甘文维人物中国指数：☆☆☆☆中国元素：来华7年/乌龙茶/佛像企业中国指数：☆☆☆☆☆中国元素：最为本土化的跨国公司/上汽通用五菱/前瞻科技
随着中国成为世界第一大市场，“讨好”中国成为了跨国公司经常性的举动，而这些举动，也变成了衡量一个企业中国化程度的标志之一。
譬如，在发布会等场合，任何一个老外高管冒出一两句中文——哪怕是很蹩脚，都会得到掌声，如果这位高管拥有在中国留学或者其他的中国工作经验就更完美了：这毫无疑问是一个更为中国化的企业高管。
如果从这一角度衡量，已经在中国工作7年的通用中国CEO甘文维，比许多法国或是德国同行逊色，从上任伊始便开始的中文课程没太大进步，只有“听不懂”、“谢谢”说得略为流利。可是这并不妨碍通用在这几年间成为中国最为本土化的跨国公司。
如通用在中国开展的工作那样，甘文维自己的“中国化”是体现在更深层次的，他的家里摆满了佛像，一座弥勒佛被放置在门厅的显眼位置，因为他相信这会带来好运，就连“甘文维” 这个中文名字，在中国命理中也被解释为发达茂盛之意。甚至，这个澳大利亚人每天的工作，是从一壶乌龙茶开始的。
在工作上，甘文维也同样比他的任何一位同行都要更加深入中国，从来到中国任职开始，甘文维就一直保持着走访经销商的习惯。3月份，他刚刚走访了广东佛山雪佛兰旗舰店，他曾经告诉《汽车人》，到2011年，他已经走遍了中国的31个省市自治区，走访了超过220家的经销商。
甘文维对中国的了解，相信比任何一位跨国公司CEO都要深刻，对这种模式，甘文维表示：“不同公司及其高层有不同的管理方法。我个人认为，走访经销商让我有机会亲身了解到各地经销商在经营过程中的实际状况、不同地区消费者的实际需求以及瞬息万变的市场态势。这些零距离的反馈，价值非凡。”
通用在甘文维的带领下，中国化已经和全球化有机结合在一起，无论从任何一个层面讲，通用都是这方面的典范，“通用模式”也正在引起众多跨国公司的效仿。当然，甘文维应当是他们效仿的第一课。
这位通用汽车财务官出身的澳大利亚人，继承了财务人员的良好美德——低调、严谨、理智、不张扬，刚来到中国时媒体还为其冠上“古希腊哲学家”的美称。在紧急接替墨菲之后，甘文维向世人证明了这一决定的英明。
“王冠上的明珠”如今，中国市场对于通用的重要性是不言而喻的：在2011年通用全球销量中，中国以超过250万辆的成绩占据四分之一强的份额。
通用全球总裁埃克森曾经告诉《汽车人》：“我们在中国的投资、本土研发的费用完全来自在中国市场所赚的利润。中国市场完全是自主的营运模式，这对于公司来说是一个非常好的消息，我们希望通用汽车全球各地的业务部门都能做到这一点。事实上，在很多市场我们做不到这一点，比方说欧洲市场。毫无疑问，中国的确是通用汽车王国王冠上的明珠。”这一褒奖对于甘文维来说，是最大的肯定。
事实上，目前，通用拥有跨国公司在华最成功的研发机构——泛亚技术中心，目前泛亚已经具备了整车的开发能力；与此同时，通用中国还投资建立了前瞻技术科研中心。这在根本上保证了一个企业的本土化程度。
在中国业务上，上海通用、上汽通用五菱以及一汽通用，都展现出了各自的生机。甘文维办公室里的中国地图就能完全代表其在华业绩，所有绿色的部分都是通用汽车所到之处，没被覆盖到的区域所剩无几，这几乎全部来自其与上汽组建的两家合资公司——上海通用和上汽通用五菱。
在通用2009年经历的“百年危机”中，中国业务证明了其顽强的生命力，并且给通用全球输出了自己的运营模式。甘文维自豪地说：“即使在最困难的2009年，通用在中国的业绩也是很好的。”而在谈到这一成绩的功劳时，他谦虚地摊了摊双手：“我也想把这份功劳归于我自己的名下。很遗憾，这是不可能的，应该是整个团队的功劳。当然，也要感谢中国政府和中国的消费者。”
在与中方的合作上，通用更是可圈可点的榜样。除了在中国的业务之外，通用汽车已经和上汽联手开拓印度市场，这在以往的合资史上是从未出现过的案例，现在，印度中部的通用印度第二工厂TALEGAON工厂即将迎来来自中国的产品——新赛欧，它将于4月份上市；几百里开外的HALOL工厂，从上汽通用五菱运来的全套CKD工装线也已于2011年10月18日全部到位，第一批来自SGMW的产品样车已在安装中。按照计划，未来两年，通用在印度市场至少投入4个全新的车型。毫无疑问，无论是广度还是深度，通用的中国化都是跨国公司们难以匹敌的。甘文维也向业界证明：并非只有像宝马大中华区总裁史登科那样中文流利甚至穿中山装的洋高管，才会被认为融入中国。
领跑未来20年现在，已经在中国化方面取得了令人瞩目的成绩的通用，在谋求未来更大的发展，事实上，在各个跨国公司之中，通用也是最早提出前瞻性战略的企业。在2010年上海世博会期间，通用就发布了“直达2030”的企业愿景，关于未来，通用率先给出了自己的蓝图。
在上汽-通用馆中，参观者将穿梭时空、直达2030年，亲身体验未来的汽车与城市交通系统，在这里，人们对于“汽车”和“道路”的概念将被彻底颠覆；交通阻塞、空气污染和交通事故，也将不复存在。
2011年4月份，甘文维又发布了一个更为具体的5年计划，他告诉《汽车人》：“这一计划主要包含了4方面的内容：一、未来5年通用汽车将在中国市场推出超过60款全新和升级车型；二、计划在2015年实现年销量翻番，年销量约达500万辆；三、引领汽车业电气化之路；四、加速实现未来可持续发展的城市交通愿景。”
这是一份宏大而又野心勃勃的规划。
一方面，上海通用将在2015年挑战年产销200万辆的目标，根据一项统计数据，通用在华80%的销售利润都要仰仗这家近乎完美的合资公司。其旗下的雪佛兰、别克、凯迪拉克品牌将继续实现突破，其中，雪佛兰将成为重中之重，承担未来销量的半壁江山。
另一方面，上汽通用五菱成为通用在中国的另一重要砝码，在微车领域取得了“老大”位置之后，轿车领域将成为上汽通用五菱的新增长点，在泛亚支持下打造的宝骏品牌也将是通用的下一个增长点。
上汽通用五菱还承担着另一项“任务”：通用希望借鉴其在中国微车市场的成功经验、借助上汽通用五菱的管理团队，在通用印度工厂导入产品和“低成本、高价值”的业务模式，并计划将成功后的“印度模式”在全球新兴市场复制。
不过，同样位于上海的通用国际运营部将是这一计划的战略策划者，事实上，国际运营部去年70%以上的销量都来自中国，这意味着其对中国事务的插手管理势必增加而非减少。
尽管外界传言甘文维“被架空”，但是这一方面体现了中国业务在通用所占的比重，另一方面，甘文维可以获得更多资源的支持，这对于任何一个跨国公司来说，都不是能够轻易达到的。
对于其他跨国公司而言，通用是一本绝佳的本土化教材，同样也是难以追赶的目标。当前，中国政府对合资车企的门槛要求越来越高，同时，在设立新工厂方面更是有硬性规定。在这样的背景之下，本土化成为每一个跨国车企必须考虑的问题，这不仅是政府要求，更是未来市场竞争的需要。甘文维在这方面显然更加游刃有余。
在谈到中国市场时，甘文维的见解值得深思：“我们不仅会把技术带到中国，也很感兴趣在中国市场学到包括客户趋势以及中国制造等一些新东西，因为中国本身发展的速度非常快，很多经验很有价值。从运营的角度讲，我们希望不断改善运营能力，更快应对市场机会。这就意味着，我们必须加快本土化进程，在中国市场获得更大的成功。”
或许只有像甘文维一样学着尊重中国市场，才能真正懂得中国。
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