引言：
中国汽车产业最大的问题不是技术，而是产品和管理。正因为基于自主品牌领域当中基本规律的把握，我们对于长安未来的产品以及围绕产品方面资源的一种配给会更好。这种资源配给更好以后，就使得一个公司的运作和管理水平得到提升。在汽车方面，我的体会一个是产品，一个是管理，这是两条最重要的生命线。
对自主创新、自主品牌的看重，这是每个中国人、每个中国汽车人都关心的话题。我今后只会更好更深入地去推进，绝不会在这条路上出现任何怀疑、动摇。
在全球市场当中，不同的市场情况是不一样的，在一些重点的市场领域当中，长安要投重兵进去，把长安品牌在当地变成一个当地消费者深入人心、非常喜爱的品牌；是在当地数一数二数三的品牌。长安发展到今天，需要我们很好的海外战略，这是我们的基本理念。
车总是四个轮子，开这个车或那个车，体现的文化、理念和价值会有不同，抛开这些差别不说，车首先要装人，能够以一种速度把人送出去，这是基本的功能。
正文：文｜本刊记者陈瑶图｜摄影记者崔大山
引文：
2007年9月，当北京还处于30℃以上的高温时，1600公里之外的重庆却开始萌生出了阵阵秋意，不时还伴有连绵的小雨，在没有风的时候，来自长江的潮湿雾气就会笼罩住整个山城。
这种专属于重庆的惬意感觉，徐留平很是喜欢。清晨将至，深呼吸一口弥漫在空气中的清新味道，早早起床的他像往常一样，又将开始在长安集团的紧张工作。工作岗位的变化将徐留平从北京带到了重庆，尽管在这里生活还不到两年时间。
长达10年的北京印象就这样被冲淡了，虽然从他孤身前往长安集团的第一天，就意味着他不得不选择与仍居北京的家人暂时别离，但在徐留平的眼中，现在的北京，却更像是自己频繁的出差地，而每一次从首都机场前往市区不过半个多小时的路程中，沿途的新楼盘、新商城……都能让他产生太多的感叹，因为那种陌生的感觉明显又强烈了许多。
相比而言，重庆似乎更能带给徐留平一种归宿感，因为在那里，有他为之奋斗的长安集团，还有一个为中国汽车工业努力的工作团队，加之夫人有时会专程从北京来探望他，这也让他在一定程度上减轻了对家人的思念。不难理解，为何在某次北京会议结束之后，即使夜幕已经降临，他依然选择搭乘当日21：45的班机，返回到这个让他心有牵挂的地方。类似这样的事情常有发生，用徐留平的话来说：“这就是一种挥之不去的情绪。”
来到重庆之后，为了全力投身于长安集团的事业，徐留平很快就在公司附近购买了龙湖地产的房子，稍有空闲的时候，他会一个人在重庆的家中安静阅读史书，翻看英文字典。熟悉徐留平的人都知道，有关中国历史方面的史书他几乎都看完了，而他多次翻看的字典也因为破损，甚至连扉页都失去了。在徐留平看来，工作地点和生活地点的变化，并不会给自己长期以来形成的习惯带来太多影响，当然，由于家人并没有一同前往重庆，他已经不能再像以前那样，和夫人一起外出散步，但出于对运动的喜爱，他还是购买了一台室内跑步机，无论每天多晚下班，只要能够回到家中，他都会坚持锻炼40分钟，作为繁忙的职业管理者，他总是在试图保持正常的生活规律。
每个工作日的早晨，他会穿上干净、熨烫整齐的衬衫，套上笔挺的西装，走出小区顺着街道来到江北区建新东路26号。这里坐落着长安集团的总部大楼，8楼电梯间出口所侧对的，就是他日常处理事务的办公室，在完全透露着简朴风格的房间内，装满史书的大书柜是最为靓丽的一道风景，洁白的墙面挂着长安汽车国内外销售区域的详尽分布图，透过窗户，重庆美丽的江景还可以尽收眼底。
就是在这里，徐留平接受了《汽车人》的独家专访。表面上看，这位长安新舵手俨然一副学者模样，但这个印象会在与他的交谈，哪怕是极其简短的谈话后就会消失，因为他就是一名亲和的企业管理者，善于思考，充满活力，举止轻松。
这位入主长安汽车仅一年多的新总裁，在接替尹家绪之后，已经成为了长安汽车业务发展的核心人物，更是传媒界举足轻重的焦点中心，但他并不太喜欢抛头露面，并一直保持着个人本色。相比于频繁的曝光率，他更喜欢交流，无论是与家人还是企业的员工，他都认为交流是一种能够最大程度获得信息的有效方式，“在公司范围之内倡导一种优良的沟通，你会感到一种共同的价值观或者一些共同的理想，”徐留平说，“相信每一位参与到这种沟通中的人都会有启发，沟通对于人生都是很有意义的事情。”
徐留平的人格特点使得他把这种哲学完美地运用到了对企业的管理之中，正如长安员工所认为的：“徐总创造了一种愉快的工作环境。”从某种程度上来说，徐留平更像是一名低调的实干者，在这个充斥着嘈杂和自傲情绪的社会中，他的谦和让他显得与众不同，而他也对现在充满激情的事业感到欣慰。
上篇：开启产业梦想
徐留平喜欢汽车，这应该算是他天生的爱好。
他清楚地记得，还在孩童时期，自己就已经习惯站在大马路边上去“欣赏”那些形形色色的汽车。而随着年龄的增长，出现在中国市场上的汽车品牌日益增多，他更是对不同风格的汽车外观和汽车造型表现出了浓厚的兴趣。“做事业，如果你不喜欢那肯定是犯了大忌，事业是和人生的喜好是密切关联的。”徐留平这样说。在他看来，从小的痴迷，正是自己今天步入汽车行业的重要“诱因”之一。
入道
当然，在那个谨慎的年代，个人兴趣还无法主导一切。1981年9月，徐留平进入江苏化工学院，就读有机化工专业，4年之后，他再次选择在北京理工大学化工系精细化工专业进行深造，并从那时起，正式拉开北京生涯的序幕。
1988年，走出校门年仅24岁的徐留平，顺利就职于中国兵器工业总公司，担任质量技安局、科技与质量监督局质量管理处的工程师，在这一工作岗位上，徐留平一呆就是将近10年，而也正是在这漫长的岁月中，他在工作中所表现出来的独立性和专业性，使其逐步进入到相关的管理岗位。
但徐留平对此并不满足。身处北京激烈竞争的大环境中，这个脚踏实地、性格率真的江苏汉子又开始被产业经济所带来的乐趣深深吸引，而他也坚信自己会在产业经济的道路上表现出色。涉足产业，把握产业发展过程中的大环境和大规律，促进产业协调发展和持续进步，这对他来说应该是一条很明显的事业道路。“我这个人就是有点野心，过于执着，这可能算是我的一个缺点吧。”徐留平显得非常坦诚。
1997年9月，已是中国兵器工业总公司办公厅总经理办公室副处级秘书的徐留平，进入北京理工大学攻读管理经济学博士学位。一边得起早贪黑地学习，一边还得保证正常的上班时间，虽然5年读博的日子相当辛苦，不过他早已做好了充足的心理准备。之所以做出这个选择，源于徐留平对自己所定下的宏伟目标，他希望能够针对产业垄断现象进行有效的管制，因为在一个垄断性的行业里，市场经济能够发挥的作用极其有限。“我后来才发现当初的理想确实太大了，”徐留平回忆说，“由于牵涉到一系列数学领域的问题太过复杂，后期研究逐渐困难，所以我最后的论文也只是提出了解决部分问题的一些建议。”
尽管未能达成曾经的心愿，但在该课题的推进过程中，经济学和管理学之间千丝万缕的关系却被徐留平逐步理清，这份最实际的收获大大弥补了那种遗憾。因为产业经济的发展规律、企业本身的实质问题，在经济学和管理学中均有涉及，而只有正确把握两门学科的关联，才能在产业经济的大环境中，掌握企业发展的本质规律和逻辑关系。
对于当时的徐留平来说，这无疑是一种最为现实的挑战。因为就在2000年，中国兵器装备集团公司发展计划部副主任的新职位，要求他必须具备整体把握产业经济动向的能力，并对此进行相关的战略决策。而在担任该职务期间，徐留平又于2001年同时挂职于兵装集团旗下长安汽车有限责任公司，出任副总经理一职，他要用一年的时间在长安汽车进行企业具体工作的锻炼，而也正是因为这次机会，徐留平从小拥有的汽车梦想再次被点燃激情。
产业经济和企业发展两项工作的同时进行，让徐留平对自己正在攻读的管理经济学有了更加深刻的理解，事实也证明，在接下来的职业生涯中，经济管理学博士文凭的获得，的确给徐留平增加了太多优势。“那段时间无疑是我最重要的一个时期，如果没有这套基础理论做指导，我现在要管理一个经济组织复杂，产业跨度较大的企业的难度要大得多。”已是长安汽车总裁的徐留平这样说道，“当然，掌握了知识并不代表就能管理好企业，企业面临的现实问题毕竟要比理论复杂很多。”
万变不离其宗，这位年轻的好学者试图让理论与具体实践达成最完美的结合，而当时的中国兵装集团也非常信任地给予了他更多机会。在完成长安汽车一年挂职任务之后，由于集团总部当时正在着手筹备汽车部，2002年，回到北京的徐留平被领导指名牵头这项工作，“如果问我什么时候才算正式涉足汽车领域，我想应该就从那时开始吧。”徐留平笑言。
可以这么说，徐留平在恰当的时机入对了行，而他也相信，涉足汽车产业应该更能充分发挥自己的优势。接下来的日子里，伴随着行业经验的日渐丰富，他开始凭借自己对汽车产业的理解独立行事，在发展战略规划、合资合作、投资管理以及运营监控等方面综合开展整车及零部件业务。
从中国兵装集团汽车部主任，到中国兵器装备集团公司总经理助理，再到中国南方工业汽车股份有限公司执行董事、高级副总裁，每一次的职位升迁都在证明，徐留平的确拥有驾驭汽车产业的能力，而这种能力正在被集团总部迅速认可。2006年1月，当徐留平接替尹家绪，正式掌舵长安汽车之时，他很快就成为了中国汽车工业讨论的热点人物。在中国兵装集团看来，一切都是水到渠成之事。
18年的执着追求，徐留平如愿跨进了中国汽车工业的高门槛，他圆了自己儿时的汽车梦，而前面，无疑还有更远大的前程在等着他。
开局
对于重庆，徐留平不会有生疏的感觉。作为中国兵装集团汽车业务的大本营，从整车厂商长安汽车，到众多的零部件制造企业如重庆望江工业有限公司、重庆大江工业(集团)有限责任公司等，徐留平都留下了频繁的脚印，尤其是在担任兵装集团汽车部主任期间，长安汽车几乎成为了他在重庆的根据地。
此次从北京再返重庆，徐留平自然感觉相当不错。他喜欢重庆的年轻、活力、时尚，重庆人民的勤劳、热情，还有这个城市每天日新月异的变化，如果要想真正在汽车行业有所成就，或许重庆才是他最应该去的地方。
事实上，除了2001年在长安汽车挂职锻炼一年以外，2005年上半年，为了实现新老管理层的顺利交接，徐留平已经在集团总部的安排下参与长安汽车具体事务，甚至包括与合资外方的谈判工作。对于这个自己即将承担重大责任的企业，他已经做好了一切前期准备。
或许是因为“徐留平”三个字对于公众还相对陌生，也或许是因为其前任尹家绪在长安汽车烙刻的印记太深、在中国汽车工业发展史中的光芒太亮，对于这位年仅42岁长安新掌门的到来，外界开始出现一些质疑的声音：“从机关走到公司，从来没有真正管理过大型汽车集团的徐留平，能否继续谱写尹家绪时代的长安辉煌？”
顶着重重的压力，徐留平开始为自己的新岗位投入满腔的热情和全部的精力。他不喜欢对外界的评论做出过多的解释，因为这不值得他为之花费时间，更何况，当一副新面孔成为企业的管理者时，出现这样的声音反而是一种很正常的现象。他很清楚，要堵住非议的嘴巴，最好的方式莫过于，让自己的管理行为符合甚至超越自己今天所处的职位。
带着令人折服的泰然自若，徐留平踏上了自己的长安征程。“当你深陷商海，面临许多问题的时候，你会觉得这就是世界的全部。”美国复印机产业巨头施乐公司总裁彼得·麦克科洛的这句话，或许最能够形容徐留平当时的平静心情。
徐留平承认，在刚步入长安汽车的那段时间，自己首先面临的一个问题，就是机关和企业工作性质的大相径庭，而要从自己已经进行了十多年的宏观战略领域，转向宏观、具体问题都要涉及的企业层面，的确不是一件轻松的事情，如其所言：“作为企业的一把手，很多时候，企业需要针对直接的现实难题做出决策，虽然我也曾在长安汽车挂职锻炼了一年，但那时了解的一些情况已经发生变化，而且当时还只是副职。”
尽管如此，徐留平却并没有感觉到太大的压力。来自集团总部和长安汽车方方面面的支持，加之自身所具备的管理经济学理论基础，徐留平在最快的时间内就适应了工作角色的转变，尤其是在其前任尹家绪那里，他更是得到了极其需要的可贵支援。当涉及企业大方向的决策之时，徐留平总是会虚心向这位备受业界尊重的前辈请教，而在将长安汽车全面交手徐留平之后，仍然保留长安汽车董事长职务的尹家绪，也乐意倾其所能，扶持年轻的“新掌门”快马前行。
沸腾的舆论环境中，大家纷纷认为徐留平将要闯关了，一个超越前任、超越自我的关口。“那只是媒体朋友对我的一种体会，”徐留平笑着说，“对我自身来讲，不存在闯不闯关，或者说闯什么关的问题，你要看到，长安汽车在多年的历程中已经形成了不错的基础，我的任务就是如何顺利继承这个优势，并在新的条件下促成企业进一步发展。”
徐留平希望能够更深一层地透视企业的现状，通过5个月零10天的学习、摸底和调研，加上与企业决策层的多次酝酿和讨论，徐留平对长安汽车的全方位思考很快就有了结果。2006年7月12日，“T35事业领先计划”开始在长安汽车正式推行，并被确定为企业长远发展的战略方针，对于长安汽车来说，这一天无疑是个非常重要的日子，而长安人已经习惯将这一天称之为“T35日”。
事实上，在尹家绪离任之际，长安汽车辉煌的背后意味着一个关键转折时期的到来。因为企业前几年的顺畅发展，让不少长安人都遗忘了危机和压力，随着市场竞争的日益激烈，如果不改变这样的心态，按照徐留平的形容，这就好比是温水中的青蛙，最终将在竞争激烈的环境中濒临死亡，而这是一件非常可怕的事情。
出于对市场环境的警觉，徐留平一直以正确的态度来看待企业的现状。“长安汽车也曾经历过惨淡的困境，我们现在必须要有一种责任感和使命感。只要统计一下合资品牌和自主品牌在中国市场的占有率，我们就可以发现，汽车领域的竞争是无比残酷的，”徐留平慨叹，“再看长安汽车在整个市场的表现，包括国内市场和全球市场，我们究竟应该对自身形成什么样的认识，如何来体会汽车产业的变化，如何制定我们恰当的战略和适当的措施。要知道，最大的竞争对手是我们自己，最大的危机是我们感受不到危机。”
徐留平必须为长安汽车的“长治久安”而战，这就是“T35事业领先计划”出炉的背景，而他也给这项计划赋予了丰富而有前景的内涵。
在刚进入长安汽车的时候，徐留平就对所有的长安员工提出了3个命题：“我们追求的目标是什么？我们距离这个目标还有多远？汽车产业取得增长，我们还有多少可能性？”也正是基于对这3个命题的深入思考，他用字母“T”来引领该项计划的命名，这代表着两层含义：时间（Time）和提升（Ti sheng），尽管简洁，但这两层含义却是整个事业领先计划的核心所在。徐留平还认为，长安汽车必须通过3大能力（盈利能力、成长能力、体系能力）的提升，5大板块（市场、产品、成本、体系和文化）的领先，强化危机意识、竞争意识、创新意识、发展意识，并为后续变革和发展做好准备，以保证企业在市场中的核心竞争力。
在继承基础上有所发展的“T35事业领先计划”，虽然刚提出之时遭到了一些疑问，但还是有支持者对徐留平的战略思想举手赞成，他们认为，这不仅是徐留平进入长安汽车的工作宣言，更是他的行动号角。
这位长安新统帅的长安征途开始上路，而他对自己的岗位和所获得的机遇也充满着感激，他希望通过自己的行动去证明，长安汽车并没有因为领导层的更换而转变战略思路，自己也并没有只是隐藏在前任的光辉之下，而他也一定会对自己的职位、集团总部的信赖、长安汽车的支持给予丰厚的回报。
收获信任
时间总是伴随着紧张的工作飞驰而过，转眼，徐留平在长安汽车总裁的职位上已经度过了一年时光。对于业界和公众再次投向自己的关注目光，徐留平早已习惯，他知道，当2006年结束的时候，自己需要交出入主长安汽车以来的第一份成绩单，而这不仅仅是对舆论的交代，更是对集团、对企业、对自己工作的一份责任感。
2007年4月12日，长安汽车（000625）正式发布2006年度公告：相比于2005年，长安汽车2006年共生产各类汽车53.81万辆，同比增长9.96%，销售各类汽车55.35万辆，同比增长16.61%，销量增幅快于产量增幅，产销率102.85%。在收益方面，2006年实现主营业务收入256.75亿元，同比增长33.95%；主营业务利润42.99亿元，同比增长40.92%；净利润6.47亿元，同比增长173.18%。
漂亮的财务报告，让相关证券机构都对长安汽车做出“利润大幅增长、业绩稳定”的评价。与此同时，得益于公司良好的经营状况，长安汽车在股票市场的表现更是呈现上升势头。看上去，长安汽车并没有因为新老管理层的交替而出现异常波动，徐留平顺利地继承并夯实了企业的发展基础。
然而，这一连串增长迅猛的数据，却主要来自于合资公司尤其是长安福特马自达的贡献，从某种程度而言，似乎还不能完全归功于徐留平的业绩。一年的时间毕竟太过短暂，徐留平没来得及充分展示自己的能力，长安汽车在尹家绪时代成就的不错态势，对于徐留平来说，既是一种契机，更是一种无形的压力，如果仅仅满足于维持企业的原有局面，对于任何稍有管理经验的人来说，都不是一件特别困难的事情。
坐享历史的辉煌绝非徐留平的风格。这一年，“T35事业领先计划”尽管推行时间不长，但其所发挥的效应已见雏形，在长远战略方针的引领下，长安汽车步入了产品结构调整、追求市场领先的第一个目标阶段。这一过程中，长安汽车在自主能力、营销能力、成本控制能力以及企业文化等诸多方面都取得了相应成效，但最让业界瞩目的则是自主轿车奔奔的成功上市，这就如同一支镇定剂，有效地“安抚”了业界、舆论、甚至长安员工当初对徐留平的质疑，徐留平自然获得了2006年充满底气和自信的真正资本。
和众多的汽车企业一样，多年雄踞微车市场的长安汽车，同样把战略目光投向了轿车自主领域，这并不是一时心血来潮，而是一个酝酿了将近10年的长安梦想。无论是尹家绪还是徐留平，他们都坚信，自主品牌轿车是长安汽车必然的战略选择，而只有通过“以微为本，以轿为主”的多元化道路，才能保证长安汽车的持久动力。接过尹家绪的枪，带领长安汽车从单一的微车制造商转变为综合性大型汽车集团，成为徐留平必须倾力之事。
“我们已经在微车领域积聚了强大的实力，可以实现‘以微养轿’。更为关键的是，自2000年以来，长安汽车工程研究院陆续向意大利、德国派出技术人员700多人次，如今均已学成归来，他们完全具备开发3～6个轿车车型的经验。”在徐留平看来，通过多年的能力积聚，长安汽车涉足轿车自主领域的时机终于到来了。
2006年6月18日，徐留平履新半年，远在德国和意大利的长安自主研发基地迎来了大批中国主流媒体。这是长安汽车首次大规模地向媒体开放海外中心，而正在为自主品牌构筑广阔未来的徐留平，则希望通过有效的宣传途径来传递这样一条信息：长安汽车已经进入到自主品牌的发力期，无论是微车还是轿车，长安汽车的确拥有强大的自主实力。
对于那些敏感的记者而言，本土企业设在欧洲的研发机构绝对能够引发他们浓厚的兴趣。很快，有关长安汽车的自主话题开始不绝于耳，肯定长安自主能力的文章纷纷见诸报端，甚至在很长的一段时间内，长安自主始终都是媒体关注的新闻焦点。此次庞大的宣传活动无疑获得了成功，而长安汽车正在密谋上市的第一款自主品牌轿车——奔奔后（CV6），更在“神秘面纱”的遮掩下赚足了业界的眼球。
这样的宣传效果与徐留平的预期完全一致，但他并没有沉浸在乐观的舆论环境之中，相反，他一直都在考虑一个更加严峻的事实：“长安”的品牌价值尽管已经高达133.58亿，但在多数消费者看来，它却依然只是“面包车”的代名词，一个从来都未涉足轿车业务的微车企业，如何才能消除原有业务的影响，在竞争激烈的轿车市场找到一个适当的切入点？如果只拥有足够的技术能力，而无与之相匹配的品牌和渠道，长安轿车的发展，注定将会是一个艰难的过程。
行走在轿车自主的道路上，徐留平再次面临了两个全新的命题。尽管在其接手长安汽车之前，内部有关轿车自主的品牌和渠道问题已有所讨论，但对于徐留平来说，身上背负的责任根本就不轻松，只要尚未形成一套整体而全面的自主方案，长安轿车的自主道路就会存在太多的变数。他必须在推出第一款轿车自主车型之前，以全局的观念来把握市场动向，随时完善既定的战略，确保企业迈出的每一个步伐，都是谨慎而又行之有效的。
紧张的轿车自主筹备工作中，徐留平几乎每天都会被内部激烈的讨论所包围，而每一场讨论的最终结果，都会促使其对自主方案作出进一步的修缮，一旦出现争议无法解决之时，徐留平总是能在充分沟通的基础上，最终敲定一个明确的方向。
据长安人员回忆，“是继续沿用现在微车使用的元宝型LOGO，还是重新为长安轿车设计全新的标识”，这在当时是争议最多的一个话题。毕竟，微车LOGO已经使用了9年之久，无论是品牌认知度还是品牌价值，都已经积累到一定程度，有人担心，挂着陌生标识的长安轿车，很难获得消费者的认同，因为LOGO变更而导致企业失败并非没有先例。
不与微车业务区分开，长安轿车自主的道路就无法进行，这是徐留平始终遵循的原则。在他的坚持下，新LOGO的推出势在必行。在上千份新LOGO的设计方案中，徐留平和他的管理团队不停地挑选、讨论、修改，仅LOGO的解释文稿前后就做了十多稿，最终，徐留平毅然拍板，定下了象征长安军工厂“出身”的矛与盾组成的新徽标。“2006年，我们可是花费了很大的精力来重新设计轿车LOGO。”徐留平感慨。
2006年7月12日，长安轿车全新的“盾性徽标”在北京正式公布，至此，长安汽车的双品牌战略拉开了序幕：新的徽标将作为所有长安轿车和类轿车的专有标识，现有已经使用9年的徽标，则供长安微车专用，二者在长安汽车的品牌构架中属于并存关系。徐留平相信，随着新品牌推广工作的逐渐开展，长安轿车将很快就能摆脱微车业务对其带来的不利影响，而盾性徽标在亮相之后，也的确受到了业界的好评和消费者的认可。
相比而言，组建一个区分微车渠道、独立高效的轿车销售网络，则是徐留平面临的更为艰巨的任务。事实上，早在2006年上半年，长安轿车销售公司就已正式成立。但作为一个刚刚筹建的年轻机构，这里只有不到100名的员工，且多数没有营销经验。轿车销售能力的整体缺乏，无疑是长安汽车最大的软肋，从某种程度来说，当时长安轿车销售渠道实际还处于空白阶段。随着长安奔奔上市时间的逐渐临近，徐留平急需一位具有丰富营销经验的专业人士，来迅速解决长安轿车推向市场之前的营销压力，带动轿车销售渠道的进一步建设，此时，原上海通用华南区营销干将况锦文，成为他一眼相中的人才。
徐留平的选择是正确的。2006年10月8日，况锦文正式走马上任长安轿车销售公司总经理，此时，尽管距离奔奔上市只有短短的40天时间，但在以徐留平为首的管理团队的全面支持下，况锦文凭借自己的实力还是完成了诸多似乎不可能完成的任务。他根据销售渠道的现状，有针对性地对其实施了改造，加强了对员工的培训力度，引入了新的销售理念，并赶在奔奔上市之前，解决了一些最为关键的营销问题。
2006年11月18日，长安奔奔在万众期待中，高调亮相北京国际车展。有着“长安第一款自主轿车”身份的奔奔，市场表现并没有让长安汽车失望，甚至大大超过了当初的预期，上市刚刚一个月，全国订单就已超过10000辆，在很多地区都出现了供不应求的现象，原定2007年全年销售5万辆奔奔的计划甚至有可能提前完成。而更让徐留平欣慰的是，奔奔热销，带动了长安轿车销售渠道的建设，当初不愿意建立长安轿车销售4S店的许多经销商纷纷改变态度，强烈表现出加盟长安轿车销售渠道的意愿，这自然为长安轿车未来车型的推出，奠定了良好的渠道基础。凭借奔奔的不俗表现，起家于微车业务的长安汽车，顺利地切入到轿车市场。
再度发力
2007年春天，在“奔奔快跑”的热闹气氛中，中国的MPV市场再次了迎来了长安自主轿车的又一款力作——长安杰勋（CV11）。那一天，参加新闻发布会现场的所有人，都能从徐留平的脸上，看到他曾经展现给奔奔的相同笑容，只不过相比于奔奔的初次探路轿车市场，这一次，他面对杰勋的笑容中，更多了一份收获成功的信心。
很快，一些有心的长安员工发现，在公司总部的停车场上，迅速多出了一辆挂着盾性徽标的长安杰勋，当一个高大的身影从中走出来的时候，他们所看到的正是徐留平那张熟悉的面孔，而新总裁那辆经常驶入他们视线的奥迪A8已经很久不再出现。
长安汽车需要有一款真正属于自己的商务用车，徐留平一直期待着这一天的到来，因为那是能够提升长安品牌形象的最有效捷径，开着不属于自己企业的其他车型参与到企业的商务活动之中，这样的感觉显然并不是太好。
杰勋的问世让徐留平的梦想成为了现实，而他也正在将这样的思想普及到长安的管理层中。“我对公司领导的要求就是，一部分人坐杰勋，另外一部分领导可以选择后面新上市的产品，当然，我们也有自己的合资品牌，这也是公务用车的一个选择。”站在杰勋旁边为我们做介绍的徐留平笑着说。
不过，杰勋正式推出之后，由于市场销量并没有像奔奔那样一路蹿红，一些关于长安自主轿车的不利言语开始出现，很多人都认为徐留平对杰勋的宣传力度不如对奔奔那般重视。“我们对每个产品的期待都是不一样的，面向的消费群体不一样，收获的市场效果也会出现差异，”谈到这个问题时，徐留平轻松地摆摆手，“你知道吗，虽然奔奔是我们轿车自主推向市场的第一款车，但其实真正挂上盾形徽标的第一款自主轿车是杰勋，当时因为长安和江铃合资，原先准备在重庆五工厂投产的CV9（陆风风尚）被转到江西南昌工厂生产，考虑到CV9和杰勋同属于MPV，杰勋才放在奔奔之后推向市场。这样一款重要的产品，我们会对它的投入不大吗？”
有长安汽车的内部人士也表示，杰勋在长安自主轿车的战略规划中更像是一项“形象工程”，但这个形象工程却是很有必要的。通过奔奔，大家可以知道长安轿车这个品牌，通过杰勋，则可以展示长安轿车的最高制造水平，为消费者顺利接受长安的后续新车做预热。从这个角度可以明白，为何当初在杰勋上市之时，徐留平就会拥有满满的信心，因为这样的信心不是来源于杰勋的市场销量，而是在于其对长安轿车品牌美誉度的提升，杰勋的国际品质也的确可以承担这样的重任。
事实上，从接手长安汽车一开始，徐留平就对产品工作予以了最大的关注，长安汽车尤其是轿车领域的每一款产品，都强烈地揪着他紧张的神经，如果说他对某款产品有所忽视的话，这完全就是一个不成立的命题。“对手已经跑在前面了，我们自主品牌的产品并不多。”来到长安汽车没几天，徐留平当时就对长安汽车副总裁朱华荣说了这样一句话，此语表明他对长安自主产品的短缺存在着忧虑，在这样的情况下，对于每一款推出市场的产品，他自然会谨慎地对其进行不同的职责划分。
按照“T35事业领先计划”的要求，长安汽车需要在市场、产品、成本、体系和文化5大板块实现领先，但从长安汽车目前的现状来看，产品领先是最为迫切的任务。尤其在奔奔成功上市之后，轿车后续产品的开发则显得更为重要，因为单凭奔奔在微型车市场的销量，还不足以支撑日益扩建的轿车销售渠道。徐留平表示：“产品是一个载体,承担了品牌、研发、制造、质量和成本,如果没有产品，很多东西都是白说。”这也是他在“T35事业领先计划”中，强调产品领先要着眼于产品开发速度提升的一个重要原因，有媒体透露，相比于过去，长安汽车的产品开发速度已经压缩了30％的开发时间，而差不多每个产品就提前了6个月。
在已经拥有的4大轿车平台上（包括3.8米左右的平台，产品主要表现为奔奔CV6；4.1米左右的平台，目前就是CV7；4.3米左右的平台，主要体现在CV11；4.5米左右的平台，主要体现在中级车CV8），徐留平要求在每个轿车平台上同时开发两到3款车，并新搭建1个微型轿车平台、1个经济型轿车平台、1～2个类轿车平台，他希望通过“多平台、宽系列”的发展思路，在现有平台和新搭建平台上进行系列化的研发，以此构建长安轿车未来的产品阵容。
徐留平一直都是一个亲历亲为的管理者，他始终坚持这样一个观点，作为企业的一把手，必须要亲自去抓某个最重要的环节，并对任何东西都要提出自己的质疑，以减少因为逐级代理而产生的不必要问题。因此，他会亲自督导产品的开发，亲自主持产品的规划会议，而他的责任心和进取心，也使得他通悉产品开发和推进的方方面面，有利于对产品战略进行整体把握和相应调整。
当然，产品的研发并非盲目的投入。“企业资源要围绕产品转，产品要围绕市场转”，在公司内部，徐留平一直在强调自己对汽车产业的特殊体会：“这是一个非常典型、非常有意义而又特别难做的一个产业，从本质来讲，就是时尚和大众的结合，具备这种特征的产业并不多。”在徐留平看来，市场对汽车的喜好从三厢转向两厢，与西装原来流行两扣，现在却变成三扣的道理是一样的，这正是消费者内心需求的变化，企业需要随时把握市场动向进行产品调整，以保证在竞争中占据先机。“如果不考虑时尚，仅仅把产品研发出来是不行的，风险是很大的。”不过，考虑到汽车又是一个需要长期积累的大众制造业，4大工艺与零部件制造要做到技术领先并不容易，因此，如何更好地把握这种产业规律，有效地投放企业资源来打造适销对路的产品，才是长安汽车在产品道路上需要把握的方向。
杰勋的推出以及后续新车的规划，长安汽车微、轿并行的产品格局也在徐留平的调整中逐渐步入正轨。一位长安员工这样回忆：“有时我周末去找徐总时，却经常发现他总是在自己的办公室里工作。”躬耕力作的真诚态度绝对会有所回报，继尹家绪之后，徐留平的名字迅速成为长安汽车步入新时期的又一重要标记。
面对荣誉，徐留平却再次展现了自己一贯低调的处事态度：“我这一年多来的成绩，只能是算及格。我们不加倍努力，长安就不可能有很好的未来。”
下篇：布局长安
徐留平整齐的办公室里，光洁的办公桌上没有一张废纸，办公室的简明线条显然有利于其冷静地思考。就是在这里，徐留平进行着他对长安汽车的规划。“对于长安汽车而言，T35计划是一个长期的提升战略，而在不同的阶段，我们都会根据具体情况进行完善和补充。”沉稳的面容下，徐留平看来有足够的信心应对市场的考验，并实现对企业的承诺。
或许是奔奔上市以来的销量增长太快了，在很多人的眼中，奔奔的成功应该是徐留平上任一年来最立竿见影的成绩。但对于徐留平而言，奔奔作为长安轿车自主的第一款车型，不过是长安自主梦想中的第一块敲门砖，而提高长安汽车的自主能力也只是他所有工作中的一个方面。在长安汽车总裁的职位上，他的核心职责，就是必须保证“T35事业领先计划”的顺利推进，因为只有从战略层面上宏观把握，才能为企业方方面面的具体工作营造一切可能性。
徐留平那张满满的“工作清单”中，几乎所有的具体内容都被烙上了“T35”的印记。在徐留平看来，这项总体战略规划就是推动长安汽车前进的“加速器”，事实上，长安汽车也没有必要再去套上一些看似“花哨”的任务指标。面对来自各个方面的挑战，徐留平表现得甚是坦然：“一个‘T35’已足够，这是我们长安人需要独立奋斗的宏伟目标。我想我们的核心不是改变，而是需要在不同的战略层面更好地发展，更好地提速。”
围绕着“3大能力”和“5大领先”的终极目标，“T35事业领先计划”在长安内部逐步推行，随着这项长远战略规划所引发的共鸣越来越多，徐留平自然获得了充分的尊重和信任。没有人会去怀疑长安汽车管理团队甚至是企业整体的和谐性，在徐留平的带领下，大家都有着一致的追求目标，那就是在全面的布局规划之中，推动长安汽车的加速前进。
微为本轿为主
早在“T35事业领先计划”启动之时，徐留平就已经确定好第一阶段的奋斗目标，那就是在18个月的时间之内，也即2007年年底，夺回长安汽车在市场上的领先地位，这是徐留平为自己定下的一张时间表，更是对企业立下的一份“军令状”。
虽然现在距离第一阶段目标的实现还有短短的3个月时间，但让徐留平感到欣慰的是，3大能力的提升和5大板块的领先，都已经收获了相应的成效，甚至在某些方面，更是超出了当初的预想。徐留平表示：“从总体来看，T35是按照我们的规划处于一个正常的进行状态，我们的方方面面都是围绕着这个总体战略在前进。”
充满自信的长安汽车高调向业界宣布，2007年将是“T35事业领先计划”向纵深发展的一个重要时期，在这个发展阶段中，长安汽车的整体战略会向轿车领域进行偏移，微车依然是一个关键的发展环节。但伴随着这个消息出现的，还有徐留平透露的一个数字：“长安集团所有研发资金的78%将投入到轿车领域。”
很快，长安汽车对自主轿车的投入力度被媒体广泛传播开来，与此同时，曾经被炒作得沸沸扬扬的微车话题，再次被公众提到了徐留平面前：“微车作为长安汽车的起家根本，是否会因为自主轿车项目的投入而被置于相对忽略的地位呢？”
面对这个再度被提起的质疑，徐留平有话要说：“长安正处于一个重要的转型时期，以微为本、以轿为主的产品发展战略，是我们始终坚定不变的方向，对于这两块独立的业务板块，我们有不同的规划。因为在轿车领域才起步，我们会面临一系列全新的甚至是从未预料过的问题，所以必须做好一切的前期准备；微车领域则不同，在这么多年的发展过程中，我们的工作重点在于如何将长安微车的图画画得更好，如何让长安微车走得更稳健、风险最低。”
事实上，徐留平第一次听到长安汽车可能会“重轿轻微”的声音，是在2006年。那时，他绝难找到一个合适的词来形容自己的惊讶心情，因为不仅是他，就连企业的整个管理层，都从来没有设想过如此的局面。这么多年，长安汽车之所以能在市场上逐渐崛起，很大程度上是得益于微车业务的日益壮大，如果以占据中国微车市场几近半壁江山的销售份额，来换取现在正处于起步阶段的轿车市场，绝对不符合一个企业理性的发展规划。“长安是从微车走过来的企业，无论是现在还是将来，微车是都基石，是很重要的市场，是不能丢的。”在公众场合，徐留平必须得反复强调长安汽车在微车领域的坚决态度。
但长安微车市场份额的下滑，的确是一个不争的事实，当上汽通用五菱于2006年一举夺走长安把持多年的中国微车市场老大的宝座之时，业界普遍对长安微车的未来走向感到了担忧，与此同时，长安轿车自主项目却正处于轰轰烈烈的启动阶段，一切现象似乎都在印证舆论判断的合理性。
徐留平需要快速解决长安微车存在的问题，以证明长安微车从来都是企业的发展根本，而从2006年的微车销量数据中，他也看到了市场给予的警示：问世已达七八年之久的长安之星因为没有及时改造，在激烈的市场竞争中早已失去了核心优势；重庆本部、南京长安、河北长安3大微车生产基地存在着产品投放的问题；全国几百条微车销售渠道也面临布局不合理的挑战……
2006年，长安微车所处的现状可以用“严峻”二字来形容，在“T35事业领先计划”的指导下，长安汽车花费将近一年的时间，对微车业务进行了大规模的战略调整，南京长安将被打造成为中低端微车基地，河北长安则会发展成为长安微车的商用车中心，对微车销售渠道的分网工作也正式提上日程……同时，在对市场进行充分调研和对竞争产品进行全面分析的基础上，长安微车2007年推出了全新平台的CM5P车型，战略升级换代产品长安之星II代与新品长安星光35先后上市，产品竞争力较之2006年大大提高。
更为重要的是，在微车新产品的开发过程中，按照“T35事业领先计划”中的“以产品为中心，以流程为主线”的成本领先战略，制造成本得到了很好的控制。以长安之星II代为例，在确保质量的前提下，通过研发、制造、采购、销售、质量管理等领域的严格把关，微车成本相对以前降低了10%左右，这无疑为市场价格提供更具市场竞争力的成本支撑。而从更深层次上看，这实际反映了长安在运用技术创新、提升工艺、削减成本以及整合营销资源等各方面的并发优势，如果没有这些体系的支撑，只拼价格是根本做不到的。
事实证明长安微车的战略调整是极富成效的，2007年6月，长安微车终于凭借3.75万辆的销量重新超过了上海通用五菱（3.51万辆），不仅暂时夺回了原本属于自己的中国微车老大的地位，业界关于长安微车的不利言语也因此逐渐消散。
面对成绩，徐留平却表现得很平淡，他并不太愿意过多谈及与上汽通用五菱的关系。在他看来，由于长安汽车是一个既有微车业务又有轿车业务、既有自主品牌又有合资品牌的综合企业，和专做微车业务的上汽通用五菱其实是不存在可比性的，“如果非要说可比性，那也是有一定距离的可比性，我们只是在微车领域有重合。”徐留平如此说道。
而当舆论又开始关注长安微车7、8月份的销量是否还会保住微车市场的龙头地位而不被上汽通用五菱反超之时，徐留平却笑言这并不是自己所考虑的最主要问题：“能不能继续站在第一的位置并不一定，企业之间的单月销量出现起伏很正常嘛，因为产品和管理的相应调整都会对市场表现产生一定的影响。”而据长安人士透露，由于主要生产微车的长安三工厂之前正在进行30万辆扩能2007年暑期技改工程，7、8月份的微车市场销量可能会因为生产线的整改受到一定影响。
当然，短期的销量成绩并不是长安微车所追求的目标。上述人士表示：“这项工程是支持公司微车产销2010年60万辆目标的重大举措，8月底，三工厂的扩建工作就已经完成了，我们后面的市场销量将会得到进一步的提升。”
在徐留平看来，长安微车的业务发展是不能以单纯的销量数据作为标准的，而他也早已为长安微车制定了2007年的发展方向：在质量控制、成本领先，加快微车新品研发的基础上，形成“投资省、见效快、风险低”的自主创新模式，全面提高长安微车的产品竞争力。
长安汽车将始终坚持微车、轿车两条腿走路的产品策略，这并非一场危险的游戏，所有的长安人都明白，轿车是长安必须切入的领域，但只有在巩固微车、扩大微车市场份额的前提下，才能把主要精力投入到对自主轿车的研发中，以避免企业的经营风险，并保证微车对轿车的支持。
快车道
在与长安员工的闲聊之中，我们随时都能发现，长安汽车（000625）在股票市场的走势是他们经常谈论的共同话题，而不断上涨的股票价格也始终让他们保持着一种兴奋的状态。
企业在资本市场上的良好运作，无疑是给予员工信心的一种很有效的方式。事实上，自2006年11月以来，长安汽车（000625）的股价就一路上扬，累积涨幅已超过50％左右。截至我们的采访之日——2007年9月7日，在整盘指数大幅跳水的情况下，长安汽车却再次冲至涨停，每股收于20.95元，相关证券机构将其评为“业绩大增的龙头股”，甚至认为长安汽车的股票价值暂时被“严重低估”。
股票市场的活力意味着企业财富创造的新机遇，而社会资金对于长安汽车的长期追捧，也证明了他们对企业发展潜力的看好，健康的资金流动让长安人更加信任这位到任仅一年多的新总裁。在“T35事业领先计划”的指导下，长安汽车的经济引擎开始良性运转，徐留平也热情饱满地投入到了管理工作之中。
看上去，如今长安汽车在中国产业环境中所处的地位应该不错。但面对日益清晰的产品布局和市场反馈的成绩回报，徐留平却更加清醒地认识到，现在就说长安汽车步入平稳的发展期还为时过早，因为收获的成果只能说明长安汽车的路子没有走偏，作为企业的领导者，他必须时时刻刻关注竞争激烈的市场环境，通过对既定战略的相应调整，来保证长安汽车的良性发展。
在中国汽车产业的版图中，3大汽车集团（一汽、东风、上汽）作为第一阵营的主要角色，其动态一直都是其他企业的风向标。尤其对于长安汽车而言，虽然在2004年就已跻身成为中国第4大汽车制造商，但却因为轿车领域的实力薄弱而只能排列在中国汽车产业的第二梯队，早在尹家绪主政时期，争取与3大汽车集团齐头并进，就已是长安汽车的奋斗目标。
2006年，长安汽车顺利启动轿车自主项目，形成了微车与轿车并行的产品格局、自主品牌和合资品牌互利的战略规划，由于这样的共同点，长安汽车与3大汽车集团之间的距离开始拉近，而要想在现有基础上获得进一步提升，徐留平就必须承担来自3大汽车集团的压力。
长安汽车面临的挑战是极为现实的。摆在徐留平面前的，是这样的一组数字：2006年，一汽、东风和上汽分别实现了119万辆、90万辆和134万辆的产销目标；2007年，三者又分别要向135万辆、100万辆和150万辆的产销目标迈进；尤其对于一汽和上汽来说，这两大集团分别以1415亿元和1362亿元的营业收入，早已成为中国汽车企业中率先进入世界500强的企业，到2010年，前者已经提出了200万辆的产销目标，其中自主品牌要达到100万辆；上汽则提出要达到210万辆的产销目标，其中自主品牌60万辆。相比之下，2006年，长安汽车凭借70万辆的产销量虽然继续位居全国第四，但显然，距离3大汽车集团的路程还比较漫长，更何况，长安汽车的主业目前还集中在微车领域，其利润收益更是无法和3大汽车集团相提并论。
“我们和3大集团之间有一定的可比性，比如大家都有微车和轿车，都有合资品牌和自主品牌，当然，每个企业也有它自身的特征，一汽、东风和长安得到国家的扶持相对较大，而上汽的地理位置和总体战略都是它的优势。因此，关于彼此之间的竞争，我大体的判断那就是比速度。”徐留平这样分析。
“比速度”无疑将成为长安汽车制定战略规划的重要指标，但在徐留平罗列的“比较名单”中，对象却还不仅仅只是国内的3大汽车集团，他所看到的，是长安汽车在各个方面都有可能碰到的对手。
长安汽车目前的增长速度固然高于行业平均增速，但在微车方面却面临着竞争者快速增长的强大压力；而在刚刚进入的自主轿车领域，无论是自身发展还是市场份额，都还没有形成太强的优势，尤其是在面临奇瑞、吉利等小车制造商的价格冲击时，长安轿车的竞争力还相对单薄；至于长安福特马自达和长安铃木两大合资企业，虽然增长速度逐年增快，并成为长安汽车的主要利润增长来源，但其产销绝对量却与竞争对手存在着较大的差距。“如果长安不提速发展，我们将面临着出局的危险。”在企业内部，徐留平已经不记得向自己的员工做过多少次类似的强调了。
与此同时，伴随着中国经济全球化趋势的加强，徐留平也看到了长安汽车与国际企业之间存在的差距。日前，美国权威杂志《Automotive News》根据产销数据，排出了全球2006年前30名的汽车公司，丰田汽车和通用汽车分别以901.8万辆和874.5万辆雄踞排行榜前两位，而长安汽车则以48.4万辆的产销量，位居全球汽车公司第20名（不包括合资企业）。徐留平对此做出客观评价：“这既表明长安与跨国汽车企业存在的差距还相当大，同时也可以看到我们的发展空间还很大。”
分析中国乃至全球汽车市场的竞争和挑战，只是徐留平和自己的管理团队应对市场变化的第一步工作，很快，他就将这种现状传达到了长安汽车的各个工作岗位，并在此基础上提出了具体工作的指导方针——“速度理论”，在他看来，只有通过速度的全面提升，才能暴露现在存在的问题，才能优化相对薄弱的产业体系，才能进一步提高企业的成长能力。徐留平解释说：“在把握规律的前提下，保持适当速度的高增长，正是我们提升竞争能力，应对外来挑战的重要保证。”
2007年5月21日，在“长安科技宣言”新闻发布会上，徐留平正式对外公布了长安“十一五”时期的提速计划：到2010年，汽车产销量达到200万辆，其中拥有完全自主知识产权的自主品牌轿车占60%以上。
无论对于长安汽车还是中国的汽车产业来说，3年时间要完成产销量从70万辆到200万辆的飞跃，这的确是一个振奋人心的计划。只不过，徐留平为何有底气制定这样庞大的任务指标？毕竟，长安汽车目前的市场份额还主要集中在微车领域，而在中国所有的汽车企业中，公开提出2010年产销达到200万辆还仅有一汽集团。
但徐留平认为，要实现这个目标并非如舆论想像的那般困难。“我们这个目标，不是忽然要‘高台跳水’，而是基于对我国和全球汽车市场的把握以及对自身能力的判断而确定的，”徐留平说，“而我们之所以最终将目标定为200万辆，一是表明长安是家积极而稳健的公司，二是表现长安在全球汽车业里所追求的一个位置，当然，长安已经具备全面提速的条件了。”
在讲究规模经济的汽车产业中，产销量成为徐留平提速长安的一个基本方向：“如果没有规模，无论是品牌、成本、还是市场份额都会脱节，产销量从一定程度说明了消费者对企业产品的认知，这无疑是汽车企业的一个重要标志，但如果过度追求产销量，企业文化势必产生只追求量而不追求质的问题，这样绝对有失偏颇。”
也正是基于这样的考虑，在徐留平的提速计划中，未来3年内，长安汽车还需要投入上百亿元，用于汽车研发、新生产基地建设等，集中打造7个轿车平台、5个微型车平台和3个全新发动机系列产品，并在“T35事业领先计划”的指导下，根据不同的功能板块确定能力达到的要求，实现整个集团的快速创新和持久创新。
在徐留平的带领下，长安汽车无疑正在加速驶向一条快车道。
新挑战
从机关战略指导工作转向企业的具体操作规划，工作性质的迥异，并没有改变徐留平喜欢对产业进行全面思考的习惯，而在长安汽车一年多的亲历亲为，更使其对汽车产业有了更深入的认知。
“中国汽车产业最大的问题不是技术，而是产品和管理。”当徐留平提出自己的这一见解时，这个汽车圈中的热点人物再次引起了大家的注意。要知道，徐留平的言论是在对传统观点的一种颠覆，长期以来，业界对中国汽车产业的讨论都集中在技术层面，大家普遍认为，中国汽车产业之所以薄弱就在于核心技术的缺少，以至当初不得不通过选择成立合资公司，来达到“市场换技术”的目的。
对于自己的此番言论，徐留平并没有奢求能够立马得到多数人的认可，他也仅仅是表达出自己的看法而已：“你可以看到的，国内的一些自主品牌包括长安汽车在内，都已经具备了在发动机领域的自主开发能力，而像福特、丰田这些国际企业，他们在技术方面的差距能有多大呢？至少还没有大到像市场传说的那样，中国汽车产业就是4大工艺和外观设计的结合，从本质来说技术不是影响汽车产业的惟一因素，我的体会是，产品和管理才是两条最重要的生命线。”
也正是基于对这种规律的把握，徐留平一直着手对长安未来产品以及围绕产品的资源进行合理配给，以促进公司的运作和管理水平的最大提升。如今，随着企业“十一五”规划的落实，长安汽车在2010年以前的生产平台和产品大致已规划完毕，但在这个过程中，徐留平却不得不感慨：“企业的发展速度太快了，中国的汽车产业发展速度更是难以想像，我们现在面临的最大挑战正是相应的统筹管理。”
最近去过长安汽车的人都会发现，这个企业的上上下下始终都是处于忙碌的状态，无论是管理团队还是一线员工，无论是研发部门还是市场部门。徐留平对此给出了解释：“我们现在非常忙，事情也多，会议也多，为什么？就是因为在多产品、多品牌的时代，管理者驾驭企业的情况已经发生了巨大的变化。”
从曾经单一的微车企业，发展到现在微车加轿车的产品格局、自主加合资的品牌格局、本土市场加海外市场的战略模式，长安汽车已经快速成长为一个综合的大型汽车集团，加之消费需求的变化、销售模式的变化、产业竞争的变化等一系列客观因素，企业曾经的管理模式如何去适应现在的复杂状态？面对这个问题，徐留平觉得自己有必要也必须去寻找到最佳的解决方法，而在解决问题之前，他必须要对企业的现状进行全面的分析。
“就以产品业务来说，如果原来仅仅有一个微车的话，这个事情是1，但加上后面的轿车就会变成2。那么，这一年的产品加起来差不多会有20多款，而研发一款产品高峰的时候会有几百号人，再加上在同一平台上进行零部件总成开发还得需要几十号人，也就是说，同一个平台上研发同一款产品，实际是近千人在共同做着这件事情。”徐留平这样表示。
其实，对于一个企业来说，仅做这一件事情还是相对容易的。但众所周知，汽车产业本身就具备复杂性和关联性，一款新产品的推出，除了研发，还必须牵涉到质量控制、配套体系、财务预算、竞争分析、市场推广等一系列领域，这实际已经是一项非常庞大的体系工作。“从前端的上万个零部件制造，到终端上千家的经销商，如果只强调技术肯定是不行的，在一个大平台上，要把这套管理很好的运作是非常困难的事情。”
类似于新产品的导入，长安汽车在自主与合资的格局、本土与海外的格局以及整个企业层面的战略变化，都会给管理带来相当大的难度。“从经济学的角度讲，好比是一个变量发展到100个变量的参数组合，而从企业角度来讲，这就是一个管理的统筹组合，是一件蛮大的事情。”有着经济管理学背景的徐留平，认为统筹管理就是一个同时关乎经济学和管理学的问题。
汽车产业的提升，是需要综合方方面面的管理来实现，处于企业最高决策层的徐留平一直坚持将企业管理看作是一项庞大的工程，他认为，这个工程最重要的就是根据市场变化，建立一系列规范化的制度和流程，保证战略决策的科学化和民主化。“之前的长安在制度和流程方面已经有了很好的基础，而在后续的发展中我们的职责就是完善、改进和补充。”
2006年，仅在产品研发阶段，长安汽车就建立了800多个流程。而在长安汽车现在的供应配套体系中，徐留平也已经建立了一个供应商委员会，包括短期和交叉的管理，“只要有一个人没签字，供应商都是发不出去货的，必须每个人签字才可以。也许这方面牺牲了一点点效率，但是保证了公司长期稳定的发展，避免了许多问题的发生。”徐留平说。
如今，面对长安汽车旗下众多的业务和资产，徐留平所倡导的“集团管控”模式，围绕着战略、客户、竞争，企业“双关心”文化等方面，正在逐步完善。在他的工作总结书中，我们清楚地看到了统筹管理所取得的相应成效：与福特、铃木、马自达等国外企业的合作，“合纵连横、良性互动”已成为指导原则；通过对国际企业先进经验的学习应用，推动本部发展；成立中中、中外企业管理办公室，将分/子公司分为“战略型、操作型和财务型”进行分级管理……
徐留平对长安汽车的领导体现了他独特的管理价值标准，但他同时强调：“这个过程不是靠个人的力量来完成，而是需要企业的大团队来作战。”无论是中层管理还是一线员工，他都相信让他们在自己所负责的领域有自由的发挥空间是非常重要的。徐留平笑言：“我从来都没有想过这么多的决策都应由我来做，一把手如果什么都抓的话，事情就麻烦了，我只做那些重大决策，并对其他的决定负责。”
显然，如果一个企业的管理者如果吹嘘每周可以做出50个决定的话，那么这样的企业组织一定是糟糕透了。如果只用一句话来总结长安汽车的核心竞争力，徐留平的回答则是：“统筹管理无疑是我们所追求的最重要目标。”
百年长安之梦
徐留平的长安征程还在继续，在“T35事业领先计划”的推动下，2007年的中报表明，他所带领的长安汽车再次呈现了良好的运营状态，尤其是在成本控制方面取得了不俗的成绩。更为重要的是，在徐留平的主政下，不仅微车业务在2007年扭转了逐渐下滑的颓势，轿车自主品牌更是步入正轨，奔奔、杰勋作为轿车自主品牌的生力军，已经在中国的轿车市场拓展出了属于长安汽车的领地。
尽管自主品牌在这份中报里呈现亏损状态，长安汽车的利润收益仍然来源于合资企业、尤其是长安福特马自达的贡献，但在徐留平看来，这只是一个暂时的现象：“我们仍然会坚持自主品牌与合资品牌两条腿走路的战略方向，而不是像市场所说我们对合资品牌的依赖程度加深。自主品牌刚刚起步，肯定是需要一个投入周期，而这个周期一般都在3年左右。”这也意味着，3年之后，信心满满的徐留平将会实现自主品牌的扭亏转盈。
当业界的肯定和赞誉开始增多时，徐留平却并不喜欢用“改变”一词来放大个人的作用，他还是以前的那个他，一切都不会因为单独的个人而发生一系列变化。也正如他所说：“我们今天在汽车领域的成绩，不能说是‘改变’，长安汽车本身就具备强大的基础，而并不是说突然出现了一场历史性革命。我不过是在进行接力赛，对于我个人、对于企业，面临的最大挑战，则是如何更好地继承、发扬、光大这种优势，加速长安汽车未来的发展。”
能够进入到长安汽车，并带领企业进行更辉煌的前景开拓，徐留平坦言这是自己职业生涯中的一种幸运：“对于长安汽车，我的体会是，历史不得了，现在不得了，未来更是不得了。” 谈到将来的计划，徐留平表示：在企业发展战略方面，长安汽车需要在微车领域确立未来10年在全球领先的地位；在小排量、经济型车领域确立在中国领先的地位；在国际化方面迈出更加坚实的发展步伐。而从社会角度来说，长安汽车需要为打造中国汽车名城的荣誉而作战。
综合上述两个方面，这就是百年长安需要为之努力的梦想。尤其是对于后者来说，重庆汽车城的打造，主要责任将落在长安汽车身上。“如此任务，对长安而言，既是一种荣誉，也是一种责任”，徐留平说，“长安已是中国第四大汽车制造集团，并且重庆最近几年的整车销量都一直稳定在全国第四这个位置，简单从这两个因素来看，重庆要打造中国汽车名城，难度应该不是太大。”
虽然目前在中国，包括重庆在内，提出打造“汽车城”的城市至少超过20个，但人们还是习惯按“北长春、南广州、东上海、西重庆、中武汉”这样的排列，来显示这些城市在中国汽车产业的地位。与上述几个城市相比，偏居西南的重庆在汽车江湖中的影响力或许是最弱的。
但徐留平却不认可这样的看法：“这只是表面上的简单推导，有了努力就会有变化。”在他看来，重庆较低的劳动力成本、重庆优秀的工业发展基础、重庆政府的大力支持、国家对西南经济发展的重视、重庆人吃苦耐劳的精神……都是打造汽车城的有利条件。“我不太清楚汽车城对于产销量的指标具体是多少，但是如果今年长安汽车实现85万辆的产销目标，重庆将会占据60％的份额，也就是40多万辆，再加上其他企业的贡献，我觉得重庆今年的这个规模已经不算小了。”
无疑，徐留平从来都没有认为重庆汽车城的目标太过遥远，而长安汽车也终将成为这座城市最具代表性的符号，“我开车的时候，只要看到长安的汽车，都会本能地让让它，我希望有这么一天，挂着长安标识的产品随处可见，不仅是重庆，还包括中国各地、世界各地，”徐留平激动地说，“虽然我们现在处于成长期，但我们还是拥有这样的梦想，这种感觉就是一种梦境，一种自豪而兴奋的成就感。”
也正是为了这一天的到来，徐留平带领着长安汽车努力耕耘在梦想的实现道路上，因为现在需要他去完成的事情太多了，将长安汽车带到中国汽车工业的头排阵营甚至是国际行列之中，是徐留平为之奋斗的事业。与过去相比，他更加倾向于实践的管理，如果这将会耗去徐留平一生，相信他也会一直做下去。
附文：三年工作总结——徐留平
三年来，我坚持以马列主义、毛泽东思想、邓小平理论为指导，认真实践“三个代表”重要思想，全面落实科学发展观，坚决贯彻执行中央各项方针政策，服从和服务于中国兵器装备集团和长安集团公司发展大局，在兵装集团党组的正确领导下，为兵装和长安公司“622”战略第一步目标的实现做了一些工作。现简要总结如下。
加强政治理论学习，信念更加坚定
三年来，我曾先后担任兵装集团汽车部主任、总经理助理、党组成员、副总经理、长安汽车集团党委书记、总裁。期间，为适应多岗位的工作要求，我不断加强对政治理论、国家政策、法律法规、业务技能等知识的学习，努力提高自身政治修养和管理能力。同时，加强对中央和兵装党组重大决策的宣传、贯彻和落实，无论是在兵装集团总部，还是到长安工作，我都与中央和兵装党组保持高度一致。尤其是通过对汽车业的运营管理，使我更加坚定了共产主义理想信念，提升了政治素养，加强了对科学发展观的理解。
落实科学发展观，促进企业更好更快发展
（一）工作业绩
在兵装集团公司总部工作期间，在党组领导下，我主要负责汽车及零部件业务，在发展战略与规划、合资合作、投资管理以及运营监控等方面均取得了一定的进步。
从2006年2月到长安后，我围绕兵装“622”战略，尽快进入工作角色，团结和带领全体长安员工，较好地推进和完成了各项工作，全面完成了兵装集团下达指标。
2006年，长安集团公司全面完成各项生产经营任务：
——实现销售收入448.94亿元，同比增长43.83%；
——实现利税58亿元，同比增长75.38%；
——实现利润21.93亿元，同比增长252.7%；
——生产汽车71.3万辆，同比增长14.78%；
——销售汽车70.87万辆，同比增长12.29%；
——生产发动机69.7万台，同比增长18.34%；
——长安汽车股票市值06年初52.7亿元，2007年5月11日达到239亿元，增长4.54倍；
——长安品牌价值达133.58亿元。
2007年1-4月份，长安生产经营开局良好。实现销售收入170.5亿元，同比增长15.1%，实现利润8.98亿元，同比增长15.8%，产销汽车29.4万辆，同比增长12.6％，其中轿车产销11.4万辆，同比增长32.3％，高于行业增速。
（二）主要工作举措
1、全面启动事业领先计划。2006年，按照兵装集团“622”战略，面对激烈竞争和经营压力，在科学、理性对标的基础上，提出了长安新时期的目标——“T35事业领先计划”（T：时间（Time）+提升(Tisheng)；3：提升盈利能力、成长能力、创新能力等三大能力；5:实现市场、产品、成本、体系、文化等五大板块的领先）。事业领先计划是长安集团发展的长期计划，近期目标是通过18个月的时间，夺回市场领先地位，全面夯实基础，为后续发展作好准备。
2、加快结构调整。一是启动了代号为“亮剑”的微车结构调整计划，通过以长安之星二代为核心的微车产品结构调整，进一步理顺重庆、河北、南京三大微车基地的产品、产能结构。二是加快了自主品牌轿车发展步伐，启动了自主品牌轿车提速行动，目标是2010年自主品牌轿车进入中国前三名，做到自主轿车与合资轿车共同发展。三是优化组织机构，对销售公司、汽研院的机构进行了调整，并新增了采购部、管理信息部、轿车销售公司等部门。是按照“主辅分离，辅业改制”的思路，积极推进改革改制工作。
3、提高自主能力。一是加强自主品牌建设，启用了全新自主轿车品牌标识，建立了微车与轿车独立的品牌体系。2006年长安品牌价值达133.58亿元，名列中国最有价值品牌排列榜前十名。二是加强自主创新管理。推行矩阵式管理，创立了多产品、跨部门的项目管理方法，提高了研发速度。三是加强自主产品开发。2006年有5个车型成功上市，11个重点项目按时推进。申请专利828件，特别是发明专利74项，居中国汽车行业首位。开展技术革新697项，获中国汽车工业科学技术二等奖1项。长安自主开发之路，被国务院发展研究中心称为“长安模式”。2007年，长安开展了“29车5机”的开发。
4、狠抓营销服务工作。在轿车方面，2006年11月成功推出长安第一款自主品牌轿车“奔奔”，目前累计销售28000多辆，创造了国内自主品牌轿车上市的多项纪录。今年4月又一自主汽车长安杰勋成功上市。在微车方面，加强网络建设，创新营销模式，实现产品分网销售，进一步调动了经销商的积极性。
5、狠抓财务管理，成本控制持续深入。推动财务从“核算型”向“管理型”转变，加强资源管控，提高资源使用率，探索新的融资手段，发行短期债券5亿元，成功实施股权分置改革，推进长安民生物流公司在香港上市，筹集资金1.3亿元。深入开展成本风暴，2006年降本增效达16.44亿元。
6、狠抓精益生产，质量水平稳步提升。深入推行长安CPS管理，推行“以销定产，以产定购”精益生产模式。加大对突出质量问题的整改，公司荣获全国质量管理小组活动先进单位、兵器行业2006年度质量管理小组活动优秀企业等殊荣。
7、加强采购管理，提高了供应链竞争力。大力推行“1015”工程，即在2007年底分别实现微车采购成本下降10%，轿车采购成本下降15%的总目标。2007年确定了成本领先项目18个；搭建了物流采购平台,实行了集中采购；加强了供应商的管理。
8、狠抓合资合作。2006年长安福特马自达产销量增幅达116.6%，是中国轿车增长最快企业，共有马自达3、福克斯-五门、沃尔沃S40、S-MAX 4等5款全新车型投产。长安铃木天语上市，进军中高级车市场。
9、积极开拓海外市场。把开拓海外作为公司重大战略。长安成为国家出口基地。2006年6月召开了首届海外经销商大会。2006年出口汽车2.3万辆，同比增长79.7%。2007年一季度，出口汽车7050辆，同比增长84.7％，居全国汽车行业第二位。
10、更好履行社会责任。积极参加社会公益事业，向残疾人事业捐款，开展贫困学习捐助活动，参与对口扶贫、支援三峡库区建设，在重庆百年不遇旱灾中，向灾区捐献350多万元；加强环境保护，控制废水、气、物的排放。
（三）管理思路及理念
1、战略牵引，达成共识。在全面、深入分析中国及世界汽车发展趋势的基础上，结合兵装“622”战略，我提出了长安的愿景：一是在微车领域，实现全球领先地位；二是在经济型汽车领域，确立中国领先地位；三是军品方面，确立国内领先、国际一流的地位。以及实现此愿景的战略战术部署，同时，加强沟通交流，达成战略共识，形成工作合力。
2、强化速度理论，提升竞争能力。长安要缩短与国际先进企业的差距，实现兵装集团“622”战略目标，各项工作就要全面提速。为此我在公司提出全面落实“速度理论”，就是要通过速度的提升来暴露问题，用速度来解决问题，以速度来优化体系，以速度应对挑战，以速度化解压力，以速度摆脱危机，以速度提高成长能力。因此，在把握规律的前提下，保持适当速度的高增长，是长安提升竞争能力，应对外来挑战的重要理论。
3、加强执行，注重过程控制。我围绕加强执行，一是运用平衡积分卡、主体计划等方法，对公司的经营方针目标，进行展开，分解到各团队、各员工身上，并制定支持策略、行动计划。二是推行“每日超越，每周精益”工作法，使工作落到实处，使工作更加精确、精细、精准。三是强化PDCA循环，形成定期的评估、监控机制，杜绝计划多、行动少的现象。
4、倡导创新，攻坚克难。到长安后，我注重创新，尊重创新。在思想观念上，我提出“三三四”原则，即：分析问题要坚持“目标、问题、趋势”三个导向；工作方法要遵循“把握规律性、富有创造性、具有操作性”三性原则；工作状态要具有“自我批判、敢于创新、科学理性、勇于奉献”四种精神；在产品开发上，创造性提出了矩阵式项目管理方法，组建经济效益保障小组，攻克了产品开发“瓶颈”，开创了国内产品协同开发的先例；在生产制造方面，提出了“以销定产，以产定购”的精益生产模式。在创新管理方面，加强创新管理，注重案例总结，并由此上升为公司的制度、流程、规范，形成共享知识，进行知识管理。
5、完善集团管控。在与福特、铃木、马自达等合资合作中，我坚持以合纵连横、良性互动为原则，促进合资公司协同发展；加强对国际企业先进经验的学习应用，推动本部发展；成立了中中、中外企业管理办公室，将分子公司分为“战略型、操作型和财务型”进行分级管理，逐步探索、建立一套可复制、可移植的集团管控新模式。
6、深化“双关心”价值观，发挥党建保障作用。作为总裁兼任党委书记，在工作中坚持行政、党建两手抓。在文化培育上，我提出“企业要关心员工生活，员工要关心企业发展”的双关心价值观，使员工与企业共同成长。2006年员工提合理化建议28494条，采纳实施11327条，创造价值12955万元。同时公司关心员工成长，开展员工职业生涯设计，打通员工成长通道，关心员工生活，着力解决实际困难。特别是在员工的转岗分流过程中，“一对一”做好工作，确保员工合法权益。加强党的建设，创新思想政治工作，发挥党建对生产经营的保障作用，提高文化认同度，充分调动员工积极性，聚全员之力投身“622”战略实施中。
深入一线靠前指挥，联系实际注重实效
我始终秉承求真务实、勤勉敬业、锐意进取的工作作风。近一年多来，我以身作则，经常深入基层，做到靠前指挥。特别是在去年百年不遇的旱灾面前，亲临一线，率领全体班子成员到生产现场消除火灾隐患，确保了长安抗旱工作取得重大胜利。与此同时，我积极落实公司倡导的员工关心企业，企业关心员工的“双关心”文化，通过参加员工生日宴会、到员工食堂就餐等形式，多渠道、多层次了解员工的思想状况，关心员工的学习、工作和生活。
在工作中，我始终注意发挥团队的作用，注重坚持民主集中制，勇于开展批判与自我批判，发挥班子成员的作用，充分调动班子的积极性、创造性。
严于律己作好表率，发展氛围健康和谐
在兵装集团工作期间，我对自己高标准、严要求，按照中央对国有企业领导干部的要求，始终坚持廉洁从业。
特别是来到长安以后，作为党风廉政建设第一责任人，我坚持将党风廉政建设贯穿于生产经营各个环节，建立完善党风廉政及经营管理制度、项目廉政建设监控制度等，在涉及公司的重大决策、重要人事任免和大额度资金使用等情况时，严格执行集体决策制度；严格执行领导干部个人重大项目报告制度，并实行“经济指标”和“廉政建设”同步考核，一票否决。对自身严格要求，不以权谋私；在采购、配套的过程中，严格执行规章制度。同时定期对照中央和上级规定严格进行自查，自觉接受各级纪检部门和广大干部职工的监督。
三年来，尽管做了一些工作，取得了一定进步，但与上级机关和党组的要求相比，我还存在着一些差距与不足。要实现长安又好又快的发展，竞争激烈、压力不小，要解决长安公司深层次的问题，还有很大的挑战。这些不足，我将通过加强学习，不断实践，不断总结来进行改进，使自己成为党的一名更加合格的干部。
所获得荣誉
经过组织培养和关怀，也赢得了一些荣誉。2007年1月荣获集团公司“622”战略第一步功勋奖；2007年1月荣获中国企业改革与发展研究会、全国企业自主创新审定委员会首届中国优秀企业家荣誉称号；2007年1月当选为重庆市第三次党代会代表；2007年2月当选为江北区第十六届人大代表；2007年3月被重庆市授予“百日立功竞赛十佳个人”称号；2007年4月荣获“2007年度汽车业最具潜力CEO”称号；2007年荣获重庆市“五一劳动奖章”。
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徐留平简介徐留平，男，1964年10月出生，江苏人，汉族，博士，1988年6月参加工作，1987年1月加入中国共产党，研究员级高级工程师，现任中国兵器装备集团公司党组成员、副总经理，中国南方工业汽车股份有限公司执行董事、高级副总裁，长安汽车（集团）有限责任公司总裁、党委书记。
1988.06—1997.01 中国兵器工业总公司工程师、副处长
1997.01—2000.10 中国兵器工业总公司办公厅，国防科工委办公厅处长
2000.10—2004.01 中国兵器装备集团公司发展计划部副主任、主任
2004.01—2006.01 中国兵器装备集团公司汽车部主任
2005.11—中国兵器装备集团公司党组成员、副总经理
2005.12—中国南方工业汽车股份有限公司执行董事、高级副总裁2006.01—长安汽车（集团）有限责任公司总裁、党委书记
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