■文/本刊记者 赵文杰
北京淅沥的小雨轻轻地打在宵云路的现代汽车大厦玻璃窗上，一个来自韩国的男人坐在这座著名建筑的7层办公室里。
李日长的名字，汽车圈里鲜有人知，他低调、谦逊。就是这位默默无闻的中年男人，在2005年的元旦走进了现在的办公室，开始以现代汽车(中国)投资有限公司总经理的身份，全面打理现代汽车中国事务。
韩国现代汽车在2006年依然保持着稳健的发展步伐，正在世界各地增设生产厂。在美洲，继阿尔巴马工厂后，现代汽车在美国投资10亿美元的第二工厂——起亚汽车乔治亚工厂举行了奠基仪式，这座工厂将于2009年建成投产，年产能将达30万辆。这将使起亚在美国的自有业务全面本地化，其中包括研发、生产、市场、销售和服务等。目前美国这座新厂的前途发展，既是现代全球策略的一部分，也是现代汽车打造世界级汽车产业航母的坚实基础。现代在印度南部城市马德拉斯投资６亿美元，建设在印度的第二家工厂，预计今年年底完工。
现代·起亚汽车为了在2010年成长为世界顶级的制造商，将海外当地化，通过现代汽车美国工厂的建立，现代·起亚汽车完成了构建中国、欧洲、美洲等世界三大区域全球化生产基地的蓝图设计，计划到2010年具备年产500万辆的生产能力。现代汽车离2010年成长为世界第五大汽车制造商的中长期目标越来越近。
根据现代汽车管理层的安排，李日长挂帅的中国投资公司，作为韩国现代汽车集团中国总部，负责中国境内新项目投资、车辆本地化研发、车辆品质改善、进口车辆销售、市场营销、综合采购、综合业务支援等。不仅要负责检验现代集团在中国的工作计划及执行情况，对生产、研究开发、品质、零配件开发等技术支援进行沟通，还要负责现代品牌在中国的形象管理及宣传，协助子公司驻中国法人及办事处的工作。
现代在中国的各个合资合作企业多靠产品组装生存，缺乏独立发展潜力，通过多个合作伙伴相互制约增强控制力的实际效果，反而可能会损害其整体战略。遍地开花的布局，固然有利于规模的扩大，但必然会增加下一步整合的难度，多个企业之间协调，也非常能考验李日长的智慧和谋略。
网络优势凸现
在硬件建设方面，北京现代4S特约经销店网络建设、“售后服务代步车”的配备、4S特约经销店自身的特色建设等都相当迅速。目前，服务网络已经遍布全国，北京现代在全国已建成了包括300多家4S店、100多家特约维修站在内的服务网络，并在北京、南京、广州等地建立了区域代表处。从服务网点的增长速度来看，几乎每3天就增加一个。
北京现代有一个扩大4S店市场体系的战略，主要是铺建服务网络。网络建设都到了三四级县、市，那里很多人都没有见过4S店。在更小的城市，还建有特约维修点。这样用户不用到大城市去修车了，节约了用户的使用成本。把4S店建在用户家旁边，这样才能最实际地体现4S店的功能，最实际的服务到位。从车的质量上、高性价比上、服务贴身到位方便用户上着眼，从小事情做起，建立了良好的口碑。北京现代以其“农村包围城市”的4S店战略，在中国建立了一个非常强大的市场体系，以提升北京现代的品牌美誉度。
作为目前国际排名第七的成熟汽车企业，韩国现代在全世界推行“产品与技术全球同步”的战略，在中国也不例外。北京现代索纳塔上市第一年销量就超过5万辆，一举奠定了索纳塔在中高级车市的位置；在集体跳水的中高级车市中，索纳塔却表现稳定、逐步攀升。除了在私家车市场，索纳塔在中国出租车市场、警用车和政府用车市场也争得了一席之地，应用范围越来越宽。目前，索纳塔的市场占有率已经稳定在10%，稳居中高级轿车前三甲的位置。
韩国现代集团为发展成为“超一流汽车企业”而不断加大油门，汇率下降导致的收益能力下降、竞争企业的牵制、内需不振、劳资纠纷等国内外经营环境并未能阻挡现代汽车发展的脚步，其真谛在于品质经营与全球战略方针的实施。而李日长正是把韩国现代的这种特质和战略意图，严格且一丝不苟地贯彻到中国市场的工作事务当中。
《汽车人》:“对于中国市场的特征，现代集团下一步会怎么做？
李日长:“为了在激烈的竞争当中占上风，我们会在内部推行降低成本的意识。而且我们已经公布了一个新的品牌策略，同时会阶段性地推动当地车型开发，支援当地企业的技术开发。”
《汽车人》:“能具体谈谈下一阶段北京现代的发展规划吗？”
李日长:“由于韩国车在消费者中印象属于经济型轿车，我们的策略是首先使北京现代汽车市场份额最大化，让各个消费阶层的用户都开始使用我们的车，然后他们才会在使用后感受到北京现代汽车的出众质量，物超所值。因为我们这几年的质量确实大有提高，但是没有使用过的人不知道，所以我们想让消费者多使用我们的车，多了解我们的车，改变对北京现代汽车陈旧的认识。”
高端市场之困
《汽车人》:“从厂家的宣传资料来看，今年刚刚上市的维拉克斯的竞争对手为宝马X5、雷克萨斯RX350等高端车型，现代汽车将采用什么样的策略与它们竞争？”
李日长:“从今年开始，现代汽车每年至少会推出2款豪华车型，走豪华车路线。现代汽车要提升豪华汽车品牌形象，必须独立发展销售渠道。准确地说，现代汽车2005年才开始进入中国，知名度自然难与其他豪华汽车品牌比拼，但我们会寻求差异化竞争，实现个性化，在这方面，现代汽车应该不会输给其他品牌。”
目前北京现代新的产品布局，现有的几款主流车型均有了不小的变化，它们的出现大大丰富了北京现代产品的产品线。一系列的动作表明，现代汽车正全力向豪华车市场冲刺。现代汽车已经意识到，虽然在技术、质量等方面已经积攒了足够的实力，但其过于牢固的大众品牌形象可能会让消费者对其高端产品缺乏认同。所以，SONATA品牌承担了塑造现代汽车高端品牌的重任。
在现代汽车主席郑梦九的计划中，2010年现代汽车将超越大众公司与戴-克集团进入全球五强之列。但这位72岁的老人心中明白，尽管自从1999年他从叔叔郑世永手中接过现代汽车管理大权以来，现代汽车在全球范围内快速崛起，但其廉价车制造者的中低端品牌形象并未得到根本改变。郑梦九显然并不甘心。
“现代只要想把品牌向中高端延伸就会遇到阻力。它的中级以下的产品刚刚被中国乃至全球主要市场所接受，物美价廉的品牌形象深入人心。所以，尽管御翔的性能并不逊色于帕萨特和雅阁，但帕萨特领驭可以卖到30万元，一个月走1万多辆，而御翔售价在20万左右，销量还不理想。”北京现代一位销售人员说。
在很早几年前，中方就曾经拿出过一整套可执行的方案去做高端市场，韩方由于各方面考虑比较谨慎，没有将注意力放在此，错过了开辟中国市场的最好战机。在日系车势如潮水般席卷了中高级车市后，韩国车再想抢占这个领域显得有点力不从心。自1985年在韩国首次亮相以来，SONATA经历了多次产品革新和改造，先后打造出5代经典车型。为了更好地利用和传播SONATA在全球的品牌价值，北京现代将2005年上市的“NF御翔”重新纳入SONATA系列命名中。SONOTA御翔将在现有车型基础上强化硬朗、舒适的特点，更加突出了车型积极进取的内涵，成为了北京现代汽车形象工程的首席代表。但现代汽车也无法回避多年来所形成的现实：现代在大众车市场的努力使得其低档形象牢不可破。
在豪华车领域，欧洲市场门槛最高，美国其次，现代在这两个市场一直无法施展动作，而中国市场空间大，门槛低，所以被现代看作是海外市场高端车的切入口。但现代汽车忽略了一点，中国人是最要面子的，对高档车的品牌极为讲究。同样性能的车，因为它是宝马、奔驰我才会买，而买一辆索纳塔御翔会被人看作是不懂车的暴发户。
越是高端品牌，消费者就越会注重美誉度高的产品。在国内经济车市场占据领导地位的北京现代，在高端品牌的建设还需走很长的路。当人们要买豪华车时，人们考虑的是这个品牌值不值这么多钱，而不是这个车究竟值多少钱。
品质造就品牌
做大众轿车与做豪华轿车完全是两回事，这涉及到研发、工程、销售、服务等几乎所有环节。为此，现代汽车潜心研究丰田、本田等厂商的成功经验，并且将重点放在解决质量问题之上。在过去5年里，现代集团把质量监督队伍扩大了7倍，这支队伍监督生产的每个环节，发现问题时有权下令停止生产。
面对市场中存在的各种问题，李日长在接受采访时称：“豪华品牌形象的树立不是一年两年就能完成的，这需要时间，提升品牌先从严格把关产品质量开始。我们建立了‘品质通过制度’，每开发一部新车时都站在客户的角度评价汽车的品质，如认为不合格则不能进入下一阶段。最近我们正在研究‘校准品质’，即在设计、颜色、可选配置等各国不同需求及潮流上，尽可能最快地在汽车上体现出来。”
巨资投入的努力有了回报，现代汽车在各种评价中无论在初期品质满意度还是耐用性等方面，均表现出飙升趋势。
在1990年末，现代汽车还被美国人比喻为“雪橇”，被认为是“需要人推动才能前进的廉价车”，但现在人们对它的认识发生了大逆转。
在美国消费者研究报告最近发表的 “2007年度车辆耐久性调研”位列第七，比去年同期上升6位之多。现代汽车在此次调研的36个品牌中，超越了许多被认为是耐久力超强的许多品牌，如：BMW(19位)，尼桑 (24位)，萨博(25位)，大众(27位)，梅塞德斯奔驰（36位)，被认为是最超值的汽车。现代汽车在去年的JD.POWER新车满意度调研（IQS）中超过丰田在量产车型中排名第一。
消费者调研中特别提到途胜。评价途胜是“迄今为止现代汽车最好的车”，认为尊雅是“最值得信赖的新车”。由此可见，现代汽车正逐步缩小与日本汽车之间的品质差距，逐步得到更多人的信任。
为了提升全球竞争力，现代汽车今年对“品牌经营”倍加关注。现代汽车将其品牌经营的第二阶段，即2007年-2008年为“品牌经营强化阶段”，为改善品牌力，拟建立“品牌目标管理系统”。
李日长自豪地说：“品牌管理目标系统是指按不同国家、地区、部门设定主要品牌评价标准，给与品牌明确的目标值，是其更加体系化的管理系统。通过此系统长期对品牌进行测评，分析业绩不佳原因，树立对应方针等。”
去年，对上市新车100辆进行的耐久件缺陷回收数中，现代与日本品牌相同，都回收了11件，此数远远超过了美国的16件和欧洲的19件，各车型评价中也超越了丰田和本田，各车型均表现优异。现代正以品质为基础，运用品牌经营等有力手段，向2010年世界5大汽车品牌迈进。
兄弟相煎
起亚和现代的产品定位存在不可避免的冲突。起亚因亚洲金融危机陷入困境，现代购入了其51%的股份。
从此，现代与起亚诸多车型共用一个平台，东风悦达起亚和北京现代的车型也是同出一个平台，比如雅绅特和新千里马。当两个企业联合后，通过共同采购、共同开发平台来减少生产成本，但在一个市场上销售，互相间就会有竞争。因为产品非常相似，价格也就不得不相同，不管产品是先出还是后出，都互相制约。
这是现代和起亚之间难以避免的问题，起亚和现代的产品资源有限，没有办法做到更多的差异化，所以只能左右手互搏。
起亚这些年日子不太好过，去年在全行业利润增长了44%的形势下，起亚的利润仍在下降，需要在扩大销售的同时增加赢利，但是，起亚又受到来自现代方面的压力，很难稳定价格。
这是起亚的矛盾之处——要扩大市场必须降价，但降价会亏得更多；不降价又卖不出去，效益也不会好。还是拿千里马来说，2006年初，因雅绅特的上市价格跌破7万元，其利润已低到几乎处于亏损状态。
所以，解决问题的关键在于现代集团如何做好内部协调工作，如何让起亚和现代两家企业的产品形成差异化，不要自己和自己撞车。起亚的出路在于产品要有自己的特色，应该拿出更适合中国汽车市场的产品。
合资短板效应
随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路。同在本国经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。
怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境，对于跨国企业来说，就显得尤为重要，也是跨国企业经营成败的关键。本土化战略主要是人文环境的本土化和营销理念的本土化。
其实，在中国汽车市场，对自主品牌影响最大的是韩国车，韩国车性价比高，非常适合中国的国情，适合社会普通大众的需要，这也是伊兰特被称做“家轿之王”的原因。
然而在现代汽车与中方几年的合作中，不时传出各种协作上不和谐消息，这无疑将影响企业的有序发展。
在跨国企业与本土企业的合作中，信任与理解至关重要。悦达起亚高层的频频换人，显示了韩方对中方管理的不信任，而韩方也并没有真正的融入与理解中国汽车的人文环境。该如何发挥中方人员的积极性，是现代汽车值得考虑的问题。
《汽车人》：“本土化生产对现代汽车的意义是什么？”
李日长：“全球汽车商扩大本土生产能力的原因是为了节俭费用。本土生产，不但可以规避关税壁垒，还因为生产及结算是通过美元计算，所以可以规避因汇率变动所导致的风险。现代汽车正在构思迎合当地消费者口味的新车或者改型车，从而达到提升市场占有率和‘品牌力’的目的。”
现代集团在全球的销量一直呈增长走势，但是其目前面临的最大问题是：集团的利润基础只是局限于国内和亚洲市场。现代集团基本是依赖向海外出口CBU组装件和KD散件来取得利润，因此在未来时期内，现代集团需要在北美和欧洲建立起能够获取利润的运作基础，同时还要在一些新兴国家对已经获取的利润基础进行巩固。
尽管集团欲通过在美国和欧洲以大批量生产的方式来彻底摆脱对本国运作的依赖，但是，在扩展当地的零部件生产、迅速地建立当地的生产基地和利用规模优势上将会比较困难。
现代集团要在北美和欧洲当地的生产基地通过自身或分支机构来开发自己的发动机、传动系和组件的生产结构，必须要将其在中国和印度的成功经验用到北美和欧洲市场上来。
在现代集团的中期计划中，当地国产化中的专业技能积累（包括生产力的改善和汽车零部件采购及分配中的成本竞争的获取）对提高利润非常重要。随着产品在全球销量的日益扩大，现代集团非常想扩展海外的运作规模，形成一个由5个国家和地区组成的全球合作框架，包括韩国、美国、欧洲、中国和印度，从而达到年产500万辆的全球性产量目标。
李日长在中国给自己定的目标很高，计划以汽车生产销售为中心轴，通过制造、服务、金融等汽车相关产业的扩大来达到2010年200亿美元的销售额，争取到2010年在中国轿车销量达到100万辆，市场占有率达到20%，他对此很有信心。
