‍‍提要：昨天，安铁成也首次公开自己的“新身份”并不是外界所传的那样，“目前还是在按照我们的组织架构在运作，但我是一汽集团自主乘用车‘十三五’规划制定牵头人，这不假。”但一汽集团对于“十三五”规划的制定有了根本思路上的变化。由“自上而下”转变为“自下而上”，以板块为形式，更大程度上发挥各子公司的积极性。

◎汽车人传媒记者  安丽敏

久未在公开场合露面的一汽轿车总经理安铁成早早出现在了奔腾B30下线仪式的现场，随后他又去迎候前来出席仪式的一汽集团高层：一汽集团董事长徐平、总经理许宪平、副总经理秦焕明、总经理助理胡咏。

这是徐平就任一汽集团董事长之后的首秀，选择自主品牌，选择一汽轿车，选择奔腾，其意味不言自明。副总经理秦焕明在致辞时也特别指出，“一汽轿车是一汽集团乘用车自主事业的主战场”。

10月12日，对于安铁成本人以及一汽轿车来说都是极富有象征意义的一天。

B30带来了什么？

奔腾B30作为昨天的“主角”，它所承载的期待自然非同寻常。

在产品层面，全新奔腾是一汽轿车去年“销量领先、品牌领先、满意度领先”战略目标发布之后的第一款全新车型，B30将成为奔腾品牌的第五大产品系列，不仅丰富了奔腾品牌的产品线，增加了产品数量，还完成奔腾品牌“双A级车”与“双B级车”的产品布局，奔腾B30与B50合力，将成为奔腾品牌的第二款轿车销量主力。同时奔腾B30作为一汽集团全新A级车平台的首款车型，基于集团成熟的A级车技术开发。

安铁成在接受《汽车人》采访时表示：“一汽乘用车除了一汽轿车之外，还有天津一汽夏利、骏派品牌，还有一汽吉林的森雅品牌，之前三个板块比较分散，规模优势和资源共享没有得到很好的体现，全新的A级车平台就是一个共享平台，奔腾B30是首款产品，未来天津一汽、一汽吉林也会在这个平台上推出延伸车型。”

对于一汽轿车来说，B30的到来也非常及时。奔腾自2006年创立以来，就确立了自主品牌中高端的定位，目前其拥有B50、B70、B90和X80四大产品，市场平均售价在10万元以上，可以说，奔腾也迫切需要一款入门级产品以拉升销量，并且构筑品牌的基盘战略。

安铁成认为，虽然现在汽车产业虽然呈现出新常态，但刚性需求还是存在的，随着城镇化的加快，入门级车型的需求也是非常明显的，在中国13亿人口之中，“80后”就占据了2-3亿，这部分人群对于自己构成乃至家庭购车都有着极强的决策话语权，同时，他们对于汽车产品的认知也更加理性，奔腾B30正好契合这样的需求。

对于奔腾B30的产品性能，安铁成非常有信心，此前一汽-大众总经理的身份给他烙下了浓重的德系“范儿”，在产品上也得到了充分的体现，“B30是同价位区间内惟一全系电动助力转向、惟一全系标配第九代博世ESP、惟一全系配备7寸大屏，科技感很强。并且具有卓越的操控加速性能，每一个阶段的路试我们最大的感受就是这车的操控感非常出色，今后我们营销的一个核心内容就是，让潜在用户有机会开我们的车，试乘试驾是主题。”

事实上，在B30下线仪式结束之后，就有一批试驾车前往长白山，在11月上市之后，更大规模的店头试乘试驾将随之展开。

安铁成对于奔腾B30的信心还来自于近两年多来对于一汽轿车各方面体系能力的提升，他甚至表示，“B30是这几年提升质保体系能力具有里程碑意义的一款车”。

譬如，尽管自主品牌与合资品牌在装备等方面已经相差无几，但在造车理念上仍有很大的改进空间。一汽轿车站在客户满意的角度，对车身间隙、平度以及色差匹配等多方面进行提升，抛弃了传统的检验方法，在冲压件检测上采用一汽-大众的三坐标测量体系等等。

“我们要改变自主品牌产品和合资产品有明显差距的局面，这些工作从B30都开始做了，车身合格率有了很大的提升，管理的质量和能力发挥了很大的作用。”

在市场营销层面也是如此，一直以来，一汽轿车乃至一汽集团都给外界一种印象，那就是产品和市场存在一定的脱节，有些产品错过了市场的机会，有的在投放之后发生了定位偏移，奔腾B30也是改变的开始。

安铁成告诉《汽车人》：“A级车平台和B30是按照国际上通用的开发周期进行的，也进行了大量的前期市场调研，我们在春节后不久又做了实车调研，应该说是符合市场目标客户群体要求的，同时，在营销策略上，我们也进行了整合，打破了以往过于关注确定产品价格和上市会的做法，整合了销售公司各个职能部门推出了一个打包的营销策略。”

据悉，就在昨天上午，一汽轿车推出了针对B30的奔腾3“0”金融政策，在推出当天就收获数十个有效订单。

一汽轿车销售公司副总经理崔大勇还透露，为了奔腾B30的上市，其销售网络在一年半之前就开始了网络下沉计划。“我们目前拥有4S店230家，但以4S店为主体下沉的展厅、服务网点等达到了170家，这就意味着我们实现了400家的网络覆盖，为奔腾B30接触到用户群体带来决定性的作用。”

同时，奔腾品牌也为B30带来良好的品牌背书。

自2006年上市，奔腾B70就通过“真人侧翻实验”、“集装箱静压实验”等举措成功确立起奔腾品牌中高端定位以及安全、品质的基因，随后一系列产品的推出以及对销售服务能力的提升让消费者对于奔腾品牌的认可度较高。

在今年的J.D.Power满意度排名中，奔腾服务满意度为自主第一，行业第8就是明证。安铁成透露，针对上市一年多的奔腾改款B70，一汽轿车进行了千台车抱怨索赔次数的调研，统计结果与合资品牌水平相当。

这些构成了安铁成对于奔腾B30的信心，“B30是我们的希望之车”。

尽管B30承载了超出产品本身的意义，但安铁成的信心之源更是来自一汽集团的重新定位以及一汽轿车在体系能力等各方面的全面梳理和提升。

“角色”的转变

之前，媒体普遍报道，一汽集团对于组织架构职能进行了重新梳理，将成立一汽集团自主乘用车事业部、商用车事业部、红旗事业部，而安铁成就是一汽集团自主乘用车事业部的负责人。

昨天，安铁成也首次公开自己的“新身份”并不是外界所传的那样，“目前还是在按照我们的组织架构在运作，但我是一汽集团自主乘用车‘十三五’规划制定牵头人，这不假。”

据了解，一汽集团董事长徐平上任之后，要求一汽集团在认真总结复盘“十二五”的基础上，把“十三五”工作做好，提出“企业是船，品牌是帆”，要把品牌树立好定位好。

在此基础之上，对于“十三五”规划的制定也有了根本思路上的变化。

过去一汽集团虽然也有不同的板块职能划分，但五年规划制定是“自上而下”的，譬如又集团规划部统筹各子公司的产品规划，由集团营销部统筹各子公司的营销工作安排等等，“十三五”规划的制定，转变为“自下而上”，以板块为形式，更大程度上发挥各子公司的积极性。

例如，商用车就由一汽解放总经理许宪志牵头制定“十三五”规划，新能源板块就由一汽新能源公司总经理戴大力牵头，自主乘用车板块涉及3家。

安铁成表示，“乘用车涉及到3家，就由我来牵头，成立一个项目组，力争实现共同资源最大化的发挥，明确我们三家未来在市场的定位。”

安铁成认为，各子公司对于自身所处的位置，所能利用的资源是什么，短板是什么等认识更加清楚，因此在此基础上制定的“十三五”规划，“不仅仅是一个目标，而一定是一个可实现的与集团大目标相契合的”。

同时，汽车行业一定是批量规模的行业，一汽轿车曾经在2014年提出要跨越30万辆，就是基于规模的考虑，“追求规模也是‘十三五’的主要目标”。

据透露，一汽轿车、天津一汽和一汽吉林对于品牌定位已经有了清晰的分工，譬如奔腾仍然坚持创立之初的中高端品牌定位，主要产品覆盖A-B级，SUV产品覆盖A0-B级；夏利和骏派瞄准A级A-级别；森雅与夏利和骏派类似。

“我们刚刚在上周还碰了一次，现在应该说是非常清晰了，各自承担不同的职责，同时还有很多平台、模块共享，开发资源共享。”安铁成告诉《汽车人》，一汽自主乘用车“十三五”规划6月启动，现在也在做。

同时，在集团层面，为了强化中国一汽品牌的商品企划，实现干一个成功一个满足用户需要，一汽刚刚成立一个商品企划项目部。此前分散在集团层面各个职能部门的一些功能，就可以统一整合在商品企划部之下，也便于资源的整合和协调。

在这些整体规划和布局之下，安铁成对于一汽轿车以及奔腾品牌有了更清晰的定位和规划，“我们对于自己要做什么还是想得挺明白的，现在最大的问题是，要在‘十三五’期间把想明白的事儿干好，干一个成一个。”

2013年5月10日，安铁成正式就任一汽轿车总经理，到现在整整两年半，过去一汽-大众的工作履历以及目前一汽集团的新调整，让一汽轿车有了一个全新的发展平台与思路。

全面对标合资

“把一汽轿车定位为一汽自主主战场还是很准确的，这里有很好的基础，也有一支敢于打硬仗的队伍。”但安铁成也承认，做自主与合资有很多地差异。

众所周知，安铁成1984年大学毕业就加入一汽，其中15年在解放，12年在合资公司，另外还有2年在集团规划部工作，在一汽轿车到目前为止工作两年半的时间，在任职一汽轿车之前，安铁成最为人所知的履历当然是一汽-大众总经理。

“我比较幸运能够有这样的职业履历，回到轿车公司以后感触也很深，说实话，做自主确实很难，困难程度有很多也超出了我的想象，但对于干汽车的人来说，赋予的使命和空间也不一样。”安铁成难得地对外公开自己做自主之后的比较和思考。

安铁成表示，在合资公司会更加关注战略目标的执行，更重要的是执行力，同时，在完成目标的过程中，有强大的体系力支撑，“是一种‘语言’，一种思维模式和职业化的精神”，而相比较之下，自主真正形成大批量生产是在改革开放之后，并且真正实现自主开发也不过10余年的时间，在这种情况下，要不断为企业设定下一步的战略目标，整合各种资源，“遇到的困难比合资企业多得多”。

据说有这样的一个细节，安铁成与崔大勇讨论预算，需要就几万元、十几万元、几十万元的投入产出进行论证，有人开玩笑说，“安总在一汽-大众肯定不用这样”。安铁成也表示，“只有这样精打细算才行，这是很客观的现实，同时，毕竟我们才起步10年，供应商经销商体系远没有达到成熟的状态，从资源共享整合上，想的也不一样，一汽-大众做采购招标，蜂拥而上竞争激烈，拿到最好的价格最有优势的供应商，作为自主，总是对你画一个问号，我们得让他们有信心跟我们做。”

在人才队伍方面，安铁成也不断加大投入提升他们的水平，向合资企业看齐，“员工在开发流程以及见识上还有不足，合资公司有巨大的优势可以迅速跟踪到前沿技术和趋势，我们有很多的限制。”为了解决这个问题，安铁成积极鼓励开发工程师走出去，去参观法兰克福车展、东京车展等，“如果经费不够，我把经管会经费砍掉也要让你们去。”

但这也并不意味着，自主没有希望追赶上合资水平。

安铁成举了一个很有代表性的例子，此前一汽轿车产品项目管理，是从各部门中选择一个人，集合各部门资源做项目，项目结束之后项目经理又回到原部门工作。“这带来一个很大的问题，项目过程中好的经验和教训没有积累下来，项目结束投产之后，产品后续换代升级年型改脸就没人负责了。”

在这方面，一汽轿车借鉴了先进企业的管理经验，实行专职的项目管理制，整个产品的生命周期都要管下去，实施两年来提升非常明显。

因此，安铁成总结，“一方面，我们承认与合资的差距并且积极借鉴学习好的经验和方法，另一方面，自主有更大的空间和项目让我们放手去做，合资公司遇到问题都是找有没有现成的解决方案，而我们都得‘原创’，一个一个项目积累下来，一定没问题。”

类似的借鉴和对标还有很多，譬如白车身评审，一汽轿车原来没有，现在也加进去了，衍生服务原来也没有，两年前也成立了衍生服务部，现在已经取得了明显的成果和拉动作用。

当然，最直观的对标还是人才体系的搭建，在昨天的沟通会上，除了安铁成来自一汽-大众之外，质保部部长、产品部部长助理都来自一汽-大众，崔大勇来自一汽丰田。

在昨天的B30下线仪式上致辞时，一直以严谨的“德系范儿”著称的安铁成难得地说了一段颇为诗意的话：奔腾在路上，我们不会停留在目前的成绩与收获；奔腾在路上，我们不会畏惧未来的困难和挑战。今天是一次小考，充其量是一次月考；今天是我们在进取不止的征途上，向市场和用户做的一次阶段性汇报。

是的，虽然安铁成用两个多小时的时间以极强的条理性梳理了他对于一汽轿车乃至一汽集团自主乘用车的思考，但是他和奔腾都还在路上，只是未来已来，不再遥远。

链接：安铁成详解一汽轿车七大体系、四大维度、三大支撑平台

一汽轿车还将坚持去年发布的5年领先规划，安铁成表示，有近一百万用户的拥戴，有希望有能力把品牌做好，把品牌满意度做好，只有这样企业才能走得远。为此，一汽轿车确定了4个维度，是“十三五”期间重点：

1、市场份额：这几年一汽轿车进入一个快速成长期，2012年销量是78000台，2013年127800台，2014年是183000。2013年相比2012年增长60%，2014年相比2013年增长45%。

一方面我们要把已经推向市场的产品按照生命周期管理，以前也有脱节，没有及时改款、换代、推出年型，现在有了很大改观，譬如X80在2013年上市，去年就推出了年型，今年10月份还会推出一个年型车。我们应该按照成熟企业那样的做法，管理产品像管理一个生命一样，在不同的时间赋予产品不同的定义；

另一方面，每年都有一款全新产品上市，保证不断有竞争力的产品推出，一汽轿车的规划是：一个X系列，一个B系列，两大系列，一个是M平台，一个A平台，未来还会在两个平台不断延伸，实现产品覆盖。X系列还会陆续推出新产品，严格按照产品开发流程，认真验证，要干一个成一个，要经得起市场考验用户认可。

同时，奔腾也在改变，以前大家认为奔腾用户比较中庸，去年X80陆续推出运动版，一下子把用户群提前了5岁，B70也推出了运动版，在自主中是第一个。

2、必须有自身可持续发展能力，实现自我造血，我们是独立上市公司，很透明，必须要有一个很好的自我造血盈利能力，不断在成本控制，投资结构优化在下功夫。未来A平台，会有很多模块，既不同于大众模块化也不同于平台化，独创的平台模块化战略。

举个最简单的例子，比如说方向盘，我们50、70、90都不同，我们现在逐步模块化，一个是三幅，一个四幅，里面骨架是一样，这样验证工作完成之后，可以用在不同的车型，而且可以把过去可能需要3家供应商集中到一家，成本一下子就降下来了。

为了保持可持续发展，不推出新产品是不行的，投入会支撑企业未来的发展，但我们一定得平衡好投资的节奏，成本关系，到2020年，十三五末期，为下一个五年企业本身有更好的积累。

还有一个重要指标，让我们的产品有品牌溢价能力，过去我们的产品都是走低价位区间苦苦挣扎，10万元是自主天花板，现在这个蓝海也不存在了，合资也进入了这个区间。更多的是把品牌做好，把既有优势最大化发挥好。品牌溢价能力需要我们不断打造品牌，靠价格战低价位竞争是没有出路的，坚持中高端产品定位，也是我们的战略目标。

3、企业社会责任，在排放、油耗等方面做社会贡献，让我们的员工合作伙伴满意，在当前充分竞争环境下，让股民有很好的投资回报。企业要把核心的战略目标实现，人是第一位的，要锻炼一支勇于亮剑面对挑战的员工队伍，提高员工满意度也是很重要的工作。你们一进门就可以看到，我们在做第二期的员工情绪晴雨表的满意度调查。我们有两个员工调查，一个是做员工满意度，更多地站在工作角度，每年都在做，现在在做员工情绪晴雨表，注重敬业度调查，调查显示，我们员工从以前关注福利待遇，更为关注公司未来的发展和战略。

4、体系能力，任何一个企业都是很注重体系力。做一款好车很简单，集中全世界最好的资源就可以，难的是以自己为主不断推出产品实现升级换代，未来一汽轿车将实现7大体系能力提升，包括研发、质保、成本控制、采购、生产物流、质量技术、营销等体系，基于我们所处位置，和行业标杆差距在哪，到十三五目标，每年的路径是什么。譬如，一个月前销售公司做了两天的闭门会，一年过去了什么目标实现了哪些没实现怎么办，进行了很充分的研讨。要想能走得远不把体系打造好是不能保证的。

在质量评价规划方面也要设定目标对标，我们现在敢于采用用户接受的标准评价，也就是大家所熟知的奥迪特。有一些车身间隙，标准是+-0.5，如果上下相差一毫米，工程上是合格的，但消费者看来就是不可接受，它希望间隙是均匀的。

这些工作很慢，但坚持做下去肯定会见到效果。

三大平台

一个是人力资源平台，员工满意度调查之后，所反映的问题就是我们今后的工作方向，竞聘、员工岗位晋升，有很多透明的机制，还搞了一个T计划，选拔一些优秀技术岗位干部，进行岗位轮换，为他们今后晋升创造机会，我们很多年轻人通过非专业能力测评进入管理层，一汽-大众是AC测评，我们叫做TASS，追求的是公平正义，这样年轻人给企业带来了活力。

二是组织流程的调整和再造，我们对超过10个一级管理部门，30个二级管理部门，都过了撤并调整理顺，有些职能砍掉，有些部门取消，有的新增了。比如为了大数据互联网，成立了电商部门，这些年轻人学习能力很强，成立以后，和天猫京东合作，对我们网络的推广集客效果非常好。

三是企业文化，一个团队如果没有昂扬的斗志，面对困难勇于挑战的志气是不行的，现在都在讲压力很大，但对我来讲，最大的挑战不是外部是我们自己。外部市场压力环境压力，大家遇到的都是一样的，更多面对困难有没有办法应对，有没有快速反应能力，有没有狭路相逢勇者胜的志气，这是摆到轿车公司很大的一个课题。（作者/安丽敏）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。