穿流的珠江，在历史的沉积中雕塑着那片肥沃的土地。当积累到一定时候，一切都只是一个过程，而不会有太多的意外。
根据最新数字显示,今年9月，广州的汽车产销量已经超过上海,成为国内汽车产量最大的城市。尽管对于具体的数字仍有争论，很多人认为两者究竟孰高孰低还不能定论，但一个不争的事实是，广汽集团以及广州的汽车工业正在受到越来越多的关注。
“在广州，一个以日系技术为特征的‘汽车产业集群’雏形已经形成。到2010年，广州汽车产业产能将达到130万辆，可实现销售收入3000亿元，广州完全有可能成为全国乃至全球主要的汽车产业基地之一。”广州汽车工业集团董事长张房有就曾经这样描述广州市汽车产业的发展现状。
在国务院发展研究中心的一份研究报告中，也将广州列为“一类汽车产业栖息地”，即可能形成具有国际影响的集群。在专家看来，广州将与上海、长春一道，成为中国最具潜力和影响力的汽车产业集群所在地。
中国汽车工业协会市场贸易委员会秘书长张伯顺进一步的表示，与上海着力打造领航企业——上汽集团不同，广州地区的汽车工业发展规划，更倾向于建立“产业集群”的模式。
还应该看到的是，在广州地区2006年55.52万辆的汽车产量中，广汽集团占到了35万辆，也就是63%以上的份额，无疑，广汽集团已经成为了珠三角地乃至整个华南地区汽车工业的领军人物。
这其中，广汽集团旗下两家合资企业，广州本田与广州丰田，前者在1998年广州汽车工业重新起步的阶段承担了主要角色，并用雅阁50万辆的总产量确立了在中高级车市场的地位。而2006年刚投产的广州丰田，更是用凯美瑞一款车型，就创下了成立一年半产销20万辆的记录。
再加上同在一城的东风乘用车公司（东风日产），让广州成为国内首个聚齐日本三大汽车企业整车厂的城市。2007年，预计在广州市生产的汽车数量将接近80万辆。此数字已经逼近上海，而将长春、武汉、重庆、天津等城市甩在了身后。
同时，以日系汽车企业的区域集中为特征，广州乃至珠三角地区也形成了一个庞大的日系零部件企业为主的集群。这与广州地区汽车工业的发展和汽车产业集群的形成互为因果，这个零部件产业集群，也与长春、上海、武汉、重庆等整车企业带动的汽车产业集群形成了对比，日系企业的集中、对盈利的良好预期等等特点，都打上了广汽集团鲜明的烙印。
虽然与一汽、上汽和东风相比，2000年刚刚重组完成的广州汽车集团还只能算是小兄弟。但是，就在这短短几年里，广汽集团用自己的方式实现了从点到面的跨越，从单纯依靠广州本田一个工厂，发展到乘用车、商用车、零部件并举，直至今日的自主品牌建设。可以说，广汽集团对于广州汽车工业的贡献已经不仅限于企业自身，更重要的是它直接带动了汽车产业成为广东省的支柱产业。
在广州市最新的整体汽车产业的布局中，广汽集团已经被作为重要依托，并且在其周围建立了多个汽车工业基地。广东省省长黄华华在2007年3月29日更提出“力争把广州市打造成全国最大的汽车制造基地”的目标。
中国汽车的下一个重心
应当说，中国汽车工业的发展，本身就是抓住了全球制造业产业链条转移的机会，而在这其中，具有资金、技术密集特点，同时又牵涉庞大上下有产业链的汽车制造业，无疑更成为关注的焦点。
但在广汽集团组建之时，面对的是刚刚黯然退市的广州标致，以及前途未卜的广州本田。况且在那个时候，“上规模”、“大投入”仍旧是中国汽车工业对发展模式的普遍认识，因此以3万辆规模起步的广州本田并不被人看好。
而当时的长春已经凭借着数十年的积累建立起了一个完善的汽车产业基地，上海也已在上海大众等明星企业的带动下，构建起中国最为活跃的汽车产业链条。这让当时处于“三大三小”之末的广汽集团和广州汽车工业背负了更大的压力。
十年间，广汽集团用自己的高速发展给出了最好的回答，特别是进入“十五”期间以来，广州汽车工业后来居上，成为华南地区汽车板块的领头雁。“十五”期间广州汽车工业产值年均和利润增长幅度均超过50%。根据广州市经济贸易委员会的数据，2004年汽车产量比1998年增长了28倍，产值增长14倍。2005年在全国汽车行业不景气的情况下，广州规模以上汽车制造业完成产值849.48亿元，同比增长34.2%，对全市工业增长的贡献率达25.4%。
随着而来的是巨大的带动效应。如今的珠三角地区已经成为中国除长三角地区之外，汽车产业群最集中的区域，在经历了历史上的长春、上海之后，广州正成为中国汽车工业的下一个重心。
在这个过程中，2004年2月可以视为广州地区汽车产业的分水岭，就是从这个月开始，广州的重工业产值首次超过轻工业，这其中的标志性意义不言自喻。
在广州市的“十一五”规划中，地方政府对汽车产业的部署是：发挥广州机械装备制造产业的优势，建立发展能吸纳、整合各种分散汽车器件生产能力的总成式配套企业，不断提高本地各类零部件产品加工深度和总成度。而中远期的发展重点是以引入为主逐渐发展自主开发高技术核心零部件产品。
落实到具体的数字，就是到2010年，广州市的轿车产量要达到130万辆，加上汽车零部件，将实现销售收入3000亿元。同时，广州市还希望能够以轿车为龙头，实现客车、专用车、特种车以及零部件的全面发展。
在这个规划的指导之下，目前广州汽车工业的布局已经基本形成：在北部以东风日产为龙头，以花都汽车城为中心；东部以广州本田为龙头，以广本第一、二工厂(增城工厂)、本田(中国)出口工厂和东风本田发动机厂为支撑；南部以广州丰田为龙头，以南沙国际汽车城为中心，包括番禺的自主品牌基地。
可以说，目前广州已经基本形成了汽车产业集群，成为汽车投资的热土。?广州汽车工业正是在广州本田的成功示范效应下，对其他日本汽车制造商形成了强大的吸引力。2000年，日本日产汽车公司与东风公司合资的轿车项目落户广州花都，同样发展迅速，效益显著。全部到齐的本田、丰田、日产等三大日系汽车巨头充分发挥了聚集效应。广州也将成为继北美之后,推动日本汽车厂商全球战略的第二台发动机。?
一组数据可以说明这个问题。2006年广州全市共生产汽车约55.52万辆，比上年增长34.4%，其中轿车54.91万辆，比上年增长34.8%，客车和货车约0.61万辆。广州汽车、轿车产量分别占全国汽车和轿车总量的7.6%和14.2%，在全国轿车产区中继续保持第二位。2006年1-10月规模以上的汽车企业完成工业总产值897.71亿元，销售收入783.32亿元，利润89.37亿元，利税145.35亿元，从业人员4.35万人，同比分别增长29.1%、26.64%、14.04%、22.29%和43.32%。广州已是全国最主要的轿车制造基地、汽车零部件生产基地和汽车售后服务基地之一。
更重要的是，汽车工业已经成为广州市的第一支柱产业，这甚至被一些专家形容为广东地区经济结构转型的一个重要表现。2006年，广州规模以上汽车制造业完成的工业总产值和增长速度均居广州三大支柱产业之首，这也是汽车制造业首次超过石油化工制造业而成为拉动广州全市工业增长的最大引擎。
2006年全年，广州汽车制造业完成工业总产值1162.23亿元，占三大支柱产业总量的37.9%，分别高于电子产品制造业、石油化工制造业11.3和2.4百分点。汽车制造业产值增长34.1%，分别高于电子产品制造业、石油化工制造业29.1和22.7个百分点。
而汽车制造业对广州规模以上工业增长的贡献率达到26.5%，拉动全市工业增长4.6个百分点，对三大支柱工业的贡献达到64.6%，拉动三大支柱工业增长12.1个百分点。汽车行业的国税收入80.33亿元，增收27.38亿元，增长51.71%，税收总量居于广州市各个行业之首。在广州市的第二产业税收中，有超过三成的税收增量来源于汽车行业。
可以说，在广州本田、广州丰田等合资企业成功的背后，是正在急速成长的广汽集团和广州汽车工业。“广州的最大优势在于速度，未来三年，广州本田、广州丰田、东风日产都将处于快速发展期，广州市的汽车产量将大幅提高。”汽车分析师贾新光认为，随着广汽集团整体上市、加大自主品牌汽车和商用车投入，广州汽车工业的影响将超出地域范围，很快成为中国汽车工业的重要一环。
一小时供应圈
在广州这个仍在高速增长的汽车产业集群中，最为人乐道的，也是整个广州地区汽车工业基石的，就是正在逐步浮现的零部件产业群落。这个庞大配套体系的产生，与整车制造业的辐射带动密不可分，已进入蓄势待发的大跨越时期。广州市已有计划，到2010年，汽车零部件产值达到800亿至1000亿元，占整个汽车工业产值的40%以上。??
2006年，广州市汽车零部件制造业完成工业产值173.3亿元，同比增长71%，这个数字比整车制造业的增速要高出36.9个百分点，说明广州汽车零部件企业与整车的配套比例正在不断提高。广州本田雅阁、奥得赛、思迪和飞度四大产品系列的本地配套率已经达到了30%，国产化率超过83%。
目前广州全市已投产的汽车零部件企业约270家，其中六家已成为“中国汽车零部件百强企业”，在建和正在洽谈的汽车零部件项目180多个，计划总投资额达到130亿元，其中投资超过3000万美元的约10家。2006年全年，广州市新增规模以上汽车零部件制造企业25户，实现工业总产值38.78亿元，占到零部件业总产值的22.4%，拉动零部件业增长37.6个百分点。
张房有也表示，对于零部件产业集群的形成，整车企业的带动作用肯定是最主要的，“一般来说，按照国际惯例，供应商在物流一小时范围内是最合理的，因此许多零部件供应商都会集中在这个一小时供应圈里。”
根据广东省汽车协会的统计，目前珠三角地区集中的零部件供应商已经上万家，而在张房有看来，这个数字多少有点夸张，“我想几千家肯定是有的，如果说上万家，大概是把二次和三次配套的企业都算在了一起，比如广州丰田，有15家零部件厂，但是为这15家配套的有几百家，为这几百家配套的有上千家，包括原材料供应商。如果这样算起来会有上万家。”但这并不妨碍他对广州地区零部件产业集群的肯定。
张房有告诉《汽车人》，目前广汽集团的零部件供应大概有三个“环环相套”的供应圈，最核心的就是处于广州市行政区域的供应圈，“这个供应圈的到达时间大概是30－45分钟，按照我们一年前的数字，这个供应圈大概占到我们供应体系的27%左右。”
第二个圈就是“小珠三角”地区，包括了佛山、东莞、江门、中山等广州附近的地区，“我们叫做一小时供应圈，因为包括前一个核心供应圈，大概占了我们供应体系的45%－46%。”
再大点就是整个珠江三角洲地区，大概占到了整个供应体系的60%多，也就是说广汽集团的零部件配套体系在广东区域范围内，就占到了60%多，已经接近广州本田等合资企业84%的国产化率。
况且在最核心的广州和“小珠三角”供应圈内，集中的多数是高附加值的、比较核心的供应商，珠三角地区以及更外围的全国大供应圈内的企业，多数是为这些零部件企业提供配套。“应该说这两个小圈主要还是由广汽集团带动起来的，尤其是广州这个核心供应圈，广汽集团林不见公司投资的企业就占到了18%－20%。”张房有言语间不无自豪。
在如此总量和规模的基础上，广州汽车零部件产业正在形成三大组团的集聚效应：东部为开发区、增城、黄埔组团，共有投产企业99家；北部为花都组团，投产试产的汽车零部件企业有69家，全年完成工业总产值29.04亿元，较2005年增长145%；与花都组团同样发展迅速的还有南部的南沙组团，投产企业76家，2006年工业总产值56.03亿元，占到全市汽车零部件业产值的32.3%。其中广州丰田发动机厂产值21.55亿元，占到了南沙零部件业产值的38.4%，带动作用明显。
而从投资来源上看，与整车企业中日系集中的状况相似，这些零部件企业也是以日本为主，其中产值超500万美元的企业就有21家，产品门类包括了电气、底盘等多种。广州的零部件企业中，为本田、东风日产等配套的就有53家，另外86%为外地整车企业配套，这也意味着为广州本地企业配套的发展空间还很大。以日本技术、日系产品为主导的特色，也意味着集群内部兼容性强，关系较易协调的好处，
当然日系零部件企业的集中也不全是好处，比如日系汽车生产体系固有的封闭型和抱团习惯，难免让人担心其对本土零部件企业能否进入合资公司的核心配套体系。甚至更长远的来看，这样庞大的零部件产业群落，因为日系企业主导，将来能否“为我所用”，都成为问题。
但在张房有看来，这显然不能成为问题。在谈到自主品牌的建设时，他就一再表示将采取开放的态度，利用国内外一切可利用的资源，而目前广州地区大部分的零部件厂家并不受制于主机厂，没有知识产权、投资链条等等约束条件。加之从降低成本的角度考虑，零部件企业也需要扩大供应范围，形成规模效应。
“况且现在时代也不一样了，供应商的开发能力很强，有了好的产品甚至会主动上门推荐的。他们受主机厂的约束也越来越少，自主的空间越来越大，既然这样，他们就会看哪个厂家有需求就给谁提供服务，提供供应。这种条件下，为我们所用的条件已经比较便利。”
而且广州市经济贸易委员会主任平欣光指出，今后广州将创造条件把汽车零部件产业做大做强。首先是整合资源，进行产业重组，将有条件的企业发展为全国的供应商，还要借助跨国公司的全球销售采购网络，使汽车零部件“借船出海”。
其次是要扩大本地的配套比例，把整车生产商的原配套企业吸引到广州来正是其中重要的措施之一。另外还要提高技术水平和创新能力，千方百计扩大出口，发展汽车零部件的电子商务，引进和培育汽车及相关专业人才等。?
在广州市对于汽车零部件产业的规划中，还有一个重要的内容是整车与零部件产值比达到1：1，发达国家这个比例一般为1：1.7。目前广州这一比例仅为1：0.15，按照规划，到2010年广州汽车整车与零部件产值的比例提高到1：0.5以上，虽然目前这个指标比较低，但结合广州汽车工业的快速发展势头，也反映出广州汽车零部件产业巨大的发展空间。
广州万宝井汽车部件有限公司总经理高原宏志表示，“我们到过武汉、天津、上海等多个城市考察，最后还是将中国第一家企业放在了广州花都。””他的眼光也得到了回报，目前万宝井为花都的日产、襄樊的东风日产、武汉的本田、长安铃木等厂家供应零配件，年销售额达2.6亿元。
开放的岭南特色
在张房有看来，广州汽车产业集群最大的特点还是在于其生命力，包括整车企业和零部件企业在内，这个集群的形成都由企业自发完成，基本上是一种市场行为，这成为其活力的保障。
这也体现出了广东人特有的灵活与务实，在自主品牌建设上，张房有也明确的表示，广汽集团包括开发自主品牌在内的所有行为，都是企业行为，都是以盈利和企业发展为考虑基础的。
因此，在广州这个国内最具特色的汽车产业集群内，本田、丰田、日产三家日系企业得以相互竞争、相互合作，资源共享，产生了超越简单叠加的乘数效应。同时，在产业集群形成的过程中，零部件企业也在优越的汽车环境中在得以和整车近距离竞争的同时迅速发展壮大，不仅使得整车成本迅速下降，竞争力也大大加强。
身处集群核心的广汽集团，正以自己培养和依仗的区域产业环境体现着自身的核心竞争力。虽然在提到核心竞争力的问题时，张房有仍旧一如既往的低调，一再回避与国内其他企业的对比，但这个广汽集团的掌门人显然对此也颇有心得。
在他看来，广州汽车工业虽然发展早，并且经历了广州标致的失败，但在1998年重新起步时，背负的历史包袱却还是要比许多老国有企业少的多。“一汽、东风的历史很长，但有好处也有坏处，最大的不足就是包袱很重，大的国企都有这个通病，沉淀了很多的问题，很多的历史包袱。我们有点像轻装上阵，这就是一种差异”
历史长带来的另一个问题是企业的管理机制，“我常说，广汽集团不是上市公司，但胜似上市公司，我们从很多年前就用管理上市公司的方法管理企业，包括集团本部的运作都是这样。”相对而言，老国企“船大难掉头”的惯性在广汽集团身上很少看到，更多的是一种广东人灵活的商业精神。
这种地域商业文化特色还不止于此，身处改革开放之先的广东，广汽集团在观念意识上一直走在同行的前列。“其实做车和做别的事情一样，人们的观念意识还是起主要作用的。不能说一汽、东风的思想观念就很陈旧，但跟他们过去沉淀下来的很多东西还是有联系的。从这个方面来比较，广汽地处珠江三角洲，是改革开放的前沿，人们的观念意识、包容性啊还是比较超前的，适应了改革开放的大潮。”
甚至包括企业中每个员工择业、从业的观念，都会在企业中产生无形的影响。张房有还举了最近兼并沈飞日野中的一些例子，尤其在人员安排上，许多人仍旧追求“铁饭碗”的传统观念多少让他感到惊讶，“这种观念在广东是不存在的。”
此外，在外部环境上，张房有也表示有地域的优势在其中，“广东改革开放比较早，各种体系建立的比较完善，办事效率等等都会比较高。政府提供的条件、服务都会比较好。”
这其中包括了作为基础条件的硬环境，比如广东经济发达，基础设施建设、政府资源等硬件上都比较完善。也包括了政府的服务意识等软环境，张房有举了这样一个例子，在广州丰田项目决策的时候，地铁四号线并没有到厂区所在地的计划，但市政府为了加快服务体系的建设，与项目决策同时，也决定把地铁建立到那边，工厂投产的同时，地铁也修到了远郊的广州丰田。
“在内地的城市，可能想做这样的事情，但是不具备这个条件。作为企业，我们在这里享受到优厚的资源，包括政府服务等等，都是非常完善的。这点也是竞争力的所在。”
与整个珠三角、广东的人文环境有关，这种地域文化的特色，赋予了广汽集团包容、开放、高效、务实的内部企业文化，这些岭南文化中的精髓被张房有很好的融入到企业中。“这从我们两个合资企业的例子就可以看到，外方对于不同合作伙伴的感受，包括企业氛围、办事效率等，还是有一定南北差异的。”
另一方面，广汽集团经由合资不仅得到了资本积累，拥有了很强的汽车生产销售基础，同时也获得了大量的技术和人才。事实上，合资企业的发展，受益的除了这些企业本身，还有身后的广汽集团。近十年的发展，广州本田已经成为广汽集团汽车研发、生产和营销人才的 “黄埔军校”，从硬件到软件，广汽集团真正实现了通过合资来实现自身积累与发展的初衷。
“比如我们这正企业文化的形成，有传统文化的影响，也有改革开放后引进别人的东西，一起构成的，古今中外的结合。其实很大程度上，尤其从广汽成立十年来做成这样，是学别人先进的东西，先进的管理、先进的经验，去把它结合起来。传统的东西延续下来，先进的东西，因为我们现在两个合作伙伴是非常优秀的，通过和他们的合作，这种结合就形成了比较有特色的文化底蕴。”
而在合资过程中，广汽集团的这种企业文化也使得其与外方合作更加默契。“日本人也是非常务实的，谈事情非常难缠，甚至一激动起来大家会拍桌子，我们也拍过了。但大家把最难解决的问题解决了，统一了，实施起来就是很严谨、很认真的。类似这种情况在合资企业是一种常态，把中外最优秀的东西结合起来。”
在张房有看来，拍了桌子还能合作的如此顺畅的秘诀，就是因为双方都是为了合资公司发展的共识，这是合作的基础，“我们不要说的那么高尚，建立一个企业就是为了赚钱，就是为了让它良性运转，大家的目的一致，争论就不会造成伤害，反而在取得达成一致后能更好的执行。”
也许正是这些看似零碎的特质，才能一点点拼出一个完整的广汽集团，才能一步步解释这个曾经偏居一隅的地方诸侯，如何在十年间让自己、让广州在中国的汽车版图上占有一席之地。唯一毋需怀疑的是，这十年间，广州本田和广州丰田的发展可以归入中国最成功的合资企业行列，广汽集团和广州汽车工业也成就于此。
来自合资企业的回报
“以合资企业的利益为双方股东最终利益的体现”，这句话曾经多次听付守杰提到，其实在合资之初，它就已经成为广汽集团合资的一个重要原则。应该说，是张房有的开放、务实，以及广汽集团此前的失败经验，让广州本田在开始就有了一个不同于其他合资企业的基础。
“我们有两个非常重要的观点，一个是以合资企业的利益为双方股东最终利益的体现；另一个观点是，任何一方过度控制合资企业，都意味着另外一方的利益受到损害。这是我们怎么让合资企业和谐发展的非常重要的一个原则和定位。”张房有坦言，这样简单的两句话，是广汽集团花费了高昂的代价换来的。
这个代价就是曾经的广州标致，可以说，广州标致建立之初，一度状况良好，但从1993年开始走下坡路，到了1995年开始酝酿重组，经过1996年到1998年三年的艰苦谈判，随着法国标致的推出，广汽集团才用广州本田在几条陈旧的生产线上迎来新的起点。
“当年谈广州本田的合同章程、技术协议的时候，因为我是全程参与的，这个问题谈了很久，为什么？就是因为我们交过学费了，而且这个学费太贵了。”
那时刚刚接手广汽集团的张房有，扮演了打扫残局和开创新局面的角色，这也是当时广州市给张房有的两大任务之一，一个是组建汽车集团，另一个就是更换合作伙伴。尽管张房有也认为当时广州标致的失败有外部环境的原因，但仍认真的总结了失败的原因，“我们事后总结的其中一条就是，合资企业双方的不对等，管理上的失衡，是造成合资公司失败的非常重要的一点。”
张房有所说的管理失衡，其实就是合资双方在合资企业中的不对等，“很多事情不像现在这样，当时是外方绝对说了算，采购、零部件供应、关键的技术供应等等，都是法国人说了算，中国人没有多少发言权。”
曾经有一件事让他感触颇深，一个零部件需要拿到法国去验证，被有意拖了很长的时间，而外方的意图也很明显，其实就是对零部件供应的掌握，“到最后我们分手的时候，还欠他们三亿多的货款。因为本身本地化生产很少，把国产化比例压低，时间拖长，这样才能源源不断买他的东西。为了一个担保合同，转了半年转不下来，你说这样的效率、这样的机制能不失败吗？”
因此，在全程参与广州本田的合同章程、技术协议谈判的时候，张房有为了管理架构就与外方谈了无数个通宵，就是为了避免再出现这样的问题。“我们已经吸取这个教训，既然是五十对五十，那就权利、义务、风险全部是对等的。”
也就是在这个时候，张房有提出了以合资企业的利益为股东的利益所在的观点，“为什么这样说呢？如果合资企业都做不成功，股东的利益在哪里体现呢？你说去争那个CKD件，最后搞得企业搞不下去，单方面控制、单方面赚钱，另外一个方面就意味着利润方面的积极性受损。”
在这个基础上，广汽集团进一步提出了避免过度控制的观点。“在任何一方受到损害的时候，就意味着这个企业的管理制度上的不健康，不健康就意味着企业会走向灭亡。”
在张房有看来，合资企业中的双方，不能代表股东去争夺利益，而是要代表股东管理好这个企业，让企业健康的发展。这样企业才能不断的盈利，双方股东才能不断的得到分红，这才是实际的利益。广州本田和广州丰田也正是按照张房有的这个设想来发展，才取得了今天的成功和口碑。
其实在开始，外方对张房有提出的管理架构也心存疑虑，并且认为掌握技术就需要更多的控制权。广汽集团在这个问题上没有让步，经过艰难的谈判，双方才达成了协议。
“但他们还是有点半信半疑，这样能管好企业吗？觉得很多东西会不会在合作过程中不断争执，大家会解决不了问题，担心在一个问题上扯皮。但我们觉得只要利益是一致的，目标是一致的，总是可以解决问题的，一次讨论不了两次，今天讨论不了明天，大家只要目标是一致的就可以。所以就有了这个双签制的出现。”
双签制，就是在合资企业中中日双方针对每个工作环节的联合签名制。可以说，这种方法在解决双方如何共同管理、控制合资企业的问题上，得到了行业的认可，甚至可以说是开了行业的先河。企业中的所有的问题，大到整个企业的发展战略、决策、产品导入、开发、营销策略，具体到采购一批零部件、一批设备，再具体到招聘员工，这些都是中日双方相互约束，共同管理的。每一个环节中日双方都要共同签字，哪个方面单独签字都无效。
“没有经过双方签字，也就是没有达成一致的东西，都到不了上一个环节，哪一个环节卡住了，就过不了了。这在其他合资企业原来都是不可思议的，主动权都掌握在外方，尤其是采购、销售方面，外方说了算。”
而且已经全面实行科学决策的广汽集团，多年前就开始用管理上市公司的方法管理企业，董事会、监事会、财务总监等等部门都很齐备，并且不是停留在形式上，每个环节都有实实在在的权利所在，哪个环节没通过都不行。明确的管理机制更为合资企业，甚至是集团层面提供了于外方平等对话的基础。
更让张房有自豪的是，经过十年的实践，外方也认可了这种管理方式，认为这是非常成功的方法。因为从制度化的角度来说，在这个过程中，所有的约束都是针对双方的，对外方也有好处，实现了真正的双赢。
广州本田成功的另一个重要因素，是广汽集团对发展模式和合作伙伴的选择。囿于当时的产业政策限制，国家对新建汽车企业的规模和投入设立的门槛较高，但当时的市场环境容量不同于今天，产业环境也不同，许多东西都需要重头建设，因此这样的发展模式风险很大。
“一开始一个企业起步投资100多亿，10多万辆的规模，但是每年才卖2、3万辆，而且投产要5年甚至更多，那么大的投入，那么长的时间才投产，消化的成本都在里面，那就年年亏损，这样你说能健康吗？”
张房有在建立广州本田的时候就吸取了这个教训，选择了“少投入、快产出、滚动发展”的小批量起步模式，并且从中高端车型切入，起步阶段年产能仅为3万辆。“我们一开始的投入不要太大，而且选择了一个非常好的产品切入市场，所以一炮打响，第二年、第三年再投资，所以广州本田有一个1万辆、3万辆、5万辆、10万辆的跳跃过程。”
合资企业的成功，最终回报于广汽集团，企业的发展、对区域的带动，乃至今日的自主品牌无不得利与此。在这个过程中，广汽集团最大的收获并不是一连串耀眼的数字，而是在积累之后，走向更高台阶的能力。
对于已经带领广汽集团进入高速轨道的张房有而言，眼前的成绩也只是下一步跳跃的基石。在2003年，广汽集团股份公司成立之初，张房有提出了“规模化、市场化、国际化”的目标。
“我们的目标，是真正成为一个既有一定规模，在行业内规模上有竞争，市场化程度很高，国际化程度很高的大型企业集团。现在离这个目标已经不远了，今年已经到50万辆，1000亿了，那么按照我们的规划，到2010年，用三年时间大概到100万辆的规模，销售收入到1500亿－2000亿之间。”
按照张房有的分析，随着自主品牌的创立，以及在商用车领域补齐短版，广汽集团在2010年不仅在规模上可以进入中国企业500强的前20位、全球企业500强的前300位，还可以实现全系列产品线的完备。
可以预见的是，三年后的广州，也将发展成为中国汽车工业版图上的重要一极，而曾经用自己的发展带动了区域产业集群的广汽集团，也将受益于这块福地，实现自己的梦想。
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