表情和蔼，彬彬有礼，聊天时的措辞很温柔，中航科工集团总裁助理、哈飞副总裁曹志纲有着上海男人特有的细腻。然而他还有着另一面，他用“爷爷”来称呼经销商；对于触犯过自己的记者，他一笑泯恩仇，最终交为知己；在压力之下他也毫无惧色，这些似乎又是一个北方男儿才拥有的胸襟，但在他身上，融洽地共存并反映着。
对于上汽来说，这是一个“乖学生”，无论放在上海大众，调往上汽通用五菱，还是重新回到上海大众，他都表现优异，即使对于陌生的领域，他也可以从容应对，短时间内当即上手。“给我什么工作，我都会用心地做好。”
他的这些特质，使他在营销工作中如鱼得水。任职上海通用五菱期间，他的领导力和组织力使得上汽通用五菱织成了一张严密的营销网络，并通过种种营销手段，使得销量迅速提升。以此，上汽通用五菱取得了和长安、哈飞等厂商平起平坐，甚至超而过之的实力基础。现在，曹志纲又面临着另外一个会让他兴奋地投入的目标--振兴哈飞。
辉煌之地
上汽通用五菱是曹志纲的辉煌之地。
其实，上汽通用五菱的前身柳州五菱汽车股份有限公司也是颇有来历，由桂系军阀李宗仁、白崇禧始建的赫赫有名的柳州机械厂，便是它的母公司。自日本和法国引进技术后，五菱掌握了生产LZ110系列厢式、货车车型、微型轿车的经验。尔后，五菱与从香港的两个公司合资成立了五菱汽车有限公司。
自2002年收购韩国大宇后，通用汽车一直谋划把大宇的部分车型放到中国生产。一番思虑后，雪佛兰SPARK这款世界性的小车便成了首选。对于诸多微车企业来说，与上汽、通用合作当然是一件好事。当地政府的支持，让五菱不可思议地打败了长安、哈飞等企业，成为上汽、通用之选。作为代价，柳州市政府将五菱的84.1％的股权无偿划拨给了上汽集团，尔后通用注入资金得到３４％的股权。
“年轻的时候，我和所有的年轻人一样，也有过这样或那样的理想。但理想离不开现实，正如我1986年7月去上海大众时所感受的那样，现实生活的考验与磨练，不仅能够锻造人的毅力和意志，还能加速人的成长。再比如说，我也曾想过出国，就像我的一些同学或是在德国，或是在美国发展那样，而且现实生活中我也遇到过一些不错的机会，但是，当我把理想与现实结合起来之后，我才真切地感受到，现实是对理想的支撑，正像苦中蕴含着快乐一样，只要你真正融入到你所想干的工作中去，就会找到催人奋进和向上的力量。”曹志纲的此番话语，可谓坦诚。
对于这位毕业即开始在上海大众历练的上海科技大学学生，上汽通用五菱无疑是一片让自己及其兴奋的待垦之地。
这块待垦之地，需要辛苦的劳作。因为种种原因，上汽通用五菱必须抛开上海通用的协助，自力更生。“我们并未借用上汽的商用车销售网络，可以说，我们是白手起家。”两年的时间内，上汽通用五菱用自己的力量铺设开了属于自己的营销渠道。
对于微车厂商来说，二级、三级城市和城乡结合部的销售、维修网点异常重要。而往往在市场份额达到60%至70%的地方，也就是售后服务做得最好的地方。这
也是某些微车企业的薄弱之处。上汽通用五菱将维修站网点直接布局农村，以方便用户不用出村便能快捷地维修。在营销网络的铺建和维护中，曹志纲的“经销商爷爷论”开始变得著名起来。
“大家好！因工作需要，今天我就要离开上汽通用五菱，回到上海大众工作。在此我非常感谢大家三年来对我的支持和厚爱。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，五菱汽车如果没有各位的鼎力支持，就不会有今天的快速发展。我在历次的销售大会和服务年会上都强调着一个观点--‘经销商是爷爷’，我认为广大的经销商和服务商朋友才是五菱最宝贵的资源，正是你们把五菱汽车送到了千家万户，正是你们让五菱汽车行驶在祖国的大江南北，正是你们使五菱汽车的销量大幅增长，市场占有率上升到微车行业第二。虽然我不在五菱工作了，但我不会忘记大家，不会忘记我们一起奋斗的历程。”
在2004年8月离开上汽通用五菱回到上海大众之时，曹志纲给上汽通用五菱的经销商们写下如此一封信。也许有人说是礼节，有人说是套话，但这其实是曹志纲的内心之感。
曹志纲认为，汽车销售商、上汽通用五菱、服务商，共同构成了对用户的承诺。对于经销商和服务商，他们都是上汽通用五菱的触角。通过这些触角，上汽通用五菱才能实现销售和服务，树立品牌，并得到用户的认可。
因此，曹志纲试图用自己的方式来建立和经销商、服务商们的关系。
“就我个人而言，我会在休息的时候抽抽雪茄，喝喝咖啡，听听音乐。总之，尽量让自己放松下来。”如同曹志纲的此番言论，他认为用这些特质吸引经销商和服务商，然后和他们成为朋友，“同甘苦、共患难，有一种朋友间的情谊。”这样，才能更好地共同为用户提供服务。
上汽通用五菱还会用这样的关系，去维护经销商的利益。对于新老经销商之间难免产生的磨擦，曹志纲认为应当站高一点，看远一点，一切从大局出发，从整体利益的一致性上使各种局部利益之间的冲突和矛盾得到化解，最重要的是结果，只要结果对大家都好就行了。 “调整的重心应当始终放在整合资源上。”
当然，态度的友好，关系的良好，并不是纵容。因为，“经销商的素质高低是一件十分重要的事，只有整体的水平提升了，我们的营销网络才能变得强劲有力。”因此，上汽通用五菱专门请来了研究亚太地区的美国销售专家，给经销商讲课，督促经销商不断学习，提升自己。
“将来的竞争必定是综合实力和综合素质的竞争。因此，不仅是企业看重他们的综合素质，他们自己也应该看重自身综合素质的全面提升，这既是形成企业竞争力的需要，也是大势所趋。”
曹志纲的理论被证明为正确。一番整改之后，上汽通用五菱巩固了广西、广东、福建，浙江等沿海一带的传统市场，一路向北，顺利进入山东、河南、河北。2002年，上汽通用五菱成立后销量为14万辆，2004年便猛增到23万辆。销量的上升已经使产能打到极限。
转任哈飞
由于组织上调，曹志纲现在已经成为了中航科工集团总裁助理、哈飞副总裁，主管哈飞的营销。
这无疑又是一次考验。与昌河一样，哈飞同属于中航科工。
哈飞在2004年被整合进入在香港上市的中航科工集团内，再加上业已在内的昌河，南北两地汽车及发动机业务，都由中航科工汽车事业部承担。是时，中航科工希望以此坐拥黑龙江哈尔滨，江西景德镇、九江，安徽合肥四大生产基地，打造一个南北呼应、同时拥有汽车、发动机等主要零部件配套群的，总资产超过100亿元人民币的大型汽车集团。
此后，为了更进一步地促进哈飞和昌河的融合，中航科工曾尝试将哈飞与昌河的高层领导互调，以加强联系，为最终的合并做准备。
岂料，自2004年起，昌河和哈飞便开始出现颓势。至今年上半年，哈飞与昌河的主营业务分别下降了26.95%和11.19%。在销量方面，哈飞比同期下降了10.56%。
业内认为，哈飞和昌河之所以出现颓势，是营销问题所致。中航科工的内部整合实质上并未治本，反而由于军工企业内部的体制，造成了整合的不彻底，形成了混乱局面。
事实上，哈飞有着很大的发展潜力。
今年，哈飞投放包括哈飞8、哈飞9以及改款赛马等至少三款新车。其中，哈飞8是一款以三菱“Dino”为原型开发的MPV车型，将搭载东安三菱的1.8升、2.0升4G发动机，售价在12万至15万之间。这些新车型，以及以前哈飞自主研发的赛豹、赛马，足以体现哈飞的能力。
今年，又传出了哈飞汽车将与PSA以50：50的股比组建合资公司，以生产及销售10座以下的商务车的消息。
为此，哈飞选择了在深圳宝安区观澜建立第二个拥有占地60.4万平方米的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺厂房的生产基地。首期年产3至5万辆，在2010年可以达到年产20万辆的规模。在2006年，赛豹5系便开始在此基地生产。
但是，就连哈飞自己也承认，哈飞在营销方面做得不够好，产品没有达到理想的预期，甚至与目标相差比较远，在包括品牌宣传等方面的卖车环节有着弱点。从赛豹3系与微面民意的混网销售造成的销量不佳，便可证明此言非虚。
怎样把很好的产品卖好，变成了哈飞必须解决的难题。和PSA的合资，便是哈飞试图通过PSA的品牌辐射作用和营销支持来提升自我的努力。
在上汽通用五菱时，曹志纲曾经对合资公司内的组织管理和营销有过论述，“从整体上讲，通用是一个大的团队，要形成这个团队的竞争力，就要整合各方面的优势，让现有的好资源的潜力得到充分的发挥。我觉得，谁先认识到这一点了，谁就会先迈出一大步，从而形成强大的竞争力。从营销的角度来看，下一步我们将把工作的重心转移到品牌管理上来。在中国市场上要想做大做强，就一定要在品牌上下功夫。我们的营销工作也要从传统的营销理念中走出来，提升到品牌管理的新阶段。”身为营销专家，且对合资公司运作知之甚详的曹志纲，无疑是让哈飞在与PSA合资中，将利益最大化的绝佳人选。
毕竟，此番调任对于曹志纲来说，是一个巨大的挑战。
他曾如此点评道，“这个东西难啊。有的难比不难还难，有的不难比难还难，难有难的好，不难有不难的妙，我觉得也没什么难的，我觉得不难，确实没什么难的，因为确实有蛮难的。”
不过，对于困难，已经历经过大风大浪的他并没有怕过，“由于经历了很多社会实践的磨练，我对于困难的态度已经变得十分乐观。我认为，正是因为有现在之难，才会有将来的不难。由于生活中充满了矛盾，旧的难题解决了，新的难题还会出现，可以说是无穷无尽的。”
“这次是我自己选择的，所以我还是愿意。”曹志纲的信心，不言而喻。
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