文 国汽车工程学会名誉会长  
    邵奇惠
党的“十七大”胜利召开，掀开了我国社会主义事业发展的新篇章，站在新的历史起点上，我们迎来了前所未有的机遇。
处于由汽车大国向汽车强国前进的重要时期，中国汽车产业可谓是以排山倒海之势迅猛发展。在这个关键阶段，我们必须坚定不移地从解放思想、改革开放、科学发展和全面建设小康社会4个方面来研究和改进行业的深层问题。而中国汽车产业的神圣任务，则是在全面建设小康社会的事业中，保证又好、又快、持续、健康地发展，为和谐社会做出应有贡献。
中国汽车人不乏奋斗的勇气与热情，但比较欠缺冷静、深刻的思考；对胜利的获取有强烈的企盼与信心，却几乎没有直面失败的忧虑与准备。总体而言，中国汽车产业是春光明媚、前程似锦，但从目前来看，一些企业却已出现早衰的征兆。这些问题并非无足轻重，也不是危言耸听，它决定着企业的兴衰，并直接影响行业的健康发展，中国汽车企业需要直面前所未有的挑战，增强忧患意识，避免早衰的不利局面。
众所周知，新陈代谢、优胜劣汰不仅是自然进化的规律，社会发展的规律，也是市场经济中企业命运的规律，而企业的早衰在历史进程中业并非无迹可寻。纵观世界企业，能够称得上长寿的公司屈指可数，数不尽的企业难逃过早衰败直至消亡的命运。
有资料显示，美国大约有62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年以上；中小企业平均寿命不到7年，一般跨国公司平均寿命10到12年，大企业平均寿命不足40年；日本企业寿命略长，平均为30年；对1994年到1997年全球成长最快的200家公司的调查表明，只有16%的公司能保持发展速度10年以上；而对世界500强企业的研究也表明，20世纪50年代的500强企业，到90年代已有近1/2消失，今天只剩下1/3了，20世纪70年代的世界500强企业，如今也只有一半左右了。
中国的情况大致相同，每年都有近百万家企业被迫倒闭。据统计，我国小企业平均寿命为2.9年，民营企业平均寿命为5.7年，集团公司平均寿命为7到8年。1988年已达到经营规模的民营企业，至今只有9.2%仍然存活；从1999年到2006年，个体工商户平均每年减少87万户；全国高科技企业在近20年里，有90%已被淘汰；90年代的大陆富豪，如今仅有少数还留在排行榜上了。
改革开放以来，若干行业和许多企业都在不同时期有过辉煌，但如今不少像流星一样陨落了。如家电行业，1995年兴旺之时有品牌200多个，到2000年就只剩下20多个，90%的品牌消失了。许多曾是国人骄傲的企业像太阳神、三株、巨人、飞龙、亚细亚、爱多、秦池等，已化为历史的悲歌随风而逝。
2005年刘福广先生出版了一本书，书名是《新大败局》。该书的封面未加任何装饰，却赫然写着：德隆——资本大鳄，轰然倒下；铁本——钢铁狂人，兵败如山；旭日升——第一茶饮，今日折戟；王麻子——百年老店，风雨飘摇；大午——草根金融，悲歌无限……最后冠以一个巨大的感叹号。该书文笔生动，事例具体，值得企业家一读。这些年，我深切地感受到，关于成功企业和人士的报导，都较虚浮，若隐若现，充满溢美之辞，惟有当失败来临时，我们才能窥见庐山真面目，只可惜为时已晚。
我并不是想说，企业和企业家只有死路一条。相反，我想指出，尽管市场竞争如此严酷，但如果能始终保持清醒的头脑，企业和企业家中总能有一些常青树。1996年世界500强企业中，有百家以上的寿命超过100年，其中44家企业超过150年，8家企业超过200年，最老的公司是瑞典的木浆和纸业公司STORA公司，它已存在700多年了。这些成功者难能可贵的是，与风浪拼搏，为适应变化而与时俱进，不断否定自我，兴利除弊、及时调整，重塑自身，甚至进行全方位改革，因而能从胜利走向胜利，经百年而不衰。
失败的企业都有以昂贵代价换来的教训，成功的企业则各有艰辛拼搏摸索出的成功之道。中国的现状，是比较注重产品寿命周期的观察和研究，而极少考虑企业的生老病死规律。作为后来者，我们要珍惜历史给我们的启示，借鉴成功者的经验，尽量避免重蹈早衰的覆辙。
回顾中国汽车产业，在过去的20来年里，由于市场需求的闸门被果断开启，改革开放的政策既引导国际资金、技术、人才和品牌的洪流滚滚而入，又解开了企业发展模式的各种羁绊，加之各级政府破格倾力相助，因此汽车产业井喷般地发展壮大，几乎所有的汽车企业都取得了不同程度的成功。但现在国际和国内的残酷竞争程度已经白热化，市场充满太多风险和不确定因素，尤其是一些企业当初来之不难的成功，也许正从理念上麻痹我们，在战略上分散我们的注意力，使一些企业领导无法准确判别自己的梦想、实力和客观需求之间的差距，难以做出明智的但却是痛苦的抉择，以致一些企业逐渐出现早衰的先兆。

浮躁之风是头等大敌
汽车行业近十几年的快速发展，确实让中国汽车人扬眉吐气。但这种快速毕竟是在特殊时期、特殊条件下实现的，在新的环境和条件下，这种特殊性还能维持多久？汽车产业快速发展固然有我们的功劳，但成功的主观和客观作用究竟各占多少？天时、地利与人和各有几许？
有些企业成功的偶然因素太大，企业领导人甚至来不及冷静分析成功的原因和潜在的问题，便迫不及待地大谈成功的经验，心安理得地接受媒体的吹捧（有些是花钱买的），豪言壮语无遮掩地脱口而出。搞一个新产品，就敢吹嘘具有划时代意义。获得了第一份国外订单，甚至仅仅是几辆样车的订单，就声称已出口几十个国家和地区成功占领国际市场。当然，成功的业绩可以形成豪言壮语，但豪言壮语未必就能拼凑出未来的业绩；一时的成功，未必一生诸事顺遂。我们汽车行业中朴素的语言太少了，许多场合充斥着吹嘘的广告语，令人担忧。
在党的“十七大”报告中，胡锦涛同志深切地告诫我们，尽管我国取得了举世瞩目的发展成就和意义深远的重大变化，但我国仍处于并长期处于社会主义初级阶段的基本国情没有变，我们必须始终保持清醒头脑，立足社会主义初级阶段这个最大的实际。既不要妄自菲薄、自甘落后，也不要脱离实际、急于求成。
这完全符合汽车产业的现状。尽管我们已是汽车大国，但从汽车产业发展的全过程看，我们仍处于初级阶段；从汽车产业总体看，我们行业充满活力，却仍缺乏足够的实力，这是一个最大的实际，我们的一切思考和行为都不能忽略这个基本状况。香港有个企业叫德昌电机集团，在微电机和驱动子系统领域居全球领导地位，年产量超过10亿台，是恒生指数惟一的工业成分股。“不敢为天下先”是该公司的心跳，它的CEO汪穗中先生说：我们每一个人都抱着一颗平常心，不以物喜，不以己悲。我们要争当第一，但我们永远不说自己是第一，否则便会失去继续前进的动力。
追求更高目标是革命热情与事业心的表现，浮躁情绪在表面上与之有某些相似之处。区别在于，革命事业的目标是经过科学论证、切实可行的，而浮躁之风鼓吹的目标却是信口雌黄，毫无根据，不是为了骗别人，就是为了骗自己。现在一些汽车企业不讲做强，只讲做大；不在品质上下功夫，一个劲在量上做文章；不认真对待经济效益问题，却盲目引资圈钱，扩大规模，大有不惜饮鸩止渴之势。在产品开发上浮躁之风的主要特点是急于求成，不惜侵犯别人的知识产权，也不爱惜自己的创新成果；不老老实实做实验，不积累数据，照搬照抄，甚至把不成熟的产品推向市场，让用户品尝苦果。毫无疑问，中国汽车产业的发展目标是在继续关注国内市场的同时，迈向国际市场。国际化这一步十分重要也很艰巨，需要科学而理性地、有规划有准备地协调展开。目前一些企业不潜心研究国际汽车市场的运行规则，不分析各地区的法规、标准和知识产权要求，不注意把握时机，以“冲出去再说”的思维进行国际贸易，这是极不妥当的。
香港经济学家郎咸平说：中国企业，现在让我最看不惯的是什么呢？心浮气躁，只想做大。我觉得企业应该一步一个脚印，先把企业做强了然后再做大，这才是正途。企业虚大十分危险，企业家应搞些“不可行性研究报告”，学会放弃某些机遇，保守一点，注重现金流，注重控制成本，才是稳操胜券的企业家。事实上，曾轰动一时自称创造某种奇迹的少数汽车企业现在已面临尴尬的局面。业内有识之士指出，一些庞然大物若不尽快回归科学发展之路，轰然倒下之日并不遥远，而此语也绝非危言耸听。
最近两年，企业界有一些发人深思的事件，其中之一就是华润集团先后对华源集团和三九集团进行了重组、兼控。回顾华润、华源和三九的历史，本有很多相似之处，都是老牌国企，都是大肆扩张，都走多元化道路，都曾红极一时。但人同命不同，对“度”的分寸把握不同，使华润如今成了后两者的“救命人”。华源和三九都曾经“以大为荣”，靠贸易起家的华源曾经有一句名言：“如果我们做不成中国最大，我们就失败了。”华源在10年的高速扩张后，正立志追赶世界500强时，才“突然”发现自己战线过长、投资失控、债务包袱巨大、收购企业造血困难，集团现金流长期入不敷出并最终枯竭，华源帝国顷刻崩塌。三九集团以500万起家，十几年间通过数百次的并购，成为号称拥有200亿资产、3家上市公司和400家子公司的医药帝国。三九胃泰更是创造了中国医药界的销售奇迹。但正当不可一世之时，才“突然”发现集团已成为一个深陷个人控制、裙带关系、债台高筑、经营失控、资不抵债的衰败境地。后发制人的华润相比于前两者，最大的不同在于路走得稳稳当当，始终把为股东创造价值放在重要位置，既避免了三九的人治，又在扩张上比华源有所节制，最终取得成功。历史就是这样，机遇与风险始终并存，说实话，我们看过去往往比较清醒，而看未来常常容易不着边际。
汽车企业的浮躁之风虽然与企业领导人有关，但从全行业看，浮躁之风是在某些政府部门和地方政府的鼓噪和怂恿下形成的。许多汽车企业未能真正解决政企不分，企业的行事具有非常明显的行政色彩，某些重大决策几乎主要受控于政府主管。追逐GDP政绩使某些官员并不在意市场经济的基本规则，地方保护严重，淘汰机制没能形成。盲目追求高指标的某些行为，不但未因与科学发展观相悖受到批评与制止，反而被吹捧为敢想敢干。一个只有20万辆汽车产能的城市就敢说10年后成为中国的底特律。有些政府部门不珍惜党和人民赋予的权力，有时滥用职权发布一些不科学和不实际的规定和指导性意见，企业经常不得不面对一些主观能力和客观条件都不具备的“标准”，不仅使基层处境尴尬，而且严重影响务实负责政府的形象。一些政策导向，让业外人士雾里看花，业内人士无言以对、无所适从。
科学发展观的要义之一是始终保持经济的理性增长，强调“健康状态”下的增长。浮躁之风的实质是不遵循科学发展观。浮躁是人们在认识论和方法论方面的缺陷所致：在认识论方面，漠视事物进步的客观规律，用主观目标取代客观可能，表现为浮躁；在方法论方面，不遵循事物发展的科学程序，用行政手段强行办理，喜好大轰大嗡，不愿意扎扎实实，循序渐进，亦表现为浮躁。浮躁有百害而无一益，当遇到困难和挫折时，浮躁会贻误经过努力可能出现的转机。当一时取得若干成就时，浮躁则危害更大，可能使我们前功尽弃，走向反面。

对自主创新存在曲解
创新是一个响亮的口号，但时下许多高管和政策制定者对创新的认识既肤浅又片面，而且形成某种错误的思维定式，不仅严重影响党中央关于建立创新型国家的实践，而且影响企业发展正确制定战略。
如何正确认识创新是一个国际性议题，也具有鲜明的时代特征。2003年，欧盟提出要重新认识创新概念。2004年，美国国家创新行动计划，反复强调创新的变化特征。2005年，中共中央以科学发展观为基点，全面而深刻地提出建立创新型国家。
在不同的领域，创新有不尽相同的重点和标准。对企业而言，创新就是以市场为导向、以商业为目的，向经济中引入能给社会、企业和消费者带来价值追加的新事物。创新对资源配置也有基础性的作用。就是说：创新与价格是市场经济两只不同的手——“有形的手”和“无形的手”。许多人是创新的热情支持者，但他们忽略了创新的价值衡量问题，他们用技术创新的概念代替了全面创新，甚至用泛泛的政治理念取代更深刻更基础性的经济效益。不少人只强调创新的技术领先性，而忽视创新的商业性和应用性，因此他们的“创新”对企业、对社会都缺少实际意义。总而言之，市场导向可以通俗地理解为一是需求，二是盈利。衡量企业创新成果的标准，不是看投入了多少研究费用，技术有多先进，有没有知识产权和专利，而是看它创造了多少消费价值和社会价值，创造了多少可以转化为商业优势的独特性，企业不能取得商业成功，就必然要衰败。
创新的本质特征，是它的多元性和动态性。创新的多元性和动态性，首先表现为创新来源的多样化。相当多的人认为，研发是创新的惟一来源。现实中创新不仅仅来自研发，而是源自很多方面，包括市场需求的启示、用户的追求和认同、行业规则的变化、生产工艺的改进、经验的积累以及某些意外的发现。参与者的多样化也是创新多元性的一种体现。创新不是某个部门或少数专家和科研人员的任务，而是企业全体人员共有的理想和奋斗目标。现代创新不能局限于一个企业内部，而是追求建立涵盖方方面面的新的创新体系，呈现出网络化协作的特征。
其次，创新的多元性和动态性还表现在其内涵非常丰富，远远不止是技术创新和产品创新，它还包括体制创新、机制创新、管理创新、商业模式创新、服务创新、人才机制创新等。有些人错误地认为，创新是今天才有的新事物。实际上人类的历史就是一部创新史。从新中国诞生之日起我们都无时无地不在创新，尤其是十一届三中全会之后，改革开放的方针引领着全方位的根本性创新，正是这个创新使有中国特色的社会主义的祖国创造了举世瞩目的伟业，也使中国汽车产业走上大国地位。我们生活在新经济时代，单纯技术救企业的观点非常不合时宜。目前排在世界前30名的公司（按收入）当中，只有3家从事高技术（通用、西门子、IBM），而这3家的历史也都有100多年了。分析那些被淘汰或退出500强的企业，失败的主要原因基本上都不是技术的原因，而大多是经营策略与体制创新跟不上时代的步伐。
新的形势赋予产业创新新的内涵，但这些新的内涵仍然立足于改革开放这个基点，并且一脉相承。所有各方面的创新内容都有内在的联系，形成一个体系。技术创新需要其他许多改革、创新的配合才会有效。仅靠单纯的技术创新，一般来说，无法取得商业成功，业内许多成功企业的事例已证实了这种认识的正确性。深圳航盛作为一家快速崛起的汽车电子企业，技术对他们企业的发展是至关重要的，但他们并不因此而偏废创新的内涵。这几年正是因为他们走了一条科学的创新之路，全面协调开展包括战略、理念、机制、技术、营销、管理等6个方面的创新，因而企业持续、快速、健康发展。江淮的《JAC宪章》明确提出了系统创新的思路，将技术创新、管理创新、机制创新、营销创新的系统作为核心竞争力。
第三，创新在内容上和程度上的巨大差异，是创新多元性和动态性的显著特征。没有完全一样的企业，也没有完全相同的主、客观条件，因而企业创新没有标准模式。同一个企业，在不同时期创新的内容与形式也有所不同。不同的企业，在不同的阶段，应该确定不同的创新战略。每一个企业都只有从现实出发寻找和选择正确的创新构思，并在适当时机把创新方案全面推出，有效组织实施，才能取得成功。自主创新与合资合作，这两条曾经被某些人认为是泾渭分明绝对对立的发展道路，在激荡起伏的市场运作中，不知不觉地开始走到一起。一直“根红苗正”的自主品牌企业奇瑞，最近大刀阔斧地与国外公司进行合资合作；而堪称合资企业“样板”的广州本田却开始做自主品牌。这种变化是企业战略的发展，是成长过程的跨越，准确地说这就是企业创新方式的创新。我们赞赏这种改革精神，期待创新顺畅。
 传统管理束缚现代化进程
国家在迈向现代化，社会在转向现代化，我们的企业如果不与时俱进成为现代企业，就会衰败以至被淘汰。企业现代化的实质，主要不是装备现代化、产品现代化，而是理念的现代化、管理的现代化。
汽车企业中目前传统管理模式占绝对统治地位，表现在管理上就是追求规范、讲究制度、注重细节、强调按规则办事和实行管理的有序化。这些方法是和工业革命的机械化、规模化和流水线大量生产方式相适应的，曾经有效地发挥了作用，今后仍将在许多方面继续有效。但是这种科学主义的思维特质和管理原则，基本上是以制度为主体、以防范为特征的理念，它和现代社会的要求差距越来越大。
生产力决定上层建筑，生产力水平和社会发展水平决定了管理模式。当代社会逐渐进入了信息化和高技术时代，计算机的应用极大地拓展了人的工作能力和效率，网络又无限地开阔了人的信息系统和交流平台，现代生产方式快节奏、多变化、高效率的特点，凸显了人的作用。而人的作用得到充分发挥，就成为社会进步中最具有决定性作用的因素。现代社会的根本理念是以人为本，以构建和谐社会为目标。因之现代企业管理的理念，是要在继续以管理作为实现企业价值和目标的基础上，贯彻以人为本的原则，把关心人、做好人的工作、发挥人的主观能动作用，作为企业管理的核心。
传统管理模式和现代管理模式两者的区别在于，前者过于注重个人经济利益的满足和企业利润的实现，从而达到利益最大化的目标。后者则重视最大程度地培养、发挥团队每一个人的积极性和潜力，把人的能力作为企业的第一资源，从而实现企业与每个员工的全面目标。前者以“法”为重，后者以“情”为重。前者以“钱”为贵，企业中的诸多规定皆以钱作为奖惩内容，思想理念上认为只要有钱什么人都可以找来，只要给钱要他们做什么就得给我干什么。后者以“德”为贵，“把人当人看”，不回避企业运行中现实存在的人的情感和情绪问题，让企业员工都得到信任、尊重与关爱，使职工有极大的工作热情和创造精神。前者在企业发展顺利时一般职工尚能稳定，仅高级技术人员和高管仍不时突然跳槽。而当企业遇到困难和挫折时，容易很快引起整个队伍思想混乱，企业的大厦可能迅速坍塌。后者则不论风逆险急，员工始终以企业为家，爱企如家，上下心往一处想，劲往一处使，常常可以化险为夷。
发挥员工的积极性和创造精神关键是要有现代管理模式的人才使用机制，要给每一位员工一个可行的职业上升空间和清晰的职业发展前景。关键之处是这些都是可实现的，而不是敷衍员工的镜花水月。杜邦公司200年常青，他们的重要经验之一就是企业千方百计为所有员工创造一个充分施展才华的环境。他们在工作中有计划进行培训，在实际工作中区别不同情况把员工的发展方向定下来，使员工的个人目标和公司的期望统一起来。譬如，对个人发展空间潜力大的员工，给予更多的关注和专门训练，帮助他取得突破和提升；对那些发展空间小的员工，则帮助他们维持现有的良好状态，得到必要的心理满足。世界上几乎所有的常青企业都把对员工的培养和关切当做最重要的长期投资。这些年我一直关注和钦佩广州汽车极具创新潜力的发展模式，每年来看看总有收获，这次感受最深的是他们提出了“人才自立化”，把提升人才自身的能力作为核心，因而事业蒸蒸日上。最近去吉利参观，深感吉利已在某些方面开始向一个成熟的现代企业迈进。最重要的一点是他们强调企业的主导要素是人，是为其创造合适的技能、技术级别和职务等多元发展通道，使得人尽其才、才尽其用，企业才能立于不败之地。优秀的管理专家韦尔奇说：“从人类灵魂深处流出的创造力永无止境，你所要做的就是挖掘这口智慧之井。”
胡锦涛同志在“十七大”报告中深刻地阐明了：科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本。这个结论澄清了我们在发展中的许多是是非非，从根本上保证了党的一切奋斗和工作都是为了造福人民，做到发展为了人民、发展依靠人民、发展成果由人民共享。
我们曾经在企业改革中坚决砸破了计划经济的“铁饭碗”，这在一定程度上激励了员工。可是后来又掀起一股让职工下岗之风，不仅使部分职工丢了饭碗，失去集体的温暖，而且浪费了大批劳动资源。这个做法值得认真反思。与其如此，为何不依靠大家的智慧，另谋出路，共铸一个新的“金饭碗”。应该说，这些年汽车产业的大发展，当然源于好的政策和好的领导，但是归根到底是千百万工人的辛苦和汗水铸成的，我们永远不能忘记或忽视这一点。惠普公司创建于1939年，不但以其卓越的业绩跨入全球百大公司行列，更以其对人的重视、尊重与信任而闻名于世。公司的用人政策是：给你提供永久的工作，只要你表现良好，公司就永远雇用你。在1970年的经济衰退中，公司遭受重挫，但公司没有裁一个人，而是全体员工（包括领导）一律减薪20%，上下奋力拼搏，共渡难关，结果公司既保持了全员就业，又顺利地熬过了衰退期。
妨碍我们深入理解和真正贯彻“以人为本”方针的重要原因之一，是如何正确评价领导的作用和群众的作用。这是一个古老的命题，说起来很清楚，却从来难以施行。企业家是企业的领袖，一般是能在一定领域内谋划创造一番天地的杰出之人。企业家不同于普通的管理者，他们必须有高度敏感的市场感知度，了解行业情况，有大局观，善于抓住企业的发展方向并争取发展机遇，对企业的规划、资金、人力等能妥善处置，把握重大决策。企业家在较大程度上影响着企业的兴衰，因而备受敬重。不过企业家也是人，他们受时间和空间的限制，在思维上和知识上也有一定的局限性，他们有自己的情愫和喜怒哀乐，还有自己的个人生活，因而我们不能对他们提出不恰当的过高要求，在宣传上不能把他们“神化”，也不能把他们“妖魔化”。另一方面，企业家本人则要时时保持清醒的头脑，尤其是在取得一定的成绩后如果经受不住颂扬和吹捧，在成绩面前过高估计了主观作用和个人影响，在团队中突出个人、轻视集体，在决策时听不进不同意见，自以为是，惟我独尊、刚愎自用，那么他们的能力、经验和习惯就可能成为企业继续发展的障碍，昔日的辉煌就可能成为遮眼烟云，难以发现衰败的苗头。企业成长不易，轰然垮下来却很快。
比尔·盖茨创建的微软公司是世界上最赚钱的公司之一，据说只有8个国家的国民生产总值超过微软公司，所以有人戏称微软公司是世界第9大国。有人问比尔·盖茨，微软公司为什么发展这么快？成功的关键是什么？盖茨每次总说：我又请了比我更棒、比我更优秀的人来加入微软公司。

同质化注定失败
我国整车企业数量一直偏多，但因为前几年大多数整车企业主产品比较专一，企业间产品结构差异明显，加之各企业均得到地方政府的关照与扶持，所以还未引起汽车行业发展的严重阻滞。但是近两三年来汽车企业产品结构趋同化的走势突然加速，越演越烈，值得严重关注。
任何有生命力的事物都具有自己的特色，可以说特色就是生命力。社会主义事业在我国始终生机勃勃，根本原因就是有中国特色。党的“十七大”明确指出，只有社会主义才能救中国，只有中国特色社会主义才能发展中国。中国特色社会主义是一条伟大的道路。可以说这是迄今为止发出的关于特色道路的最强音。
特色问题对企业也十分重要，甚至可以说是企业生命力和竞争力旺盛与否的标志。企业间竞争的最高水准是不战而胜。不战而胜的基本原则是：不只追求更好，而要追求不同；不单纯迷于跟进，而要勇于创造。即所谓：同业求差异，同品求专精。高层次不战而胜的竞争威力，远远大于同层次的肉搏式厮杀。可口可乐首席执行官罗勃特说：如果说你不能与众不同，便注定要惨遭失败。
企业产品结构、技术结构和经营模式趋同化，是某些企业领导缺少战略远见、追求眼前利益的无奈之举，是创新无方而恶性竞争有勇的表现。我国家电产业的发展史已经为我们演绎了趋同化的不良后果。前些年由于各企业产品的雷同，技术水平差异不明显，属于同一竞争平台，当市场需求趋于饱和时，厂家只好通过打广告战和价格战争夺市场，结果少有赢家，企业之间在毁灭对方的同时也在毁灭自己。海尔集团CEO张瑞敏说，我国家电行业利润已经像刀片一样薄了。应该说眼下需求仍旺的汽车市场掩盖了行业中存在的许多严重矛盾和问题，我们必须未雨绸缪。
产品结构趋同化的一个原因是我们对市场的认识过于肤浅和短视，对市场缺少动态研究与预测，只善于跟风，看到别人那一方面成功后就一哄而上，结果并不理想。产品的平面扩展虽然有时能拓宽部分销售空间，但长远结果也许得不偿失。一位管理大师说：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场。”市场千变万化，企业不但要跟着市场走，满足即期的需求，而且要走在市场前面引导消费、创造新的市场需求。不管市场怎么变，都能以变制变，这就是能够永续常青的伟大公司。
我并不反对企业经营中的多元化策略，在某些时期、某些条件下多元化是有效的，甚至企业主业转换也是必要的。但是同质化、趋同化与多元化是有区别的。一般而论主业突出、产品专而精、具有公认的特色，这是能够永续常青的成熟企业的重要标志。世界上一批高寿命企业，如劳力士、杜邦、高露洁、宝洁、麦当劳、雀巢、奔驰、AT＆T、可口可乐、强生、通用电气、吉列和3M公司等，也许我们并不知道公司的详情，但一提到它们的名字，我们多半会想到它那有特色的产品和主业。蒙牛集团董事长牛根生说：企业成功的招数很多，但有一条肯定屡试不爽，就是聚焦、聚焦、再聚焦。长丰汽车集团曾提出了以专制胜的竞争策略，当时颇受业界好评。长城、江铃、金龙等都不是最大的企业，但它们在细分市场上又专又强，思路清晰，可圈可点。
如果从自己的条件出发聚精会神做一件事，做好的可能性比较大；如果不顾条件，东也想做，西也想做，到头来可能都只是二、三流角色，甚至末流。海内外久负盛名的茅台、五粮液酒厂最近都传出了盲目的多元化酒业经营导致业绩不佳的消息，值得深思。企业产品越全越杂，当然从某个侧面显示了企业的雄心与能力，但也明显暴露出企业主业发展思路不清晰。
对汽车企业而言，大集团往往可以使产品覆盖面宽一些，以适应市场的多样性，但其各专业分厂仍应有足够的特色和专长，否则集团就会失去竞争力。一般汽车企业则应尽量避免走小而全、大而全之路，要着力在有特色的领域下功夫，做别人之所不能。按照美国普拉哈拉德的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则，核心能力应是一个企业内在的、不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的竞争力。

企业文化建设
“文化”即“文治教化”，是人类社会发展的深层次因素。文化的发展源于人类的精神、思想，文化产品是人类心灵之光的外在形式。“文化”涵盖“文”与“化”，“文”即规则体系，“化”即这些规则体系上升到自觉的观念状态。
胡锦涛同志在“十七大”报告中特别强调，当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉和综合竞争力的重要因素，一定要推动社会主义文化的大发展、大繁荣。
企业文化也是全社会文化的一部分，但它也有别于其他社会文化的形式和内容。企业文化更强调一种理念，一种道德规范，一种价值标准和一种行为准则。文化如同长养万物的大地，是企业存活的基础，承载的地基。常言道“厚德载物”，即只有深厚的德行，才能承载一切事物，使万物兴旺。企业的竞争力源于企业的竞争能；竞争力是反映在具体的产品、服务、科研等方面的表象形式，而竞争能则是企业员工内心深处牢固的理念，是不断提升竞争力的源泉。企业的竞争能来自企业的文化。资源是会减少和枯竭的，惟有文化生生不息；产品周期是短暂的，规则总是有局限的，惟有企业文化是长久而广泛的。
《财富》杂志评论员指出：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司致力于加强企业文化建设，使企业不断注入新的活力。有一本书叫《能力构筑竞争》，它介绍日本汽车工业为什么能够强盛。书中说，1990年丰田规模只是GM的一半,今天已超过GM成为世界最大的汽车制造商,并在40到50年时间内始终保持盈利，其根本原因就是在企业能力构筑中力争上游。所谓能力构筑包括产品制造能力、自我改造能力、进化能力的提升，和对诸如开发组织能力、质量保证能力等“内在”竞争力的认真而持久的研究改进，并形成企业全体员工的行动理念，即企业文化。
一些企业领导感到企业文化看不见、摸不着，觉得很虚，不知如何下手。也有一些企业领导感到这“软实力”太软，不能立竿见影，远水难解近渴。有些企业为了应景，标语、口号满天飞，但总是不得其门而入。实际上不是文化虚，而是我们对它的认识过于肤浅。
1999年，戈恩在日产公司连年下滑的困境中出任公司新CEO，立即发现日产公司处于思想混乱中。于是，他在接管日产后的第二周，就着手大力改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到了回报，日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新开始复兴。日产公司原领导说：戈恩最重要的成就就在于他能重塑人们的精神状态。安然公司破产的事例，也可以从另一个方面给我们启示。安然公司破产的原因是多方面的，但专家们认为其日趋腐朽的企业文化是使之垮台的根本原因。安然作为一家实力雄厚的老企业，有一套严格而有序的制度，但后来发展了一种充斥着股权价值的文化，放弃了原来公司的以人为本、诚信经营、承担社会责任等企业文化理念，破坏了企业文化与企业管理的结合，终于酿成惊震世界的大悲剧。
我国汽车企业的管理实践中，一直比较重视制度管理，这是必要的，也是最直接、有效的一种手段。然而用发展的眼光看，这是一种正在过时的理念，只有强化企业的文化，才是企业发展的长久之计，是一种无形胜有形的领导方式。这种领导方式与前面我们提倡的现代管理模式是一致的，只不过我们从企业文化这个角度进一步强调非物质因素的力量，把人文因素提到领导企业的首要位置，让企业文化逐渐成为企业管理的核心和企业发展的思想基础与精神支柱。
专家们对世界500强企业的深入研究后，得出这样一个结论：企业出类拔萃的关键是企业具有优秀的企业文化，它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新，无不根植于其优秀而独特的企业文化。文化是经济发展的核心因素，而经济发展的过程可以说也是文化发展的过程。联想集团柳传志在谈到如何创办成功企业时说：管理是房屋，企业文化是地基。其实我国汽车产业和汽车企业的快速发展，不仅得益于技术、资金和管理等诸多方面的博采众长，更得益于思想的解放、改革的意识和以人为本的精神，只不过我们对这种软实力的理解还停留在初始状态，未能有意识地将企业文化的建设置于领导企业的核心和基础位置，缺少系统建设。
这些年看到许多汽车企业拟定了5年或更长时间的发展规划，内容很精彩，目标也很鼓舞人心，但普遍缺少企业文化发展内容，这不能不认为是汽车产业健康发展的最严重危险之一。中国汽车产业要从汽车大国转向汽车强国，正面临一个必须奋斗逾越的瓶颈，这个瓶颈正是文化。海尔集团张瑞敏说：现存的最大弊端是各级领导看有形的太多，看无形的太少；领导只重视生产多少、利润多少，很少有人注重公司文化。
知名企业的文化都不尽相同，文字表述也不一样。但不同的仅是其表面，归根到底优秀的企业文化都共同着眼于以人为本、尊重人、信任人、发掘人的潜能。只不过在不同时期、不同条件下，要求不同，侧重点各异，从而把企业特定的规则体系上升为全体员工自觉的观念状态，使企业的各项事业得以运行在主动状态。
正如拿破仑所说：世界上有两种力量，一种是剑，一种是精神，从长远来看，具有决定意义的不是剑，而是精神。