祁玉民，在中国汽车业里是个不能不提的角色，一则以其人敢干，二则以其人敢说，这或许都来自于他曾经从政的缘故，也或许源于他直率的个性。
祁玉民向来不喜被猜疑，被误读。但自去年年底以来，面对关于人事变革、关于中华出路、关于个人去留的种种坊间传闻，一贯高调的他显得异常低调。能够沉默这么久，显然不是一般的忍耐。
就在本年度1月底，祁玉民终于再次出现在媒体面前。他有话要说，且有充分的理由去驳斥外界的质疑。
就在这次见面会上，祁玉民携新任管理团队成员集体亮相，其中包括主管金杯品牌和改装车项目的华晨金杯总经理王晖、主管中华汽车的彼得·阿茨勒、主管金杯和中华两品牌销售的华晨汽车销售公司总经理沈毅，以及华晨汽车工程研究院院长邢如飞。
全新的领导班子，让此前关于华晨人事新变传闻再一次被击碎。而来自于华晨官方公布的2009年集团整车销售34.8万辆、同比增长22.1%的业绩，也让华晨一展愁眉。但又必须正视的是，在2009年中国车市一片红火的情况下，华晨尽管业绩增长，但增幅相比业内同行甚至行业平均水平而言，却并不是一个漂亮的数据。华晨与祁玉民，都还需要一个伟大的计划去证明自己。
而这正是当天媒体见面会的重心与主题。祁玉民不失时机地向媒体抛出了华晨宏大的“139”计划，宣布全面向“十二五”挺进。根据“139”计划，华晨将在未来搭建一个综合发展平台，实现包括企业规模、运行质量及管理水平的3个提升，完成以中华盈利1000万为首的九大任务。
单只看这样一个计划框架，就足见其规模之宏大、任务之繁重，令人惊叹之余不免心生畏惧。而作为祁玉民大计划的核心，融资30亿、产销3个“5”和中华提前扭亏为盈1000万吸引了绝大部分眼球。如祁玉民所说：“华晨汽车今年将在资本市场上融资30亿元，实现整车产销50万辆，同比增长43.7%。发动机销售50万台，整车出口5万辆；实现收入600亿元，利税60亿元。其中中华轿车将提前至今年扭亏为盈1000万元。”
尽管华晨宝马在过去的2009年度仍旧是华晨最大的收益源，华晨金杯也有相应不俗表现，但面对才刚刚有了起色的华晨，祁玉民此番壮举是否有点冒进？是否符合华晨现阶段面临的形势？
一向以雷厉风行示人，且有“铁腕掌门人”之称的祁玉民，尽管当天是为数不多的几次对华晨前路流露出了忧虑，但他更多表现出的仍是“自信”二字。只是华晨，是否会和祁玉民同样充满信心呢？在这种信心的背后，又是怎样的艰难转身？在华晨一波三折的发展道路上，困难依旧重重。
华晨的蓝图与华晨的现状交错，这如果不是祁玉民给众人埋下的伏笔，它的每一步实现都将是一个年度的奇迹。
历史之殇
祁玉民并不是没有创造过奇迹。
关于华晨，关于中华，有太多的历史。而作为华晨的第四代掌门人，祁玉民注定亲历其荣辱与兴衰。
回顾1997年，当华晨中国与意大利的TDC公司签订第一辆轿车M1的设计协议时，仅付给对方的设计费用就高达6200万美元，这在当时的中国汽车界，无疑是个天文数字。2002年8月，历时5年精心打造的中华轿车正式在全国上市时，华晨在它的第一个轿车项目上的投入共达到5亿美元，折合人民币40亿元。
正是华晨的大手笔高投入造就了中华轿车高端品质的起点。中华生产线上的主要设备大多都是进口，冲压机床全部是德国舒勒公司的，总装、涂装和焊接三大流水线及其主要设备也分别来自德国的申克公司、杜尔公司和库卡公司，其中杜尔公司在德国也是宝马公司的涂装设备供应商，华晨与宝马合资后，宝马一直租用这条涂装线为国产宝马喷漆。
华晨的高投入也让中华轿车从一开始就摆脱了简单模仿、低水平重复的老路，走上了一条融合全球技术资源为我所用、打造国际水平高品质轿车的全新之路。2002年8月，由意大利设计大师乔治亚罗主持设计、历时5年精心打造的中华轿车正式在全国上市，当即引起轰动，当年销量就达到8000多辆。2003年，中华轿车销量直达25000辆，一举成为中级车市上的主力，华晨汽车也迎来了其发展史上的第一个高峰。但历史就是这样风云诡谲，形势往往于最高点急转直下，令人措手不及。
由于过于追求销量而盲目扩大，2004年，中华轿车被发现出了质量问题。行驶途中熄火、无法启动、车轮跑偏、轮胎磨损等问题层出不穷，车主投诉不断。尽管用尽一切措施进行补救，包括更换油泵、请保时捷重新调校底盘等等，但中华的销量仍旧不断直线下滑。2004年和2005年的销量仅有1万辆，到2005年年底时，中华轿车的月销量甚至不到500辆。一度轰动全国、为华晨带来无上荣光的中华轿车，自此成为华晨最大的伤痛。伴随着华晨频繁的人事动荡，几起几落却不见丝毫起色，以至于在其缔造者仰融出走华晨后的4年时间里，接连两任接任者皆因无力扭转华晨困局而相继出局。
2005年年底，身为大连市副市长的祁玉民“空降”困境中的华晨，接过了中华这一品牌。当时的华晨，最严重的问题是尊驰轿车虽然质量问题已解决，但被损害的品牌口碑依然负面，产品严重滞销，生产陷于瘫痪状态。祁玉民当即对症下药，刚上任3天，就在中华的经销商大会上宣布了“尊驰降价4万元”的重大决定。这一决定让经销商拍手叫好，却遭到公司财务部门的强烈反对，理由是：4万元的价格降幅是太赔本的买卖！祁玉民却认为，这种亏损是“经营性亏损”，只要能卖出车，资金链和生产链、供应链就能流动起来，规模上去了，成本自然就能降下来。反之如果不降价，企业就是死路一条。
所谓兵行险招，祁玉民的这一决策赢了，并且赢得漂亮。降价后的尊驰轿车市场反应强烈，销量迅速翻了一倍。随后，祁玉民意识到，从价格和定位上而言，尊驰是一辆商务轿车，就量而言终归有限，华晨真正需要的是一款能冲量的家庭轿车，而骏捷就是应时而生的这样一款轿车。原定于2006年9月份下线的骏捷，在祁玉民的“催生”下，提前了半年上市，超低价的骏捷在股东的重重压力下取得了巨大成功，2006年仅9个月时间销量就超过4万辆，2007年更是达到了8.2万辆，成为自主品牌中销量最大的中级车，也成为华晨翻身的最核心力量。
华晨翻身了，凭借尊驰和骏捷这两款车，实现了经久未见的跨越。
然而祁玉民造就了华晨2007年的巅峰状态，却没有预料到全球范围内的经济危机正在悄然蔓延。2007年，也就是祁玉民到华晨的第二年，华晨的发展达到一个高峰，全年销量达到30万辆，同比增长达43%，远远高于全行业20%的增长水平。而2008年开始，华晨的销量由高峰缓缓而下，随着经济危机的蔓延，中华汽车终于不可避免地受到了冲击，销量再次滑坡。
这次持续一年之久的下滑也造成了华晨的二度危机。这次的危机显然给祁玉民带来了一定的震撼，也让他开始思考华晨问题的症结所在，未来要怎么走才能走出历史的怪圈。
就此而言，华晨注定在祁玉民手里产生变革，而且是极大的变革。这是祁玉民没有选择而必须承担的重任。
变革之痛
如果说祁玉民入主华晨的前3年，是努力将一个濒临绝境的汽车企业从悬崖边上拉回来，那么后面的3年则是思考怎样使一个活过来的企业逐步做好做强的过程。相较而言，前者是零敲散打，后者则是伤筋动骨的大手术。而这，伴随着华晨和祁玉民的将是更为久远的痛。因为真正的变革势在必行。
变革并不是个简单的词，对于大刀阔斧的祁玉民来说，也绝不例外。历经4年而谋一变，这一变必定是大手笔，然而大手笔主导大变革的背后，又有多少鲜为人知的压力？
2009年6月开始，祁玉民正式着手对华晨的管理体系进行“大手术”，用他的话来说，“华晨的根本问题是管理体系问题”，华晨想要更好发展，必须从管理体系的根本入手。此举将华晨金杯汽车股份有限公司原下属的华晨汽车销售有限公司、华晨海外销售有限公司、华晨汽车研发中心3个主要部门全部独立出来，分别成立华晨汽车销售有限公司、华晨汽车国际销售有限公司、华晨汽车研究院，与华晨金杯并列为四大平行公司，全部由华晨集团统一管理。
这个变革绝对称得上是大手笔，在华晨面临内忧外患的危急时刻，祁玉民再次显示了他的“铁腕”魄力。但是集所有大权于一身的他，也因此背上了“独断”的名声。伴随着管理体系的变革，人事的变动也一度令媒体锁定“动荡”一词紧追不舍。对此，祁玉民表现出了近似于无奈的苦笑，他说，“我们现在做的事并不是在人事上出现动荡，而是在进行优化调整。”
显然，对于“动荡”这个词祁玉民并不满意，“优化调整”更符合他对于华晨整体变革的理解。
相对于媒体对于人事变动的敏感，久经沙场的祁玉民有着自己冷静而客观的理解。他认为，俗称“铁打的衙门流水的官”，人事变动其实是再正常不过的现象了。他甚至开玩笑地说，如果哪天揭开谜底，可能已尘封10年，退休了大家没事干，聊天时会说出来。对于外面传说的种种原因，祁玉民一一摇头否认，但摇头之外，他也不再深入下去解释。许是经历了过去太多祸从口出的经验教训，言无不尽的祁玉民学会了谨言慎行。
当提到目前的管理团队，祁玉民又变回了那个精神十足的他，开始兴致勃勃地给记者逐一介绍，“现在我们有一批60年代、70年代和80年代支持改革、勇于改革、善于改革的年轻干部，包括我们靠完全竞聘上岗的一个81年出生的副总经理。”但这并不是结束，他表示在集团层面，还会不断优化班子，从中华、金杯开始，从销售、研发开始，逐步推到集团层面，还会推到其他板块。在“139”计划里，作为九大任务中的第七条，就是在整车研发、核心零部件研发、工艺设计、市场营销、财务金融、国际贸易、企业管理等7个方面面向全球招聘70名高级专业人才。
“估计我这次人事调整，是中国汽车企业最大的一次。但是大家不要以为这是震荡，没有任何震荡，我胸有成竹。”祁玉民很是雄心勃勃。
然而，启用新生代的力量固然不错，但新生代是否能够顺利接上班是个问题。民族证券分析师曹鹤就此表示了忧虑，他向《汽车人》分析，华晨在执行力层面目前仍旧存在一个断层，即祁玉民以下，无人能够跟上。而就目前的领导团队来看，是否能够跟祁玉民有效配合，或者说，是否能够跟上祁玉民的大踏步，还未可知。
变革，注定需要一个长期的过程。而在进行机构改革的时候，即便是大刀阔斧的祁玉民，也难免遇到难题。在他看来，最大的困难是习惯势力的障碍。“千百万人的习惯势力是可怕的。”说这话的时候，祁玉民很严肃，从他的眼里流露出少有的落寞和倔强交织的神色。这是自然。一个人要和一个根深蒂固的旧制度斗争，尤其在东北老工业基地的腹地，那种艰难程度可想而知。即便到现在，华晨内部错综复杂的股权关系也仍旧难以厘清。
也正因为如此，孤独的他，需要可以称之为左膀右臂的人来支持他。他曾经这样跟《汽车人》解释“改革”的定义：“改革，第一个就是捅马蜂窝，第二个就是少数人和多数人斗争，和习惯势力的斗争；第三个必须在你的周围有一批改革派。”祁玉民显然希望自己身边有那么一批拥戴改革的同伴可以并肩同行，尽管他在一些决策上显得有些“独断”。
但对于一个主导变革的人来说，适时的独断必不可少，因为总有人要拍板、要定局。
“祁玉民这些年做了不少事。”或许，在华晨饱经起落、祁玉民饱受诟病的此刻，曹鹤之语，是对他的最大安慰。然而，让华晨彻底盈利、让中华再次起死回生这才是祁玉民最终的目标所在。
被逼出来的大手笔
改革的目的在于使企业走上一条健康发展的路，而伴随着手术之后，何时是稳步再起的时机？祁玉民似乎还没有考虑好，但新的计划纲要已经做好了，名之曰：“139”计划。这与他风风火火的性格颇为契合。
以华晨模式为基础，祁玉民试图从今年开始为华晨“十二五”建立一个集“产品平台”、“融资平台”和“品牌平台”三大平台互为一体的综合发展平台，并实现企业规模、运行质量及管理水平的3方面提升。当然，产品平台和融资平台都是手段，品牌才是最终目的。“139”计划的九大任务则凸显出华晨在今年要打好“十二五”的基础，重担在肩。
在规模上，华晨规划了四大“二期项目”，包括A级车工厂二期、华晨宝马二期、绵阳基地二期、埃及生产基地二期。这四大二期工程将需要投入总共120亿人民币的资金。尽管由于合资伙伴、政府资金、中非基金等方面的介入，华晨不必全部承担这些投资，但其所面临的资金缺口仍将是相当巨大的。这样庞大的资金也只有从资本市场才能够筹集到，而祁玉民也宣称，华晨今年将募集30亿资金。
30亿，这个数字相对于仰融时代华晨120亿元的筹资总额，实在不算多。然而对于今时今日的华晨来说，能否如愿则着实让人捏着一把汗。
此外，华晨今年还将在沈阳、铁岭、上海和大连建立4个专用车基地，专用车计划生产4万辆。在专用车领域，华晨的预计生产能力将达到10万辆。其他方面还包括整车销量50万辆、发动机50万台、整车出口5万辆的三“5”计划，确保实现销售收入600亿、实现利税60亿的收益，面向全球招聘70名高层监理的人才计划，落实8项管理变革计划，以及开发包括全新大海狮、新海狮、新中华、高端三厢车A4、运动型多功能车A3、A0级轿车、新农村用车、新能源汽车以及新型发动机等九大产品。
这一计划与其说是华晨的宏图大计，毋宁说是祁玉民的鸿鹄之志。但在这个时候推出如此宏大的计划，是不是正当其时，则需要仔细考量。
按照曹鹤的分析，就华晨目前的状态来说，应该正处于大动之后的休养生息阶段，此刻上马就两个“四”大，未免有点操之过急。而且作为“139”计划的重点之一，中华提前一年盈利并将目标锁定在1000万，也难免令人感到肩头过于沉重。
但祁玉民对此的回应是：“我已经有一套措施了。”我们可以看到的是，祁玉民将中华从上市公司拿出来，是非常重要的一步棋。尽管自家的瓜枣装在哪个口袋里都是装，但祁玉民要把中华拿到大股东来，全力把中华做好的决心已然彰显。这是祁玉民早就想好的中华出路，却显然并不被理解，甚至一度被称“弃中华、傍宝马、忙圈钱”。对此，祁玉民固然耿耿于怀，但再三解释无济于事之后，除了摇头苦笑也别无他法。其实，中华的兴衰与祁玉民有着千丝万缕的联系，尊驰降价和推出骏捷是祁玉民在业界声名鹊起的根本原因。面对这样的感情，以祁玉民的性格，要放弃中华又怎么可能呢？
祁玉民甚至想好了，把中华做好要“三管齐下”，打一套“组合拳”。“第一不断开发品种，根据市场的细分开发新的品种，有竞争力的品种才是企业持续发展的一个最大的支撑点。第二个我们要提高我们的经营能力。”对于产品线的建设，毋庸置疑是一大重点，而对于自主品牌而言，营销能力则渐渐凸显出其重要的一面。中华过去几年的经验，无疑让祁玉民更加深刻地认识到了这一点。“现在都认为我们中华车一款比一款好，但是我们的市场上销售方面应该说没有达到我们的预期。很多人问我：你这么好的车别人不知道，营销有问题！而且你现在卖的不应该是这个价！”的确，仔细揣测中华的营销的确存在问题，在宣传策略及力度等方面还有相当空间尚待发掘。祁玉民的最后一招，是在生产工厂层面降低制造成本。中华过去的非正常成本曾经让祁玉民喘不过气来，而中华拿到集团以后，一下就甩掉了15个亿的非正常成本，从50个亿甩掉15个亿，减负达到30%。无论效果如何，祁玉民已经着手计划中华从去年的不到12万辆产能提升到20万辆，这无疑又是个大动作。
不难看出祁玉民决策下的强势作风。这种决断力一度是他披荆斩棘、开拓前路的利器，也是面对华晨所处环境所必须的能力。从这个角度而言，祁玉民的敢干，成就了他在华晨的第一段传奇，而下一段传奇又该怎么走，是值得深思的。
自主不归路
如果说李书福的造车是源于梦想，那么祁玉民的造车更多地是源于责任。不同的出发点使人产生不同的压力和动力，祁玉民的压力在于他不能输。因为失败了不可能从头再来。
这就可以理解为什么他会有如此大的魄力和如此大的手笔。他就是要赢，并且，以大跃进般的速度夺取制高点。他以夸父追日般的信念大踏步前进，希望以“赶英超美”的速度追上或者超越前面的对手。
或者可以这样说，因为如此，他在华晨刚刚动过大手术元气尚未恢复的时候，就迫不及待地抛出了他心目中规划的宏图大计。这与他的性格不无关系，他敢干，敢说，而作为一个政府官员出身的企业家，祁玉民能言善道体现在“什么都说”，而非一般官员的言辞谨慎，滴水不漏。这一点曾经使他备受媒体的关注，也因此吃了一些苦头。
但是不管“炮轰”也好，抱怨也好，其实都体现了他内心对于自主品牌的焦灼之情。
祁玉民不止一次地跟媒体探讨自主品牌的发展道路，他说做到现在，这个行业他还是不太明白，浮躁，也比较肤浅，有些事情像搞运动一样。比如说新能源，“喊的人太多，做的人太少。”这句话或许说得有点过激，但对于老能源到新能源的过渡是一个漫长过程、不能操之过急的观点，他还是很理性的。
自主上的浮躁也是他为之困惑的一点。他讲了个故事：那天我说句话，那人问，你累不累啊？我说累。问：为什么你累啊？答：因为我太执著了。就跟爱情一样，爱情谁执著谁受伤害。这看似一个笑话，但也可以看做祁玉民内心的一种写照。他想做好自主品牌，内心做一个国际品牌的欲望也很强烈，只是现实的脚步总是跟不上思想的步伐。
祁玉民曾表示佩服王传福，说其第一有梦想，第二确确实实在干事。自主变速箱没做成是他颇为后悔的事，但自主发动机总算干起来了，他又感到快慰。
困惑归困惑，还是要回到自己的路上来，祁玉民的路就是华晨汽车在自主的道路上坚定不移，坚韧不拔。他甚至说：“你们说我孤独也好，坚持也好，还是专断也好，反正就是选了一条路了，就是一条不归路。”但是决心即便如此，对于中华的担心并不能因而减少半分。关于合资品牌的下探给自主品牌带来的挤压，已经让他感受到了中华将要受到的威胁。尽管去年以来的利好政策使自主品牌扬眉吐气，但不容忽视的是，相对于合资品牌在国内的利润，自主品牌还是份额不足。从这一点上来说，祁玉民忧虑自主品牌也是在忧虑中华的出路，他的华晨“不求最大，但求最强”也就显得愈发务实。
这当然和几年前的经验教训有关。正如曹鹤所言：“华晨的路当年走得太急。祁玉民当时扩张得太快，应该稳步走两年。”回望2007年，华晨在祁玉民的带领下正一路破竹，气势无人能挡。也是在那个时候，整个业界弥漫着一股巨大的“走出去”的气息，于是乎，进军海外，扩地，建厂，充满扩张的喜悦与梦想。但是任何事物都有其发展的规律，忽略了汽车企业的发展规律必然要栽跟头。
就目前而言，华晨最大的命脉仍旧在于缺钱，而华晨目前最迫切的问题则变成了尽快回归A股，一旦回归则资金问题将迎刃而解。但融资显然又不是祁玉民的强项。尽管如此，他仍在努力地去学习实业以外的课业。但是华晨的变革和整合并没有就此结束，仍旧需要继续整合其内部的股权和人事，并且，决策做出来，下面要有能够跟上执行的人。跟上祁玉民的步伐，是华晨的重中之重。但不管怎样，“祁玉民是按照战略规划在走，”曹鹤认为，包括去年以来的结构调整，如果不出意外，都可视为祁玉民为华晨重回A股做出的准备。
更为重要的是，无论困难有多大，华晨还有最后的一个支点，那就是华晨宝马。就在不久前，宝马集团宣布2009年BMW和MINI汽车在中国内地市场的总销量达90536辆，与2008年相比增长38%，总销量第一次突破9万辆，增幅超过高档车市场平均幅度。而且，公司销售获得全面增长，无论是BMW还是MINI品牌都刷新了销量纪录，同样，无论是国产车型还是进口车型，都创造了历史新高。而随着宝马集团业务在中国的持续性高速发展，中国在2009年成为了宝马集团全球第四大市场。华晨宝马在中国生产的BMW 3系和5系获得大幅增长，销量达43702辆。这使得华晨宝马在2009年11月宣布了扩产计划，以有效提升产能。华晨宝马的持续性盈利给华晨集团带来收益的同时，也奠定了良好的心理基础。
无论如何，祁玉民都与华晨密不可分了，荣光还是挑战，都是无可回避的。用祁玉民自己的话来说，这是一条不归路。所谓不破不立，破局之后是否能够“立”尚未可知，但正因为这种破釜沉舟的魄力，华晨或将有一个全然一新的开局。
只是行走在这条孤独而漫长道路上，祁玉民的苦楚与隐忍，却只有他一个人知道了。【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
