■文/本刊记者管宏业
出于品牌形象考虑，一汽-大众奥迪销售事业部总经理安世豪在中国的最新座驾是一辆奥迪Q7，但如果从他本人角度出发，他的最爱则毫无疑问是奥迪的高性能运动轿车RS4。
在德国老家，每当他驾车驶上没有速度限制的高速公路时，安世豪都会加大油门，以超过100英里的时速，把一辆辆奔驰和宝马甩在后视镜里。
速度带来的激情使安世豪着迷，而在与奔驰和宝马你追我赶的商业竞争中，安世豪同样希望扮演一个领跑者。
安世豪的这一愿望，已经率先在中国实现。
草根强人
安世豪的德文名是Werner Paul Eichhorn，如果按音译，一大堆拗口的音符肯定很难让人记得住，所幸中国员工给他起了一个更加形象的中文名字，而在奥迪事业部内部，中方员工都习惯亲切地叫他“豪哥”。
2006年元旦，“豪哥”以一汽-大众奥迪销售事业部总经理的身份，首次在公众面前出现。在此之前，人们对于这个颇具传奇色彩的德国人的事迹，已经有所耳闻。
在普遍由“博士”们统治的德国汽车管理层，只接受过初级工商管理培训的安世豪显得相当惹眼。但他从基层员工时表现出的才华横溢，使他在各个工作岗位游刃有余。他没有名校光环，但他的成功证明，只要顽强实干，一样可以出人头地。
中学毕业后，安世豪接受了3年的工商管理培训。1982年他加入大众汽车公司，在此后的25年里，他都没有离开大众集团，对奥迪品牌更是情有独钟。
1993年，随着奥迪把总部从沃尔夫斯堡迁移到英格施塔特，安世豪进入奥迪品牌。在之后的10年里，安世豪在营销上的才能展现得淋漓尽致，先后担任欧洲北部、中部、中央、东部和中国区领导。2004年，安世豪出任欧洲和中国出口的销售领导，开始更多涉及中国业务。
凭借丰富的工作阅历和不俗的成绩，安世豪已经被奥迪内部公认为“最杰出的营销人才”。那些增幅达到几十倍的西班牙、俄罗斯市场都出自他之手。
2005年年底，时任奥迪集团董事会主席文德恩牵着一汽集团总经理竺延风的手深情地说，“我把最棒的人交给你了。”
绿荫梦灭
虽然被公认为奥迪营销第一人，但鲜为人知的是，青年时期安世豪的理想是像足球皇帝贝肯鲍尔那样，成为一名叱咤球场的绿荫英雄。
追逐这一梦想，安世豪曾经在德乙沃尔夫斯堡队效力。现在沃尔夫斯堡队已经升级为甲级球队。
“球队里那个总惹麻烦的家伙走了，所以成绩上来了。”对于自己的那段踢球经历，安世豪笑着向记者自嘲。
尽管退出职业队，但作为生命中仅次于家庭和汽车的最爱，安世豪的身影还会不时出现在绿荫场上。
安世豪在沃尔夫斯堡队踢球时的球技究竟如何，现在已经很难考证。人们关心的是，从英格施塔特到长春，从间接参与到直接管理，这个德国人是否真的有一手。
“我符合这个职位的要求。”安世豪向记者解释，“我原来的工作就是协调中国的产品投放计划，我跟一汽集团和一汽-大众的许多人都很熟悉，另外，我在欧洲有很好的销售经验。”
“豪哥”此言不虚。在来到中国前，从2004年起，他一直在英格施塔特负责中国市场业务规划，包括产品投放计划和管理运营模式等所有事情，这一切为以后出色的业绩打下了坚实的基础。
在直接接掌中国业务的第一个年头，安世豪交出的答卷没有让任何人失望，销量首破8万大关，增长率高达39％，在全球每卖出的4辆奥迪A6轿车中，就有一辆是在中国销售。
“豪哥”改革
谈及在中国取得的成绩，就不能不涉及奥迪在华机构改革。去年年初，一汽-大众成立奥迪销售事业部，事业部成立的最大作用在于两网合一。原来奥迪进口车和国产车分别由奥迪中国和一汽-大众销售公司负责，事业部成立后两条独立的销售渠道被整合在奥迪事业部下面。
此外，事业部成立了售后服务部门，并有了独立的财政经营权。这样一来，奥迪事业部在财务、销售、售后等方面都实现了独立运作，经过“管理模式的改革”，奥迪在中国市场的销售完全拥有了自主权。
据“豪哥”介绍，随管理模式的改革同时进行的，奥迪全国销售网络也发生了较大变化，原本奥迪在中国市场有9个销售区域，现已调整为5个，这就使经销商划分从本质上更加透明规范。消费者的需求能更及时反馈给公司，奥迪对中国市场的反应更快了。
另外非常重要的一点，安世豪来华后的相当精力，放在了人员培训上。“比销量更重要的是用户满意度”，安世豪强调。如何使奥迪达到最大用户满意度，安世豪将宝押在了遍及全国的121家经销商和超过1万名终端销售人员身上。归根结底，只有打通经销商网络，提高终端销售人员的素质，提高用户满意度和两网合一才能落到实处。
安世豪来华一年，更显著的变化在于奥迪车型的更新速度。全球高档车厂家一直遵循的5年更新换代定律，已经被安世豪打破；少而精的豪华车引进规则，也被奥迪演变为套餐式。随着后续竞争者逐渐到位，奥迪巩固领先地位，仅靠A6和A4是不够的。
“现在我们终于有机会把奥迪的全款产品介绍到中国来了，让大家认识到什么是奥迪产品，什么是奥迪品牌。”安世豪多次向记者表示，“短期内把全部车型都拿到中国不太可能，但随着时间的推移，奥迪所有的车型会全部到中国来。”
安世豪承诺，虽然今年不会引入奥迪A3，但A3引入用不了太久。在高档车领域，奥迪首先是在C级轿车中带头国产，接下来在B级车中也带了头，从一汽-大众生产基地的成熟度来看，奥迪可能是惟一能实现在中国生产高档A级车的公司。安世豪说：“等待几年时间是值得的。”
扎根本土
与安世豪接触越多，越发觉他和传统印象中的德国不符。在记者看来，德国人大多是不拘言笑，像钟表一样精准，像公式一样严谨。没有想到的是，虽然安世豪依然保持德国式的严谨精准，但却增加了许多幽默风趣。
在行事风格上，安世豪绝没有许多德国人那样给人死板、固执和保守的印象。相反，安世豪的语言包括肢体语言都很有特色，在介绍销售业绩和回答记者问题时，像一位极富煽动性的演说家，与内敛的德国人形象相距甚远，倒像一个洒脱的美国牛仔。
2月份，奥迪在长春一汽-大众二厂的生产车间举办了一场音乐会。席间有一个小插曲，安世豪与著名音乐家余隆互换身份，余隆坐在台下聆听，安世豪则在台上舞动着指挥棒，指挥中国爱乐交响乐团演奏。
实际上，安世豪在中国扮演的就是一个指挥家的角色。一个日常与他工作在一起的中方经理表示，安世豪来到长春后，与中方的配合达到前所未有的和谐。虽然他一句中文也不会，而他实际上在奥迪集团的级别又相当高，但他深刻懂得如何调动和发挥本土员工的积极性和作用，这点和许多老外高管都不一样。
这位中方经理介绍，安世豪特别懂得激励员工，当部下完成一件工作，他总是会由衷地表达：谢谢你的工作，你做得这么好，证明我的选择是没错。这让员工特别受激励。“遇到这样的老板，怎么会有不玩命工作的员工。”
把人的因素处理好，一切矛盾也就迎刃而解。实际上，安世豪在华一年来取得的成绩，很大程度上来自本土化程度加深。无论是应用本土人才，还是引入适合本土化的产品，莫不如此。
“越是国际化的公司，越应当重视本土化，不仅产品要本土化，公司也应当本土化，否则就只是一个‘外国’公司。跨国公司根扎的越深，就越能做得久远。”安世豪说。
中国市场提供的空间同样让安世豪欣喜。“在来中国前，我不知道中国有这么多能干、勤奋的年轻人。跟欧洲相比，中国的发展空间大得多。无论是经济上的再投入还是人员的再发展，都比欧洲强。”
笑到最后
对于奥迪所在的高档车市场，安世豪有十分乐观的估计。他认为，今年高档车市场的发展会比整个车市的发展还要快。与世界其他地方相比，中国高档车市场只占整体车市的3％～4％，比重还很小。“在中国的高档车市，我们的优势比较明显。一是拥有完善的销售网络，二是拥有国内惟一成熟的高档车制造基地，我们一定会利用好摆在我们眼前的机会。”
但他也同时知道，中国高档车市奥迪一枝独秀的年代已经一去不复返了，如果奥迪不在继承的同时创新，未来将无法预测。
宝马和奔驰在华的不理想并没有让安世豪掉以轻心，因为他知道，同样来自德国巴伐利亚州的竞争者，对中国的重视程度丝毫不亚于奥迪，只是被政策等非主观因素暂时阻拦而已。市场容量深不可测，竞争对手厚积未薄发。在中国市场，谁也不敢妄称能够笑到最后。
虽然去年成绩有目共睹，但安世豪显然有更大的目标。“2006年全球市场，奥迪销量排名第一位的是德国，卖出了25万辆。第二和第三位是美国和英国，分别卖了9万辆和8.6万辆。中国距离还两个目标还是很近的，所以我相信，在未来的两三年中，我们能够赶英超美。”安世豪说。安世豪有信心将中国做成全球第二大奥迪市场。
如果目标实现，相信那将是安世豪在中国通关的时候。过了中国这一关，安世豪就拥有了证明自己的一切证明，摆在他前方的道路将是——进入奥迪全球董事会。
安世豪个人简历
安世豪 Werner Paul Eichhorn
一汽-大众奥迪销售事业部 总经理
1963年1月1日，出生于德国；
1979年，于实验中学拓展中等教育毕业后接受工商管理培训；
1982年，加入大众汽车公司；
1993年7月，加入奥迪汽车股份公司；
1994年4月，开始负责斯堪的纳维亚、英国、爱尔兰区域业务；
1996年1月起，担任欧洲北部、中央和东部的区域领导；
2002年3月，担任欧洲北部、中部、中央、东部和中国区领导；
2004年4月，出任欧洲和中国出口的销售领导；
2006年1月起至今，担任一汽-大众奥迪销售事业部总经理。
