裁员只是“KI 10”项目的部分手段，重点还是削减成本。
文 /《汽车人》黎野
5月30日，大众中国董事长兼CEO贝瑞德，与大众中国执行副总裁、人力资源负责人马丁·霍夫曼联合签署了一份文件，名为“KI 10（KEY initiative）绩效项目”。该项目旨在未来3年实现人员降本20%。
该内部文件于6月4日在媒体上曝光。6月5日，大众中国方面澄清，“KI 10”来自总部效率项目，重点是提升效率，不等于裁员。
确实不等于裁员。裁员只是“KI 10”项目的部分手段，重点还是削减成本。
“KI 10”的来龙去脉
在2023年晚些时候，现任大众汽车集团CEO奥博穆头疼的是，2023年前三季度，大众销售回报率6.2%，还不如斯特兰蒂斯（6.5%），距离集团目标（10%）相差甚远。
在电动化投资战线拉长（几乎所有子项目都在拖期）、预计的回报期也不断延后之际，只有强化财务指标，才能安抚监事会和投资人，避免因战略执行不力导致管理层垮台。占据监事会一半席位的工会代表，利益则具有“二重性”——要求管理层增效，但不得硬性减员。这就非常难办。
奥博穆吸取了前任迪斯的教训，没有和工会撕破脸闹翻。当企业管理目标与工会工作目标（保就业岗位和薪资水平）发生冲突的时候，双方选择谈判解决，而非破口大骂和写小作文攻击对方。
大家都知道，相对战略，财务可以通过内控方式达标。周期短见效快，管理层都爱它。
2023年12月19日，经过几个月的谈判，双方达成协议，增效计划中的两个重点之一——人员成本削减20%。直接降工资暂时行不通，就削减非一线行政岗位。裁员大体上是软性的，比如拿出总计9亿欧元，鼓励行政岗员工提前退休（57岁以上）和自行离职，辅以解雇临时工和减少生产班次等。同时，削减出差和商务会议等开支。
而固定成本增效，则包括压缩数字测试和采购成本，缩短大众新产品开发周期，从平均50个月缩短到36个月。按照中国的标准，显然还不够快。
以前人员裁剪这一块，跨国车企总是绕过中国区。蓬勃发展的市场，往往需要增加人手。但现在中国区也必须承担总部“减员增效”的任务分解。这就是“KI 10”的由来。
有意思的是，大众汽车集团2023年数据出来，销售回报率7.0%，降低了尽快实施效率项目的压力。这就能解释，“KI 10”出台，为什么比总部拍板慢了5个多月。
值得一提的是，“KI 10”覆盖大众中国、奥迪中国和CARIAD等机构，一汽-大众和上汽大众并不在范围内。不过，据说一汽-大众佛山分公司，部分劳动合同到期的员工不续约。一汽-大众强调，依规依约给予该批员工经济补偿，并发放了专项福利、绩效奖金等额外补偿。
裁员的基本逻辑
其实，很多合资公司因为销量下滑和业绩压力，从去年开始纷纷启动了类似的优化计划。各家管理层都倾向于低调运作，大多数企业以软性裁员为主（到期不续约、提前退休、自愿离职补偿），不想因为人力调整闹得舆论沸沸扬扬。
比如上汽，未传出“冻结招聘”的公开消息，但相比去年少了9000人，显然超过了自然更替的水平。操作手法就是悄悄进村、打枪的不要。
而德国人习惯性将“调整计划“制定出白纸黑字的文件，才让其在舆论圈获得了不想要的意外曝光。他们本可以更低调地行事。
去年到今年，销量大幅上涨的公司，则呈现出明显的人力扩张势头。唯一例外的是理想，奔着预定的激进销量目标（2024年目标80万辆），增加了1.2万人（从2万人扩张到3.2万人），今年因为MEGA表现不理想，又裁了近万人。依据相关法规，如果刚招就裁，其实成本很低，代价是在劳动力市场有点败人品。
销量下滑，并不意味着马上裁员。无论怎么裁，都有成本，只有判断两三年内销量都无法反弹，裁员成本才可接受。当然，任何管理层都不会承认，丢掉的市场份额永远拿不回来了。就算有人内心里这么想了，也不会面对董事会和老板讲这个丧气话。
讲不讲没关系，行动往往更诚实。只要稍加分辨就不难发现，哪些裁员（外聘、第三方劳务和各种临时岗调整）是战术性的，随时可以恢复；哪些裁员是战略性的，即减少永久性工作岗位，调整工作流程，制度性压缩和人员有关的所有支出，尤其是砍一线生产的岗位（相对而言，调整班次显然是战术性的）。这些不同做法，源自对自身市场份额和市场走势的中长期判断。
战略和战术混合手段
如果按照这个标准，大众汽车集团德国总部的效率做法，基本是战略性的。欧盟政策方遏制碳排的摇摆，大众汽车可能推迟终结内燃机的计划。目前电动车订单减缓，迫使大众汽车在欧洲放慢电动化转型速度。
而中国业务的调整，则混杂了战术和战略两个层面。大众汽车集团总部和大众中国，虽然这两年在中国进行了激烈的生产和技术资产的投资转移，但他们都不笃定，这些投入的资产，何时能产生规模性财务回报。
大众汽车和其他跨国品牌一样，在中国面临越来越大的份额压力（利润压力是次要的）。2023年，大众汽车两个合资伙伴在中国的市场份额从14.8%小幅降至14.2%，但付出了价格体系让步的代价。“以价换量”做法在中国市场具有强烈的普遍性，各家力度不同而已。
重要的是战略转型的进展。目前大众中国的电动车增幅，未能匹配大众汽车全球增长，因此必须尽快让新投资资产发挥作用。
大众汽车在安徽的电动化投资，是近年来大众汽车全球范围内体量最大的投资。大众汽车依托和小鹏的合作，加速电动战略推进速度。
当前的合作分为两层：一层是车型平台；另一层是E-E架构。两个合作都基于小鹏G6或G9平台开发两款大众车型，缩短开发流程，尽快度过大众安徽当前只有一款车（ID.UNYX与众）的尴尬期，弥补SSP平台迟迟无法到位的遗憾。大众汽车和小鹏透过联合采购来降低各自的生产成本（重点围绕大压铸）。
在安徽工厂，大众汽车搁置了MEB的后续开发，包括MEB的域集中式E-E架构。而重组后的CARIAD也正在找到自己定位，大众汽车责成其与大众中国科技公司（VCTC）一起，与小鹏联合开发大众安徽的这两款新车型。
大众汽车很清楚，目前的成本结构，很难支持围绕欧洲和中国两大市场，实现稳定转型的战略。类似“KI 10”这些一抓就灵的财务手段，定位是辅助性的，其作用是为了争取时间、集中资源，实现在华业务的战略转型。
相比单纯的压产能、裁员直到关厂撤出的三板斧，大众汽车在华算是很有进取心的了。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
