最近，就在PSA与哈飞从备忘录向正式合资合同迈进的关键阶段，有关一条哈飞深圳基地停产、PSA人员回国休假和双方谈判暂停的消息传出，这种变化似乎为双方的合资进程带来不小的变数。
为此记者致电PSA中国公司新闻交流负责人金红求证，她表示除了工作组组长之外的法方人员确实已经回到法国，但双方的工作并没有停止。
“目前工作组的组长，也就是将来合资企业的负责人，仍旧留在国内工作，其他人虽然回法国了，但仍旧在继续手头的工作。”
哈飞方面也表示，双方的后续谈判工作仍在正常进行中，“我们的深圳基地最近是停产了，但这是为了合资工作做准备，毕竟要上轻型商用车的项目，有一些设备安装和建设项目需要做。”
哈飞与PSA这两个合资伙伴，一方是多年来坚持走在“哈飞模式”自主之路的大型国企，另一方是15年来始终“如一”的国际巨头，曾多次强调东风是惟一的合作伙伴。这样两家企业最终走上合资之路，外界的反应不免略显诧异。
也许正是合作双方的闪电签约，让外界在诧异之余不免产生怀疑，但在当事者看来，这次合资却是各自战略需求之下、历经3年波折而成的水到渠成之举。
品牌之想
有点出人意料的是，谈到哈飞的合资之路，张抗洪的第一句话就是，“其实我们这么多年都在公开讲，哈飞一直在寻求合资合作。”
20世纪80年代初，哈飞在“军转民”的大潮中开始涉足汽车工业。国家批准了哈飞可以生产微型汽车。1985年，哈飞引进日本技术生产的松花江微型货车开始批量投放市场，哈飞也同时被国家定点为微型汽车生产基地。
在引进技术的初期，日本铃木公司看到哈飞的技术基础比较好，而且有一定的创新能力，曾一度提出想与哈飞进行合作。但因为哈飞看重自主开发，在控制权问题上始终未能达成一致，此事无果而终。
1996年，意大利著名汽车设计师、宾尼法瑞那公司执行总裁罗曼·乔帝正式访问哈飞集团，洽谈设计合作计划，从而确定了“哈飞中意”微型客车这个合作项目。这是哈飞汽车第一次，同时也是国内第一次通过联合开发，生产出完全自主知识产权、自主品牌、自主商标的中国汽车，并被命名为后来所说的“中意之路”。
“可以说这种模式是在中国汽车工业开创了一个先河，现在很多国内的企业都这么做，但最初是哈飞先走出这条路的，这也是国际上一种成功的模式。”正因为如此，哈飞一度成为国内自主品牌汽车的标志。
“但这并不是说我们在发展过程当中就拒绝合资合作，我们也从来没有说过这样的话，反而是一直在这个过程当中寻求国际的合资合作。”张抗洪表示，其实哈飞也一直希望像三大集团一样，有一个合资企业。
应当说，在哈飞起家的微型车领域，因为技术门槛较低，有航空技术垫底的哈飞通过技术合作的方式，已经取得了不小的成绩。但随着企业的发展，进入轿车领域成为所有微车企业转型的必然考虑，此时通过合资来快速提升的愿望就变得愈加强烈。
具有讽刺意味的是，也正是因为迟迟得不到轿车目录，使得哈飞很难找到一个合作伙伴。“在2000年以前，国家的行业管理规定很严格，我们被定在微型车生产厂家，只能生产微型车，不能生产轿车。”
哈飞集团前董事长崔学文在2004年就曾说过，“哈飞开始也想搞合资，但没有得到批准，被生存所逼才不得不走上自主开发的路。”
张抗洪表示，正因为缺乏轿车项目，对国际汽车企业没有吸引力，因此哈飞一直缺乏合资的基础。“也就是从2002年我们才真正开始合资合作的洽谈，过去我们想合作，但没有人愿意合作，原因就是我们没有轿车目录。”
到了2002年5月28日，随着与三菱联合开发的赛马下线，哈飞才在当天拿到了7字头的轿车目录。但在此时，国际汽车工业的几大巨头基本上都已经在中国找到了合资伙伴，甚至有很多企业的合资名额都已经用完。国内的几大汽车厂商旗下的合资企业也已经发展多年，成为国内市场上重量级的角色。
而对于刚刚开始在轿车领域寻求合资的哈飞，面临的选择已经并不太多。据接近哈飞的人士表示，当时也有其他的欧美甚至韩国企业与哈飞接触过，但都因为名额问题及其他因素没能深入，最终进入哈飞选择之列的，只有三菱汽车与PSA。
这其中三菱汽车一度是最有可能成为哈飞合资伙伴的，因为双方已经在发动机领域有过合作（东安动力），赛马等车型的开发也很成功。但三菱汽车与国内许多企业有着千丝万缕的联系，又有合作更深入的东南汽车和长丰汽车在前，这使得双方对合资的可能性产生了疑问。对于另一方的哈飞来说，三菱汽车也并不是最理想的合作伙伴，其原因就在于三菱汽车自身的品牌影响力不足。此时的哈飞，应当说在微车领域，其品牌效应已经
确立，但面对刚刚进入的轿车领域，哈飞的微车品牌形象却带来了不小的负面影响。哈飞合资的目的，就是借助合资伙伴的品牌影响力迅速提升其轿车产品的品质和影响力。
“企业处于品牌弱势，向高端发展，每前进一步，都是生与死的过程。”张抗洪的话表明了哈飞对品牌的认识，尤其是在轿车领域，“哈飞是做微型车的，做了轿车，别人就会对你的品质产生怀疑。在这个过程中，我们想要做强做大，合资合作是一个很好的途径，可以很好地解决目前的被动或者说弱势的地位。”
而经历了亏损、转手、隐瞒质量缺陷的三菱汽车，在中国的品牌影响力无疑正在弱化，这对于看重合资伙伴品牌的的哈飞而言，无疑成为一大顾虑。
这样一来，已经实现技术合作的哈飞与三菱汽车，却都因为各自的原因不能实现更深入的合作，哈飞的合资重点似乎只能放在PSA身上了。
作为最早进入中国的国际汽车企业之一，广州标致一直是PSA的难言之隐，但不可否认的是，标致品牌在中国消费者心中还是有相当分量的。当年广州标致的产品虽然落后，但在当时的市场上也一度使这个品牌在中国老百姓心中成为可与奔驰、宝马比肩的豪华品牌，至今仍在市场上有着巨大的影响力。
“我一个朋友买307就有心理作用的因素，所以说这个小狮子在中国消费者心中还是有地位的。”张抗洪举出这样的例子，表明了哈飞对PSA的期望所在，而PSA在中国通过富康建立的雪铁龙的口碑，也更加深了这种信心。
可以说，品牌无疑是哈飞在合资伙伴选择上的第一要素。从哈飞的合资目的出发，其最看重的也是合资伙伴的品牌影响力。
“有了合资合作的品牌，自然会对自己的品牌产生辐射作用。比如有的品牌会宣传和国外某品牌是共线生产，可以迅速提升自己品牌的影响力，这也是我们希望看到的。”从这一点上来看，哈飞的合资之想，与此前的技术合作目的异曲同工：借巨头之力，促自身发展。
学习卖车
其实让哈飞对品牌影响力如此渴望的原因，更多的还是来自市场环境的压力。在传统强项微型车领域，哈飞和其他微车企业一样，一直顶着“限小”的紧箍咒。直到禁令的解除，2006年年底到2007年年初，国内微车市场才迎来了一次辉煌。
但从2007年第二季度开始，微车市场整体下滑，根据乘用车联合会信息数据显示，5月份全国销售微车76461辆，比4月份的85474辆，减少了10.5%。而4月份比3月份的数据相差近2.5万辆，也就是说，两个月的时间，销量少了3.5万辆，跳水的痕迹非常明显。虽然前5月的微车销量相比去年同期增长9.6%，但远远低于汽车平均增长水平。这也让哈飞更加坚定了进入轿车市场的转型之路。
在微车市场中，号称“微车四虎”的长安汽车、哈飞汽车、上汽通用五菱和昌河汽车，面对如此的市场环境，都纷纷选择了第二条发展道路。长安汽车已经进入轿车项目出品了奔奔和杰勋，昌河汽车就在前年推出了利亚纳，上汽通用五菱已经宣布进入轿车项目的计划。
哈飞也做出了同样的选择，在两年间相继推出哈飞赛豹3系和5系，这两款车都是瞄准了1.6和1.8黄金排量的三厢轿车。
可以说，对微车市场发展局限的认识，直接促成了哈飞向轿车领域的转型。哈飞汽车董事长刘涛曾表示，今后汽车市场的主要增长在轿车，“有风险也要上”。而
哈飞轿车产品的市场表现，又使得它在合资合作方面的需求进一步加剧。
“目前哈飞赛豹在市场的销售情况，与同类产品比较，我们在营销方面确实做的不够，我们的产品并没有达到我们理想的预期，甚至与目标相差比较远。我认为最主要的原因就在卖车的环节，包括品牌宣传方面，我们确实做的不够好。”张抗洪也表示，哈飞无疑在乘用车领域面临着日益边缘化的危险，在行业内的位置越来越尴尬。
2005年上市的赛豹3系，因与微面车型民意等混网销售而销量不佳。而2006年上市的赛豹5系，根据中国汽车乘用车联合会的销售数据显示，7月份销量仅为200辆左右，1-7月份的数据也仅有3000余辆。
平心而论，出身军工企业的哈飞，旗下的路宝、赛豹等轿车车型的质量还是不错的，这点在PSA的评价中就可看出，“PSA对赛豹3的品质是很认可的，在与国内同类车的对比后，他们对路宝也给予了肯定。”
“我们渴望的是在营销方面有迅速的突破。”张抗洪一语道破哈飞的心事，“比如赛豹3、5，大家都觉得是好产品，但就是卖不好，就是在卖的过程中出了问题。我们不仅要能生产出好的产品，还要卖好这个产品。”
学习合资伙伴的经验和理念，以取得营销方面的突破，成为哈飞选择合资伙伴的另一个关键因素。
“在技术、管理上我们与国外企业确实存在差距，这也是我们要跟国外公司合作的原因。但目前中国汽车工业的差距已经不是主要在技术层面了，可以说哈飞的生产线已经不亚于国外一些大品牌了，现场管理也是这样。现在的问题就是我们急需要把品牌打出来，让用户对我们的品牌放心，这个过程就是一个营销的过程，能不能把品牌宣传出去？我认为，我们在这个层面上需要学习。”
尽管期待着PSA的品牌辐射作用和营销支持，哈飞也不是完全依靠等待合资来解决营销的问题。“（营销方面）其他的路子也在走，包括选择经销商、分网销售、轿车销售的终端管理等方面。”
实际上哈飞的微车和轿车已经在分化，可以看到，赛豹的车标已经和微车完全不同，一个双星标，一个盾牌标。而在销售渠道上，哈飞也已经实现了轿车和微车的分网销售，并为轿车设立了一个略高的门槛。
“因为微车和轿车的消费群体不同，对服务，对生产和销售两个终端都有不同的要求。所以必须加强两个终端的建设，必须分网销售，必须建立不同的标准。当然服务标准应该是一样的，但是轿车在销售上、渠道的建设上，对硬软件的建设要求都更高。”张抗洪还表示，目前哈飞在销售队伍建设、机构的设置上，也都在发生变化。
从另一个层面来讲，哈飞这些针对销售渠道的措施，也是在为迎接合资做准备。作为中国汽车市场绝对主力的轿车领域，也是许多国际巨头最为看重的市场，哈飞在销售渠道上将轿车独立出来，正是自身从微车企业向综合型汽车企业的转型之举，轿车产品在企业中地位的加重，无疑也为争取合资合作添加了砝码。
“汽车是一种文化，汽车应该怎么定位，怎样才能最终卖给你的目标客户，这都是有学问的。中国汽车工业有50多年，但真正进入市场经济只有20多年，和一些老牌的国际汽车企业相比，他们有上百年的历史，有很多可以借鉴的地方。”刚刚进入轿车领域的哈飞，认为自己最需要学习的是营销方面的软实力。
筑巢引凤
随着轿车产品的诞生，哈飞不仅有了合资的资本，也产生了更大的合资需求。既有了合资的基础，又有了对合资目标的明确追求——品牌与营销，哈飞的合资之路似乎应当开始步入正规，但此时摆在它面前的障碍却还没有清除干净。
首要的问题就是地理位置。东北虽然一直是中国汽车工业的发源之地，但无论从消费车型和消费档次上，身处内陆的东北地区和沿海地区还是有不小的差距。而哈飞汽车总部位于哈尔滨，地处北端，这样的地理位置，生产出来的汽车运往南方，不单要花费一笔价格较高的物流成本，在配套、销售、服务、维修等方面也会承受不小的压力。
这也成为哈飞寻求合资伙伴的阻碍之一，与当年一汽等企业的合资环境不同，改革开放20多年来，东南部沿海地区取得了很大发展，这些地区的汽车工业配套环境和消费环境也发生了很大变化，地理位置无疑更成为跨国公司项目选择的重点之一。
哈飞也很早就认识到了这一点，在与PSA断断续续谈判的同时，哈飞开始完善自己的生产布局。张抗洪透露，哈飞开始选择在深圳设厂，便是考虑到与国外汽车企业合资，沿海的港口优势和哈飞汽车的南北布局能够吸引国外汽车巨头们的投资。
哈飞在深圳宝安区观澜建立的生产基地是哈飞汽车在国内的第二个生产基地。位于宝安区观澜梅观高速东侧的哈飞汽车深圳生产基地，拥有占地60.4万平方米的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺厂房。哈飞汽车观澜基地首期年产汽车3万～5万辆，之后再进行8万辆、10万辆的提升，预计在2010年前达到年产20万辆的设计规模。
其实早在2003年8月，哈飞集团前董事长兼总裁崔学文就造访深圳赴观澜实地考察，洽谈建造大型汽车组装制造基地；2004年9月30日，哈飞汽车深圳生产基地在宝安观澜低调举行开工仪式；2005年4月19日，哈飞深圳基地山体挖除施工招标公告发表，当年5月1日，爆破、土石方工程开工；2006年1月，占地2平方公里的厂房主体工程竣工；2006年9月，发改委发布公告同意哈飞汽车股份有限公司增加新生产地址——深圳市宝安区观澜街道观光路1号；2006年11月17日，在刚刚获得“准生证”的哈飞深圳基地，哈飞赛豹5系正式投产。
可以说，这个花费了哈飞20亿投资的深圳基地，从一开始就担负着完善产业布局、吸引合资伙伴的重任。
“深圳生产基地的建设，当初想到的并不仅仅是合资，更重要的目的是用来满足南方市场的需求。”张抗洪就曾表示，“我们在深圳建厂解决了运输成本和配套成本的问题。”
也正因为深圳基地直接面向南方市场，以及紧邻港口的物流、出口优势，使得神龙公司在2006年第二工厂选址时，曾一度传出将在哈飞深圳基地代工的消息。尽管神龙公司的第二工厂最终定在了武汉，但哈飞这个占尽地利的深圳基地对PSA的吸引力可以说不言而喻，并最终成为PSA与哈飞合资的依托所在。
另一方面，哈飞将深圳基地定位为轿车生产基地，同时还表示会将轿车研发中心也放在深圳基地。这与哈飞将轿车和微车分网销售相呼应，将深圳基地定位为轿车基地，可以说是转型的哈飞在生产和销售两个终端寻求突破的举动之一。
如此一来，正如张抗洪所说，“南北布局的建立有利于轿车品牌的发展，同时也为哈飞汽车与国外车企合资轿车项目理顺思路。”
“哈飞目前在全国只有两个生产基地，山东威海的微车生产基地（2005年年底投产）和深圳地区的轿车生产基地，这一现状不会改变。”可以看到，哈飞汽车南北基地一轿车一微车，一合资一自主的布局已经形成。利用深圳基地的建成，哈飞旗下的两大类产品，从生产环节就可以理顺，并对合资步伐产生关键影响，可谓一举两得。
由此可见，深圳基地的建设无疑是哈飞汽车的“筑巢引凤”之举。张抗洪坦言，“我们在建这个基地的同时也没有间断谈判，建这个基地的目的，就是为了今后的合资合作打下基础。如果没有这个厂，我们的合资合作可能还在谈的过程中。”
自身生产布局的完善，让哈飞在合资之路上跨出了至关重要的一步，加之此前就已经得到认可的技术、生产实力，哈飞最终赢得了PSA的目光。
“PSA之所以选择哈飞，第一是哈飞目前有一个良好的生产布局，硬件条件较好；第二是哈飞在技术、生产管理方面的丰富经验。”张抗洪表示，PSA对哈飞的这两个方面非常认可，对哈飞目前生产的产品也非常认可。
随着深圳基地的建成，可以说哈飞已经做好了合资的所有准备工作，其余的事情，就要看PSA一方如何定夺了。
PSA的谨慎
相比哈飞对于合资合作的积极态度，PSA在中国寻找第二合作伙伴的过程中，一直显得顾虑重重。双方的合资谈判也是时断时续，甚至在合作备忘录签订以后，PSA的态度都异常低调。
这也许是因为曾经失败的合资教训，又或者是对中国市场认识的变化，一向浪漫的法国人面对中国市场，却始终按照自己谨慎的步伐前行。
其实提到PSA（标致雪铁龙），熟悉中国汽车工业的人都会想到一个曾经的企业——广州标致。1985年9月26日，广州标致汽车公司成立，这个由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，总投资额8.5亿法郎，注册资本3.25亿法郎，共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致公司共同管理。
这家在合资时间上仅次于上海大众的企业，在那个竞争不充分的年代，有过曾经的辉煌，但最终带给标致汽车公司的却还是黯然无奈的退出。
1991年，广州标致在国内的市场占有率曾达到16％，但从1992年开始，广州标致505的销量就开始直线下滑，合资企业出现财政赤字与巨额亏损。
1997年，标致505的年销量已经不足1000辆，公司累计亏损额达29亿元，当年10月，法方宣告撤资，广州标致最终解体。之后，日本本田汽车公司以1美元价格买断标致在广州标致的所有股份和债务，标致汽车公司才得以从广州抽身。
广州标致失败的原因是多方面的，但得到大多数业内人士认可的理由之一，就是当时导入的皮卡504和三厢轿车505过于陈旧，在法国本土已属淘汰车型。而标致汽车公司对中国市场的不了解和掉以轻心更加剧了这种产品上的隐患，最终导致广州标致由辉煌走向衰败。
雪铁龙汽车公司也在广州标致鼎盛的时候进入中国，1992年5月18日，雪铁龙汽车公司与东风汽车公司的合资公司——神龙汽车有限公司正式成立，总投资额达131亿元，年产能为15万辆，生产富康轿车。
但由于受到标致在广州业务的影响，雪铁龙在中国的步伐显得更为谨慎，合资公司直到1997年才试生产，由于东风所出的100亿元资金完全来自贷款，一年要付给银行的利息是13.3亿元，所以公司一开始就亏损，并且亏损额度达到了29亿元。
这样堪称坎坷的合资历程，难免让PSA对在中国市场的投入上犹豫不决，持谨慎观望态度。况且1997年之后，PSA一度成为日本之外获利最高的汽车制造商。1998年至2002年，PSA的销售额增长了62%，达到544亿欧元，其销量增幅也高达55%，PSA也由此成为当今世界第六大汽车制造商。
对于此时的PSA而言，可以说中国市场在其全球市场中并不占重要地位，巩固与东风的合作，将神龙公司扭亏，才是PSA在中国的首要任务。当惟一的合资企业都搞不定的时候，PSA根本没有精力考虑是否用足合资名额的问题。
但就在广州标致黯然退场后不久，中国汽车工业进入了前所未有的高速增长期，尤其2001年开始，中国汽车市场进入了3年的“井喷”状态。除了较早的德国大众公司，通用、福特、戴－克、丰田、现代等欧美日韩的跨国汽车公司纷纷在中国建立合资企业，以进入这个高速增长的市场。
此时的神龙公司也迎来了转机，2000年首次实现全年盈利2.7亿元；2001年销售汽车5.4万辆，盈利2.8亿元。东风雪铁龙经营状况的好转，加上中国轿车市场的迅速增长，让PSA再也无法无动于衷，旗下的标致品牌开始再次进入中国。
2001年11月15日，武汉神龙汽车的两大股东——东风汽车与法国标致雪铁龙(PSA)集团签署了扩大合作的框架协议，宣布由原来东风与雪铁龙的合资提升为与PSA集团的合资，2003年东风标致成立。
重新回到中国市场的标致品牌也吸取了当年的教训，拿出了主力车型标致307。这款标致在全球销量仅次于206的主力车型，不仅是同步引进中国，更是针对中国市场的特点专门开发的三厢轿车，这也是标致公司成立115年以来，第一款在法国或者欧洲以外地区生产的新车。
随后神龙公司的发展让PSA看到了希望，不仅持续实现盈利，到2006年神龙公司的销量更是达到了20万辆，被认为“赶了晚集”的PSA还是尝到了中国这个高速增长的市场的甜头。
但这还不足以改变PSA在中国缓慢前行的现状，已有的合资项目，只是坚定了PSA对中国市场的信心，同时让PSA更加深刻地了解了中国市场。真正加速PSA与哈飞合资谈判进程的，是其全球领导层的新人新政。
最后的敲门砖
尽管随着中国汽车市场的高速增长，神龙公司取得了不错的成绩，但很快PSA就发现，中国市场的潜力和重要性远比它想像的还要大，尤其是其根据地欧洲市场出现了下滑，PSA对中国市场的态度开始变得更加积极。
据了解，2006年PSA的营运利润下降了2%，利润减少8亿欧元，而这已是该集团连续4年收到盈利警报。在西欧汽车市场，2006年PSA的份额比上一年减少1.3个百分点，排第六位。今年4月份，PSA在欧洲市场的份额则仅为13.3%，而2002年同期为15.5%。
与此形成鲜明对比的是，在2006年的整车销售中，PSA只有在中国市场同比增长43.1%。2007年第一季度，PSA在中国的销量为52500辆，同比增长20.1%，市场占有率为4.2%。标致品牌市场表现优异，销量同比增长36.8%。
但面对已成为全球第二大的中国汽车市场，PSA并不满足于这样的成绩。2006年神龙公司20余万辆的销量，相比丰田30.8万辆、本田32万辆、通用87万辆、大众70万辆的数字，仍旧差距不小。而PSA当年在中国的市场份额为4.5%～5%，这与PSA计划要达到的6%～8%的市场份额目标还有不小的差距。在这样的对比之下，随着PSA全球领导层的换人，新任总裁克里斯蒂安·斯特雷夫(Christian Streiff)加重了中国市场在PSA战略中的分量。
2007年5月23日，斯特雷夫在PSA集团股东大会上发布了一项名为“CAP 2010”的复兴计划，表示要尽全力使2007年成为标致雪铁龙集团恢复增长和盈利的转折点。他还表示，目前的首要任务是专注于增加利润以及有步骤的销量增长，要在质量、服务和产品线三方面齐头并进，在2010年前跻身全球前五大汽车集团行列。而在这个复兴计划中，斯特雷夫表示将注重扩大在南美和中国市场的份额，并将在9月底来华宣布PSA的中国战略计划。由此，中国市场在PSA的战略计划中被提到前所未有的高度。
就在斯特雷夫上任的第二天，PSA中国事务部成立，直接隶属总裁管辖的部门，对总部负责，向总裁汇报工作。它将负责集团在华的所有业务，其职能不仅包括原来的进口车销售、品牌建设，还扩展到新车上市以及集团全球零部件采购等。
中国事务部的成立使其对中国业务具有了决策权，也使其与欧洲事务部、南美事务部并列为PSA第三大直属事务部，在此之前，PSA对中国事务的管理一直放在巴黎总部，所谓中国事务部只起联络作用。
而出任PSA中国事务部负责人的杜森在1996年至1998年期间，曾担任神龙公司法方总经理在中国工作。在“CAP 2010”公布后的第三天，新任PSA中国事务部部长杜森就赶赴北京开始工作。
正是这位与中国颇有渊源的杜森先生，在上任不过半个月的时候，貌似无意中“泄密”了PSA与哈飞的合资计划，2007年6月7日，杜森首次公开露面时表示，“我们与哈飞的合作谈判一直没有停止，他们中有许多人已经和我们成了朋友。”
他还表示，今后标致雪铁龙在中国的新车计划、投资计划、研发计划、零部件采购和寻找合资伙伴的事务都由他负责，“PSA还要再继续建新的工厂扩大产能，因为斯特雷夫先生和我都知道，在中国市场，PSA需要更多的产能和新车型。”
一时间关于PSA与哈飞的合作传闻再起，而杜森也丝毫没有拖延，在上任仅一个月后，就在北京与哈飞签署了理解备忘录。
这里不得不提到一个企业领导人对市场不同认识的问题，就在2006年6月，前任PSA总裁佛尔兹还曾表示，“PSA在中国只会有东风一个合作伙伴”，这也一度成为双方合作传闻的一个终结。
但随着PSA管理层的更换，其在中国的发展战略无疑发生了变化，与哈飞的合资进程也由此加快。有接近哈飞的人士向记者表示，“其实PSA在谈判过程中是有过动摇的，如果没有中国地区负责人变更，结果还是个未知数。”
杜森也因此被认为是推动PSA与哈飞合作的一位关键人物，但记者注意到，杜森在刚刚履新时，也曾说过不会增加合资伙伴的话，为何在不到半个月后就变了口风呢？
张抗洪表示，“我认为PSA选不选择我们，是其总部对全球市场认识的问题，有了这个认识，这个战略目标，可以采取几种手段，而现在采取了选择第二合作伙伴的手段。”
2007年7月3日，在备忘录签署4天后，杜森飞往法国，向总裁斯特雷夫汇报6月29日与哈飞汽车在北京签署的旨在研究共同组建合资公司可行性的理解备忘录。
因此，与其说是杜森的到来推动了PSA与哈飞的合资，还不如说是在斯特雷夫的新战略下，担负使命而来的杜森最终促成了PSA选择哈飞这个第二伙伴。
如此说来，促成此次双方合资的第一个关键，应当说是分别掌握PSA全球与中国大权的斯特雷夫与杜森。
但在跨过合资门槛的最后一步之前，PSA与哈飞还要面对最后一个关键因素——东风集团，幸运的是，双方在商务车领域找到了突破口。
“到2015年，PSA在中国将会达到年产100万辆。”杜森给出自己的产量目标。按照他的说法，PSA将会在中国占到6%～8%的份额。
而神龙公司按照目前每年约5万辆的销量增幅，很难在2015年达到这个数字，而且其产品也仅局限在乘用车。作为欧洲领先的轻型商用车生产厂家，PSA也想在中国导入更具竞争力的商务车型，不仅有助于其扩大市场份额，也有利于PSA在中国市场完善产品结构。
数据显示，中国的MPV市场，去年同比增长22.62％，其中排量2.5升至3.0升的高档MPV增幅最为显著，同比增长60.61％，并且只有一两个品牌在竞争。
同时，虽然神龙公司的富康车型在中国取得了成功，但也由此给雪铁龙品牌带来了廉价经济型的口碑，出于打造高端品牌形象的考虑，PSA也需要在中国导入其在欧洲的高端商务车型。
需要说明的一点是，法国的商用汽车只是指标致雪铁龙和雷诺两大汽车集团生产的小轿车之外的轻便型商务用车。而PSA在欧洲轻型商用车市场占有领先地位，其市场份额为17.7％，这一数字高于其在乘用车领域的市场份额，在PSA去年出售的336.59万辆汽车中，有40万辆是被中国称做MPV的轻型商用车
另一方面，哈飞也刚刚进入商务车领域。“哈飞在今年的上海车展上推出了两款MPV，其中高端的哈飞8原打算在深圳工厂生产”，张抗洪表示，“哈飞没有卖商务车的经验，而恰恰此时我们与PSA的合作有了新的进展，我们当然愿意以此为突破。”
对于选择轻型商用车作为合资的突破口，双方还有一层没有说明的原因，正是为了安抚PSA目前惟一的合作伙伴——东风集团。
据记者了解，东风集团对于PSA选择第二合作伙伴一直是比较抵触的，它并不愿意一个新的合资公司来分享资源，而这也成为哈飞与PSA合资的一大阻碍因素。
“毕竟东风在中国太强大了，哈飞跟PSA谈了3年，东风方面是一个主要原因。因为如此，双方备忘录的签订就要顾及到东风的想法。”轻型商用车这个神龙公司不会涉及的领域，无疑成为最好的安抚之策。而此前哈飞与PSA就合资一事的低调与保密，也可以说是出于对东风方面感受的考虑。
商务车领域既有利可图，又可安抚第三方东风集团，PSA与哈飞终于找到了合资之路的最后一块敲门砖。
然而，伴随着斯特雷夫激情的中国战略而来的，将会是怎样的一个合资企业？
创新模式
在签署理解备忘录的当天，杜森表示，现在可以明确的有3点：一是合资公司将选址深圳，在哈飞深圳现有生产基地的基础上进行扩建，预计初期年产能为10万辆；二是合资公司生产的车型，将是一系列款式多样、满足中国汽车市场需求的10座以下的高档商务车；三是公司的股权结构和品牌架构。
杜森表示，在合资公司中，双方将各持股50%。未来生产、销售的车型，将悬挂哈飞标致、哈飞雪铁龙或者是哈飞的商标。
“这种品牌架构在目前中国的合资汽车公司中，是具有独创性的。”杜森表示，即将成立的合资公司，将引进PSA的产品，同时也会引入哈飞开发设计的产品。“双方的合作不是一家企业向另一家企业输出产品，而是双赢合作，这为中国汽车合资开创了崭新的模式。”
可以说哈飞在合资谈判开始，就着意保留了自主品牌。“在合资谈判的过程中，我们首先说明会保留哈飞品牌。因为我们认为，丢掉了自主，话语权就会越来越少。有了自主品牌，其实是为今后的生存发展留下了很大的空间。”
最终在合资企业生产3个品牌，也成为哈飞的得意之笔。在哈飞看来，自身的研发和技术实力，为合资企业中哈飞品牌的地位提供了保证。
而对于话语权，哈飞的态度似乎更豁达，“就整个合资企业来看，最后话语权的问题，还要市场来决定。话语权最终是对一个品牌掌握的问题，这其中也要双方的沟通。”张抗洪表示，合资企业能够建立快速的反应机制才是最重要的，合资双方把市场做好才是最终目的，所以要能够很快地对市场做出反应。
此外，可以预见的是，对哈飞而言，它与PSA的合资肯定不可能局限在轻型商用车领域。汽车分析师钟师认为，“PSA与哈飞合资后，不排除存在后续轿车车型向新合资公司转移变数的可能性。”
而把合资企业放在定位为轿车基地的深圳，也说明哈飞在这笔合资生意中不仅要得到PSA在商用车方面的销售经验，还希望得到轿车的销售经验和技术，甚至可能通过PSA的网络拓展海外市场。
目前哈飞能够看到的是PSA品牌对于哈飞旗下轿车和商用车品牌的辐射作用，但最终的目的还是在乘用车和商务车领域有所斩获，完成企业和品牌双重的提升需要。
对PSA而言，哈飞会把现有的厂房、土地等拿出来合资，这也是PSA看重哈飞的因素之一。利用哈飞已有的硬件基础，合资公司就可以快速投产，这样就避免了更多的投入和长时间的建设，也可以尽快地提高PSA在中国的销量和市场份额。
此外，斯特雷夫上任后，随着中国成为PSA三大国际战略发展区之一，PSA中止了与马来西亚宝腾公司始于2006年9月的商谈，排除了在马来西亚以及东南亚国家联盟地区建立合资工厂的可能性，并声称今后不再继续该项目的调研。
与哈飞的合资公司选址在有利于出口的深圳，也为PSA带来战略上的好处，尽管中国市场变得越来越重要，但东南亚市场也可通过深圳基地的辐射作用得以兼顾。正如双方的表述，这无疑是一个双方互补、取长补短、共赢的合作。惟一值得担心的是，如果将来双方要扩大合作，已经把所有乘用车生产线都放在神龙公司的PSA，是否还有足够的乘用车型可以导入深圳基地？
但双方显然没有为此担心，按照计划，双方将在接下来的3个月内对合资形式及金额、研发模式以及营销渠道等具体事宜进行可行性调研，3个月后将正式宣布合资公司的成立和公司名称以及生产车型等。照此预计，9月底、10月初的时候，双方将会签署正式的合资协议。半年之后，合资企业将投入运营。
此前张抗洪曾向记者表示，PSA在与哈飞合资谈判前期，进行了大量的调研工作，往往采取分阶段对接性质，一个阶段会派出某个方面的专业人士，包括专家，到哈飞了解某个系统的工作、人员状况等。
“应当说PSA在这个过程中对哈飞的了解已经很深了，包括产品、人员、管理等各个方面”，也许在双方看来，这3年深入的了解足以解释今天的合资成果。但这家仍在诞生中的合资企业，究竟会走出一条怎样的道路，还要靠今后的市场表现来证明双方的合作能否成功。
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