■文/本刊记者 管宏业
在中国沉寂多年的铃木品牌开始觉醒，它所擅长的成本控制和小型车制造技术，对于那些同样以小型车为卖点的国内企业来说，不啻为一个噩梦。
对于那些在华拥有两个合作伙伴，整天较劲于梳理两个合资企业关系，以期将同一个品牌影响力发挥至最大效能的跨国企业来说，以下这条消息肯定能让它们眼前一亮。
事件的主角是在中国并不起眼的铃木品牌。从年初开始，在日本铃木的推动下，铃木在华两个合资企业长安铃木和昌河铃木开始启动并网销售试点。
此举意味着，由长安铃木生产的天语、雨燕、羚羊和奥拓将出现在昌河铃木的展厅；与此对应，昌河铃木生产的利亚纳和北斗星也将可能由长安铃木销售店销售。
如果铃木此举成功，不仅将有效降低铃木在华的销售成本，同时将大大提升铃木品牌在中国的影响力，从而开启合资品牌新的经营业态。
并网尝新
同大多数在华跨国汽车企业一样，铃木在华也有两个合资伙伴。两个合资伙伴的好处显而易见，一方面可以扩大品牌在华影响力，另一方面又可以使两家企业相互制约，控制话语权。但凡事有一利必有其弊。两个企业产品重叠，销售渠道难以形成合力，是多伙伴合作关系的弊端。
如何解决弊端？并网销售显然是一个方法。通过销售渠道整合，可以最大化地扩大品牌影响力，降低营运成本，实现多方利益最大化。但在实际操作中，不同合资伙伴间的销售利润的分配模式和矛盾使得推行并网销售困难重重。
在此之前，已有多家企业做过尝试，酝酿并网销售。2003年东风本田成立不久，就试图联手与广州本田合资组建统一销售网络，同时销售东风本田和广州本田的产品，但后来遭发改委否决；广州丰田组建初期，曾经出现将其销售网络与一汽丰田网络统一管理的提议，但最终没有实行；而去年马自达3并网销售遭遇的停产风波，成为所有试图推行并网销售跨国公司的前车之鉴。
2005年4月1日商务部颁布实施《汽车品牌销售管理实施办法》，使跨国公司品牌进口车和国产车并网销售成为可能。自那以后，跨国公司在中国掀起了一轮并网热潮，奥迪、丰田、福特、宝马等纷纷进行了国产车与进口车并网销售的改革。
如果铃木此举能够成功，将无疑为其他跨国公司树立榜样，开启合资品牌新一轮的营销改革。
虽然此举有益于合资品牌实现销售网络的低成本扩张，发挥品牌影响最大化，但也有观点认为，合资中方的话语权多少将受到影响。
随着中国逐渐步入汽车社会，各跨国公司的竞争正在从产品竞争上升到服务、品牌影响力竞争。在制造环节利润不断减少的情况下，外方将更加关注渠道终端建设。通过整合不同合资伙伴的销售渠道，跨国公司对销售网络的控制力也将随之加强，从而削弱中方在销售上的主导作用。
大铃木计划
据长安铃木内部人士表示，早在去年10月份，铃木即开始了并网销售的准备。2006年10月，铃木株式会社社长铃木修与长安铃木和昌河铃木的母公司——中国兵器装备集团公司和中国航空工业第二集团公司举行三方高层会谈，讨论整合长安铃木和昌河铃木销售渠道的可能。会谈后，三方决定成立工作小组，着手进行整合销售渠道的准备。据介绍，此次三方高层会谈成为实现两个铃木并网销售的关键。
整合两个合资伙伴的销售网络，源于铃木在中国的 “大铃木计划”。据熟悉铃木事务的人士介绍，该计划核心在于，通过整合昌河铃木和长安铃木的销售渠道，避免两个合资伙伴的资源浪费，实现低成本扩张，加速推进铃木在华布局。
事实上，营销领域一直是铃木在华的弱项。虽然铃木是进入中国较早的外国品牌之一，但由于铃木一直走的是微型车路线，此前不重视产品更新换代，无论是品牌影响力还是终端渠道建设，都难以与大牌合资厂商相比。
铃木汽车目前在全球的产销量在220万辆左右，而在中国，铃木的产品只有15万辆的产销量。两个合资企业15万辆的产销量，与中国市场总量相比，投射出铃木在华发展不利。
从去年开始，铃木加大在华投入力度，在长安铃木发布全球同步车型天语SX4。在即将举行的上海车展上，SX4两厢版也已确定亮相，并在车展后投放市场。铃木中国高层日前透露，铃木汽车今后每年向中国投放两款新车。
除了销售渠道整合和投放新品，铃木进口车业务也已开始发力。
日前，铃木中国正式向中国推出其两款全新SUV车型铃木吉姆尼和超级维特拉，这标志着中断了多年的铃木进口业务再度出山。
据悉，铃木的进口车将通过长安铃木和昌河铃木的销售渠道同时进行销售。因此，在这个时候引入进口车，不仅将重塑铃木品牌，扩大市场影响力，同时还可以借销售进口车之机整合优化长安铃木和昌河铃木销售网络，可谓一举两得。
“小”即是美
在中国开展业务的跨国公司中，铃木算是出镜率最少的企业之一。究其原因，除了公司一直坚持低调的作风之外，与铃木自身的小也有关系。
相对于通用、丰田等巨头，铃木是一个不折不扣的小公司，每年220万辆的产销规模并不大，而且绝大多数产品是小型车。
然而，在了解了铃木的造车哲学后，就会发现，铃木公司“小”而“不小”，即使与闻名遐尔的丰田生产方式比起来，铃木的发展战略也毫不逊色。
在长安铃木厂区，“建设小少轻短美的工厂”标语分外惹人注目，这不免使人诧异。在一般人眼里，做大做强是企业发展的终极目标，“小少轻短”似乎与企业战略根本挨不上边。
然而，在听完长安铃木公关部负责人的解释后，记者不由得对“小少轻短美”肃然起敬。
“小”即是小投资、小成本，以实用为本，稳扎稳打赢利；“少”指以少投资、少经费、少工时，避免人员和能源浪费；“轻”是指设备、工具、产品等制作重量要轻，通过控制车重来降低油耗；短是指会议短、物料流程短、生产时间短、管理链条短；“美”主要是指创建优美工作环境，同时指汽车的外观和内饰设计都要精美。
铃木公司会长铃木修对这几个字有着更深入的理解，他解释，“铃木是制造小型车的企业，因此我们必须关心每一分钱的成本削减。”
不要小看了“小少轻短美”在铃木发展中的作用，截至去年，铃木汽车在日本小排量市场连续23年位居第一。如果把微型汽车也计算在内，日本车市排名可能要发生很大变化。在已登记的销售额排行榜上，铃木汽车公司Wargon销量大概是花冠的2倍，位居首位。同样来自铃木的新款奥拓则位列第四，超过排在第五的丰田威姿。
26年前，处于困境中的铃木不得不与通用汽车合资谋求发展，那时铃木销售额不过4600亿日元，营业利润不过100亿日元，到了2005年，铃木销售额已经超过2.5兆亿日元，全年利润达1080亿日元，连续第六年利润创历史新高；而曾经铃木控股的通用则陷入巨大亏损，去年3月份，通用将其所持有的20%铃木股票卖掉17%，铃木从通用汽车回购了这部分股份，铃木变得更加独立。
值得期待
无论是整合营销渠道，还是推进进口车业务，都表明铃木对中国重视程度的加深。铃木发展重心在远离中国多年后，突然又杀了个回马枪，实际上这是铃木海外战略的需要。由于近年来在海外市场尝到了甜头，铃木决心将这种成功在中国复制。
据统计，铃木在海外有33家分支机构，与丰田、日产相比，虽然数量不多，但对于铃木的意义非同小可。2005年，铃木在全球共销售了220万辆汽车，其中超过一半的数量就是海外公司生产。
最值得铃木骄傲的是它在印度取得的成就。同中国一样，印度汽车市场也云集了包括通用、丰田在内的大牌厂商，但印度大街上，超过半数的汽车都带有铃木标志。2006年，铃木在印度汽车市场占有率超过45％，与当年大众在华势头不相上下。正是由于中国和印度经济发展水平和市场环境的相似，使铃木对中国市场充满期望。
上世纪90年代，铃木通过牵手两个中国企业，成为在华多伙伴发展战略的先行者。今天的铃木通过整合两个伙伴的销售渠道，又走到了其他企业的前面。
在中国沉寂多年的铃木品牌开始觉醒，它所擅长的成本控制和小型车制造技术，对于那些同样以小型车为卖点的国内企业来说，不啻为一个噩梦。
变革才刚刚开始，效果还很难预测。但无论结果怎样，“船小好掉头”的“小”铃木所尝试的“大铃木”计划，值得期待。
