不过由于华南市场消费潜力巨大，是众多汽车企业重点争夺的区域，这也使一汽-大众产生了扩大华南市场份额的动力。
因此，一汽-大众在营销体系变革中设立了集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身，以广东为主的华南战略业务单元，并进一步投资成立了广州品牌体验中心。
对于种种在经销商管理上所出现的问题，一汽-大众强调事业部各职能间的体系对接，各部门协同作战，针对经销商管理现状有针对性地进行全面提升。
在一汽-大众营销体系变革之后，华南SBU重点加强了经销商的营销能力，公司也加大了营销投入来提高品牌影响力。随着新宝来、速腾以及迈腾的相继上市，一汽-大众的产品线越来越宽，几次价格调整后，产品性价比也越来越突出，为提升销量奠定了基础。
由于一汽-大众的优势在于产品技术和品质，因此同盘踞在广东的日系车竞争主要手段是靠服务取胜，而GEC则从多角度提供购车服务以及对车主的生活服务。
为了应对市场价格波动和集团消费需要大笔垫资的需求，一汽-大众去年在华南还推出了无忧租赁计划“享车易”。这个以免首付和低租金为特点的国内首款融资性租赁产品，包含 全方位的车队管理服务，其中包括打包代理上牌费、保险、日常保养及维护费用，十分人性化。
2007年，一汽-大众总计销售45.83万辆轿车，在中国汽车企业中销量第一，数字证明一汽-大众在组织经营理念、工作方式、经销商管理、企业文化等方面努力改革后的成绩，而曾经在中国濒临亏损的大众汽车，也从中国区域市场上的营销变革中受益匪浅。
不过，一汽-大众在华南市场仍有很多工作要做。一汽-大众供给深圳市场的货源并不充足，缺货率较高，制约了其在深圳市场的发展，这也说明对华南市场的重视程度仍然不够。华南的一汽-大众经销商们都在期待能够得到一汽-大众在产品资源投放上的倾斜，而不是采用全国一体化的投放方式。
大众汽车集团(中国)总裁兼CEO范安德曾经讲道：“做好区域营销，就能做好整个中国市场。在德国那样一个相对很小的范围内，属于大众汽车品牌的工厂就有9家，奥迪有两家。它们都有各自的特点，分布在不同的地区，互相协调。中国这么大，地区的差异化更大，更应该注意区域管理。”
目前，在组织架构上，一汽-大众结合区域营销的工作重点，按市场特征重新把区域划分为四个事业部，进一步精简合并，突出核心职能。并且结合事业部战略重点，推行决策前移，更强调区域的“整体经营”理念，使各区域的决策与执行更紧密地结合。
一汽-大众销售公司总经理苏伟铭还告诉《汽车人》，要继续对营销网络进行改进，这个改进是一个长期持续的过程：“大众还会在营销网络方面做更大的改进，以提升经销商的价值。从对员工的培训、言谈举止到外观形象甚至到整洁程度，还有店面外观和室内布置都要改变，不久后新的大众汽车经销商将展现在人们面前。”
与此同时，北京现代也在悄然打造新的网络，整理区域营销架构。在经历了卧薪尝胆的调整年之后，北京现代重新划分了销售区域，销售大区由原来的7个区、3级管理体系设置调整为9个区、4级管理体系。
这次调整不但可以让北京现代更好地了解当地市场的特性和消费者需求，制定区域化的营销和服务策略，也可以提高经销商对当地用户的服务质量。同时，借大区调整的契机，北京现代还扩大了对特约店融资的支持力度，扩大消费信贷的支持范围，着手调整商务政策体系，加大在三、四、五级城市的市场网络密度，期望在不同的区域市场更精准地寻找目标客户，以使今年各产品销量有所提升。
差异化中寻找精准
其实，区域营销的优点不仅仅在于帮助企业强化终端市场的控制力，还体现在其能通过精准反映市场信息使厂家快速应变，提高服务质量和获取信息灵敏度，以有的放矢地投放和改进产品，促进销量，提升品牌魅力。不同区域的消费者选车的看重点是不一样的，汽车厂家只有根据各地消费者的特点，有针对性地去做销售战略，才能取得理想的效果。比如，北京人买车要面子重外观；成都人买车的时候更看重省油、故障率和综合使用成本，比较会算经济账；山城重庆的道路狭窄且上下坡路比较多，因此，他们买车既看重车的外观同时关注车的操控性；地处东南沿海、经济较为发达的浙江，买车时会更加理性一些，口碑传播最能影响他们的选择；广东人则更实际，他们看重的是车的价格东风日产市场销售总部副部长陈斌波曾不止一次强调区域化营销：“只有区域化才有差异化，在差异化里才能够找到精准市场。“美国市场和中国市场一样广大，日产在那里的专营店营销却比我们做的灵活得多。它们并不是按照厂家统一的部署去做，而是在大体一致的规划下，因各地情况不同，形成更多的差异化。目前，中国市场是一个梯级转移的市场，各城市和地区的汽车市场成熟度各有不同，只有差异化营销才能切合当地的实际。”上海大众在将斯柯达品牌重新引入中国市场的时候，曾就其在不同区域的品牌形象做了一系列的分析和营销策略。斯柯达是个拥有百年历史的汽车品牌，来自欧洲腹地的捷克，曾经凭借捷克雄厚的工业基础而被认知为高档车品牌。新中国成立后的50年代，因为同属社会主义阵营的关系，有少量斯柯达的轿车及大客车进入中国成为高级干部的公务车和城市公交车，至今可能到博物馆中才能见到。此后它在中国的历史出现断层，直至90年代，大批通过易货贸易进口到国内的斯柯达轿车被一些先富起来的人们拥有。曾是华北东北地区主力车型，华北区域也有部分城市作为出租汽车使用过。但随着皇冠、日产等日本车型的引进以及斯柯达服役期限的无限制延长，加之易货贸易造成没有售后服务，整体形象老旧落后并且车况残破，逐渐在北方受众心目中形成非常不好的品牌印象。2000年以后，斯柯达中国总代理深圳市兆方机电设备有限公司开始在国内销售速派、欧雅以及法比亚三个系列，产品主要集中在广东、西南地区，而以北京为中心的华北也有少量销售。由于深圳兆方本身投入和传播力度限制，其传播只限制在广东地区、西南地区，并且只有销售，没有品牌传播，造成斯柯达在国内品牌地位低下，没有鲜明特点，价格水平尴尬。所以，上海大众因区域不同做出营销策略。在中国北方市场，企业要改变的是斯柯达严重的老东欧形象；在南部沿海市场，将车型作为完全的新品牌上市需要改变从前不温不火的形态，这个地区消费者心中，斯柯达品牌形象不鲜明，主要停留在“认识”阶段；而在中部市场，消费者对其知之甚少，是品牌重新定位的良好机会。于是，上海大众斯柯达先动用优势资源和营销手段占领上海市场，再逐步向长三角、北京等汽车主要消费市场扩张。荣威也是很好的例子。上汽全力打造的自主品牌荣威750进入市场之初，消费者对其还很陌生。荣威首先要面对的就是因地域辽阔带来的区域市场消费差异。因此，针对各地特点，为在市场推广、公关传播等方面进行最适合当地的品质传播组合，荣威特别成立了KBU小组（核心业务小组）。以实地考察，更深刻理解各地市场差异，将营销及品牌推广做得更为精细化。KBU小组发现，沿海地区消费者更容易接受新事物，因此侧重宣传英系车血统与高雅品位。内地消费者情况则比较复杂，或偏重面子，或讲求个性，或追求卓越动力性，因此在传递产品信息时在不同地区各有侧重。据全国乘用车联席会议最新数据，荣威750从去年3月上市销售截至年底，凭着一款V6车型，9个月的销量就达到了17346辆，牢牢占据了中高级轿车V6市场的前三甲位置。作为上汽荣威品牌的第一款车型，又是定位于高端采用V6发动机的荣威750，短短一年内已经成为国内第一款能够和合资品牌站在同一阵营的中国品牌车型，无疑，在第一年的品牌塑造和消费者口碑塑造方面，荣威取得了成功。当然，差异化还须以统一管理为基础。在全国来讲，应该是战略性地统一营销，但是在某些区域也应该以文化背景、消费习惯等不同特点，进行适应性的变化。“首先要统一营销，不统一那肯定没有规则，没有规则就不成方圆。”东风悦达起亚副本部长王敦明这样告诉《汽车人》，“但区域推广也是必要的，我们要在各个不同的区域里面，对不同人文特性和喜好采用不同办法。我们首先应该研究传统，把传统做成经典，在这个经典之上再找差异化，企业应该二者兼备。”
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