重返中国3年，菲亚特在中国，已经不提所谓的“重生”。相反，在这个阶段，需要更主动的姿态。即使在现有的市场版图中，年轻的广汽菲亚特，还没有得到被圈定的一席之地，但这个来自意大利的品牌，正在广汽集团的推动下，对“可预期的未来”下了赌注。
“人，有时候就是一种视觉思维。只有看到了才会去想到它，没有看到的，就直接不想或者以为没有。”
当舆论认为3年时间过去，广汽菲亚特并没有带来足够的惊喜时，王秋景说了这样一番话。履新广汽菲亚特执行副总经理仅半年，其间也没太多面对媒体，但这不影响他对我们表达最真实的想法。
一座现代化的世界级工厂，一个逐渐成形的团队、一个不断扩展的服务网络??”没有前面的基础工作，企业怎么会可持续呢？“王秋景说，”不过我也承认，产品规划，确实应是我们当下的重中之重。”
现状则是，3年时间，一款Viaggio菲翔，仅一个排量（1.4T），的确让广汽菲亚特的产品竞争力不足。但反之，也就是仅凭这款1.4T排量的单一车型，广汽菲亚特在2013年12月销量创下7500台历史新高，特别是新任管理团队上任后，2013年9-12月月均销量相比前8个月大幅增长83.3%。
事实上，广汽菲亚特一直在寻找重返中国之后的竞争利器。新生的广汽菲亚特，很新锐、很超前，所以注定其消费群体，是新生的一代。这并非用年龄来划分，而是至少在消费心态上，广汽菲亚特的用户绝对更有可塑性。
“我也和整个班子成员讲，菲亚特的意式风情，怎么才能在中国落地？这不光是时间问题，还有很多操作层面的东西。”
王秋景知道，当广汽菲亚特基础夯实后，第二阶段的重头戏，就是要循序渐进地导出菲亚特产品的独特个性，让市场更多地体验到它。菲亚特绝对是”意大利制造”的标志性符号。只是重新定义“意大利制造”的任务，不那么容易。
作为王秋景的搭档，广汽菲亚特总经理柏恩翰，对《汽车人》说得更加直白：“客户的需求越来越变动，越来越多元，那我们就拭目以待，看看哪个企业，能够提前预知客户的需求，并提前创造出这样的一种需求。”
这也意味着，这个已经有115年造车历史的“意大利贵族”，即使曾经败走麦城，也依然抵挡不了这里的诱惑。虽然在中国接受了现状，但却迫切地希望成为未来的主角。
“意大利的产业优势并不仅是时装设计和奢侈品制造。规模小不等于品牌小，也不意味着技术落后。”意大利对外贸易委员会北京办事处首席代表暨中国区总协调官赖世平（AntoninoLaspina）曾这样说过。
显然，意大利品牌注定都是另辟蹊径的。对于菲亚特而言，在中国，它可能不会成为下一个大众，抑或是下一个丰田，但却可能是“精品时代”最好的角色。
让品牌更加情感化
2013年9月，以柏恩翰、王秋景为首的全新管理班子，动身前往菲亚特意大利总部。而在这之前，首秀成都车展的王秋景，已经高调地向舆论透露了这一消息——“产品规划是重点，股东双方将就未来的产品导入进行讨论。”
王秋景自言“这是一场愉快的会面”——“他家所有的车，包括过去的，未来的，甚至是开发过程中的车，全都给我们看了。还在专门的试驾场进行了试驾，参观了博物馆、设计中心、制造工厂以及他们最大的销售店。”在王秋景看来，这是菲亚特对于广汽菲亚特3年发展的肯定，并希望向中国市场注入更强劲的动力。
但接下来的问题是，广汽菲亚特将会制定什么样的产品规划，来完善现有的产品结构，同时能够更充分地让市场看到，“这是一个充满激情的品牌”，正如热情的意大利人一样。
无论是王秋景还是柏恩翰，均对此笑而不答。毕竟，产品规划属于企业的商业机密，但可以肯定的是，后来者广汽菲亚特，必须要找到市场的“缝隙”，并全力以赴撬动它。
“对规模迷恋的膨胀，让汽车这个确实需要规模效应的产业，显得过于臃肿而毫无个性。”某汽车行业分析师这样告诉《汽车人》。他认为，中国的汽车市场已经到了需要改变的时候，需要一些个性品牌来坚持自我主张，并培养出更多的理性消费者。
广汽菲亚特，正是这位分析师所言的“个性品牌”之一。
在中国汽车消费市场，诸多先行的跨国品牌扮演了“车型提供者”的角色，他们会为用户生产具备共通性的产品。比如，“加长”、比如“镀铬”、比如“全景天窗”。而于广汽菲亚特而言，实则希望作为全新消费思维的“启蒙者”，汽车将不再是一种身份的象征，而是一种自我的彰显，专为自己而选，而非他人眼中的所爱。
正如意大利设计更倾向于“情感化”。设计师在意用户对设计产品的情感反馈，因此，设计作品中激情和感性方面的细节更多一些。也正是这个原因，一款产品即使与潮流无关、与时尚无关，依然能畅销半个世纪。菲亚特的一个设计口号即为，“简单意味着更多”，典型的意大利设计不要过多的设计，而是保留设计的最根本和最基础的部分。
2012年9月，广汽菲亚特第一款产品Viaggio菲翔推出。全系标配1.4T涡轮增压发动机，轴距长达2708mm，尺寸居同级别车型之首，满足人对空间的舒适感；外形遵从简洁、优雅的设计理念；内饰以驾驶者为中心，通过颜色、材质和设备营造舒适的驾驶环境。
“我们希望能够尊重人们的需求，我们所提供的，并不是简单的产品，而是一种生活感觉。”王秋景说。
毫无疑问，广汽菲亚特已经找到了“市场缝隙”。可是，撬动“缝隙”并非一帆风顺。所谓“感觉”，这个抽象词汇并没有迅速得到市场的双臂拥抱，“人生如此美丽”的品牌主张，某种程度，更像是一句挂在展厅里的口号。
很多刚刚接触广汽菲亚特品牌的用户，他们并不清楚什么是意大利风情，他们只是更多觉得，这款车够年轻，够实惠。但从营销层面来讲，产品并不是客人迈进店铺的惟一原因。情感连接有利于提高客人对品牌粘合度，这才是广汽菲亚特要将意大利风情落地的重点。
“这句话非常的精炼，也非常有境界。但是很泛泛，对于中国用户来讲，很难将人生美丽与汽车联系起来。”广汽菲亚特副总经理兼销售部高级总监徐育林如此坦言。曾供职于广州标致、广汽本田以及广汽乘用车，徐亲历并见证了中国汽车消费市场的变化，拥有丰富的营销经验。
他透露，源于意大利语“lavita e bella”的中文品牌口号，接下来将会做适当的翻译调整。这并非要改变菲亚特的品牌主张，只是遵从“简单易懂、易于联想、容易让人想起”三大原则，进行更为“落地”的翻译，“我们希望更加贴近普通消费者的理解。当然，这也是一个非常慎重的过程。”
换言之，刚刚接触意大利品牌的中国消费者，即使并不真的知道广汽菲亚特是什么，但他们应该要将这个红底白字的LOGO记住，并产生与浪漫感觉以及自由生活等一系列的联想记忆。
对于广汽菲亚特来讲，在具备大规模生产能力的同时，必须足够灵活尊重人们的需求，尤其是情感层面。中国市场已经不再是野蛮生长阶段。当市场容忍度更加苛刻的时候，一切都取决于客户价值。如果大家都在按部就班地走路时，市场的颠覆者将会革新行业规则。而在这个变动的过程中，新企业将具备大企业鲜见的效率和灵活性。
这正是广汽菲亚特的策略所在。
寻找新大陆
一个年轻的合资企业，一直都没闲着。据说，从意大利回来之后，广汽菲亚特股东高层，保持每半个月开一次产品会议的节奏，至少3年之内的车型计划已经敲定。目前，有两个项目已经处于实际运作阶段。而企业成立之初所做的承诺：“每年至少要向中国推出一款全新产品”，柏恩翰再次强调，“不会改变”。
他用“改善”和“成长”，来形容当下的广汽菲亚特。所谓改善，意即对中国市场更大的融合；所谓成长，也即要尽快成为成熟的汽车企业。至于速度问题，柏恩翰则表示没有可比性。正如竞争对手刚来中国市场的时候，也是分阶段才能走到当下的状态。企业发展节奏，适合自己最重要。
“我们正在把市场慢慢做大，对于一个企业来讲，生存和发展的关键，在于能否真正满足用户需求。至少，在新生的需求中，用户会发现，广汽菲亚特会是他们的选择之一。”
柏恩翰坚信，菲亚特-克莱斯勒联盟，能够为庞大的中国市场提供极具竞争力的产品，而中国市场之于菲-克联盟，也是至关重要的增长极。所以，最关键的问题在于，如何更好地应对中国本土市场的挑战，并能够根据市场的变化，由中外股东双方制定一个长周期的产品规划。
无论是Viaggio菲翔还是最新推出的Ottimo致悦，都能看出广汽菲亚特的中国路数——沿着旧地图，注定找不到新大陆。
中国的小车市场，是一个足以给广汽菲亚特提供空间的丛林。王秋景将其视为是广汽菲亚特的机会，“企业对于产品必须推崇，要对市场细分细分再细分”，至于那种看到哪个市场增长率高，就一头扎进去的做法，他的评价是，“非常不明智的”。“如果大家都知道这块饼大，大家也都想吃，所以大家都进去了，结果什么都抢不到是不是？”
什么才是广汽菲亚特的细分市场呢？按照王秋景的解释，没有人注意到的市场，那就是你的。而且一旦做了这个细分市场以后，还可以带动另一个市场的用户。
即使这样的方式，有人定位为“小众”，但在中国这样庞大的市场中，也会有足够的“小众”来撑起这一片细分市场。
Ottimo致悦将会是一个很好的例证。
Viaggio菲翔在市场拼杀一年多时间后，第二款产品终于在期待中亮相。相比于前者的三厢造型，Ottimo致悦却并不是单纯的两厢车，徐育林称其为”两厢掀背车”。这正是一个迅速成长的细分市场。
为何广汽菲亚特的的第二款产品，并不是传言的Viaggio菲翔两厢？而按照传统的做法，企业一般在推出三厢轿车之后会紧接推出两厢版本，以保证同一车型在市场的最大占有率。徐育林解释：“新企业在新品的推出节奏上，必须要看准市场空间，找到最合适的时机才出手。”
即使是在2013年上半年，两厢掀背车的市场成熟度并不足够，即使有厂家推出类似产品，销量表现也非常一般。但在2013年下半年，也即8、9月份开始，无论是一汽-大众的高尔夫6、上海通用的科鲁兹掀背车、还是长安福特两厢福克斯，都成为这一细分市场的重要角色。
“当两厢掀背车这一细分市场在逐渐成长的过程中，意大利品牌能够加入进去，我想一定能够成为重要的一份子，而且有了Viaggio菲翔这一年多时间的铺垫，广汽菲亚特的品牌也在被更多人的所熟知。”徐育林认为，虽然不能成为这一细分市场的领导者，但”当大家都在瞄准第一的位置时，我们虽然不能成为挑战者，但这场竞争有利于年轻企业的成长。”
进入正在成长中的细分市场，对年轻企业是一种很好的选择。你可以将其理解为借势上长。从另一个层面来将，这也是细分市场的再细分。无论是Viaggio菲翔还是Ottimo致悦，都面向年轻、时尚、个性的用户，而在这一群体中，前者更多面向家庭，后者则更多面向个体。
“两厢车最大的特点，就在于尾部，尾厢更大，能够给人更强烈的冲击感。”徐育林认为，在细分市场中挖掘广汽菲亚特的成长机会，是不二法则。而三厢车与两厢车，能够形成在细分市场的互补作用。“但也没有那么严格的限制。现在，大家已经突破了很多的条条框框，就看你的思想，能飞多远而已。”
在Ottimo致悦上市之前，Viaggio菲翔所衍生的纪念版与炫金版，同样都是遵循这一法则，并更多考虑用户的情感需求。
“小车之王”菲亚特，在中国应该在自己最优势的领域重新站起来。基于此，王秋景希望广汽菲亚特能够在中国重新定义“小车”的概念，而不是那种三四万元的便宜车型，他开了个玩笑：“也许大家认为，中国幅员辽阔，农村人口比较多，可能更需要这样的经济车型吧。”
事实上，精品小车正是一个空白的市场。品位与格调是其彰显的特性。在王秋景眼里，菲亚特500是一款“神奇的产品”，因为“男女老少都适宜，看着是小车身，开起来却有大视野。”
在广汽研究院的时候，由于技术对标，王秋景接触过其他高端品牌小车，所以在亲身体验过菲亚特500后，他如此坦言：“从技术层面，菲亚特500绝对强过于这些车型。当然，最大的软肋，依然在于品牌知名度还处于建设阶段。”
柏恩翰透露，2014年不仅要继续扩大菲亚特500进口车在华的业务，还会进一步考察与调研小型车产品的相关计划。“小型车将包含在我们长周期的产品规划里。”
某种意义来说，广汽菲亚特的崛起，精品小型车将会成为其最大的底气。如果精品市场成熟起来，菲亚特旗下不仅是菲亚特500，还有诸多精品小车都将可能更快地导入中国市场。
互补的搭档
相比于业界更为关注的产品规划，以柏恩翰与王秋景为首的领导班子，更着急的是企业机制的完善。因为汽车需要综合的管理，而非单纯的技术。已有的优势如何协同一起？存在的短板如何克服？与此同时，又该如何将一些隐形的东西挖掘出来？
接手广汽菲亚特，王秋景坦言，在他心里，这还是一个很年轻的企业。“但这是必然要经历的阶段。如何能够将既有的优势完全发挥出来，并能实际见效，需要强大的企业机制。让这个品牌，在中国立得住、站得稳、扎得深。”
柏恩翰则认为，现在广汽菲亚特，仍然处于打基础的过程。新一届的管理团队，需要确保公司的每一名员工，无论来自哪个国家，都要有一致的思维，通力合作，相互支持，让合资公司的业务越来越好。“跨国公司在中国为何会做定期的高管轮流，正是希望能够将不同领导的个性融入到企业之中，并促进企业业务的不断增长。”
只有当企业机制中的每一个环节都摸索透，才有可能去谈所谓的商业模式。当然，这一切也非从零开始，而是在上届管理班子所打下的基础上去进行。
归根结底，还是人与人之间的关系。
技术出身的王秋景，实则更多充当管理者，多年的职业生涯，其在技术管理与企业管理两个角色之间实现转换。在他的概念中，无论之前的广汽研究院还是现在的广汽菲亚特，管理的道理都是相同的。当然，最大的区别在于，在广汽研究院属于主场作战，而在广汽菲亚特，则需要股东双方达成共识。但是，“只要有足够的沟通能力、协调能力、理解能力，挑战都能迎刃而解。”
不光在工作中，生活中的王秋景也喜欢聊乔布斯、雷军，以及特斯拉等全世界具有先进管理经验的企业家和企业。家中书柜里基本都是管理书籍，技术方面的书籍只占不到十分之一。
如果非要给他的管理风格下定义，那就是更多融入技术理论，用技术方法来构建企业管理体系。
比如，在王秋景嘴里出现频率最高的一个词，就是“逻辑”。“做事情必须要有逻辑，因为A所以B。如果大家都用一种逻辑去说话，去讨论问题，分析问题，这样双方就好理解了。”
再比如，王秋景自己发明了一个词语，叫做“文化化”。这是多年前他在企业管理中所摸索出来的。一件事情，如果参与的两个人，各有自己的第一反应与不同的做法。冷静想想，按照谁说的做都没有错，“那么错在哪里呢？错就错在刺激了另一方的文化。”
所以，解决不同文化磨合的矛盾，流程的制定只是第一步，关键在于如何将流程在所有人心中得到“融化”？刻板的东西，最终是需要灵活地落地。
“当流程东西固定下来，难免会比较刻板。在合资公司，股东双方要做到的，是不看章程就知道事情应该怎么做。如果你非要让别人按照你的方法去做，难免会让别人心里不舒服。企业管理，不是像书呆子炒菜，生火之前，还得看加多少水，放多少盐。”王秋景这样解释。
这也是目前广汽菲亚特正在大力推行之事。不仅要更好地掌握行事逻辑，还要让既定的管理流程生根落地。
对于“逻辑”，柏恩翰表示完全赞同，“工作中我就是一个讲逻辑的人。”他笑言。作为企业内部最年长的人，他希望能够借助自己丰富的海外经验，并以“逻辑”为主线，将中外双方的文化更好地融合起来。毕竟，意大利人与中国人在思维方式上还有一定的不同。
对于自己的搭档，王秋景惊呼其“其精力旺盛”。尽管从年龄上来看，王比柏还小十几岁。据说，柏恩翰每天都起得很早，来到公司后就开始张罗这一天的工作安排，每件事情之间很少存在断档。没人看到他休息过，坊间流传更夸张的说法是，“很少看到他吃饭。就像一直在不停地工作一样。”
对于这些传言，柏恩翰笑言“有点夸张”，不过他也承认，这就是个人一贯的做事方式。但凡自己参与的每一项事情，都会以100%的激情投入进去。并亲历亲为地带动年轻人们，一起去感受一项事业的价值。43年的汽车生涯，7个国家的职业之路，他都是这样。而且，由于意大利与中国两地存在时差，柏恩翰作为外方代表，必须要忽略这样的客观因素。
一静一动，王秋景与柏恩翰，互补无疑。新一任管理班子的3个月蜜月期已过，现在股东双方去沟通的一些事情，王秋景给出的评价是“几乎百分百都能谈好”。
不看国别，用逻辑来说话，并从最高的管理层开始推行。这就是广汽菲亚特的行事方法。中国人与中国人之间都会存在分歧，所以在合资公司，争议不可避免，但成为夫妻，日子还是要一天比一天过得好。
防守式营销
竞争激烈。同行们动辄百万辆的产销，是咄咄逼人的态势。对于广汽菲亚特新管理班子来讲，几乎所有的眼光都看着他们，如何更快地打开市场局面。而这不外乎两个要素，一是产品，二是营销。
产品规划正在紧密锣鼓地推进中。至于营销，这需要徐育林与他的外方搭档，意大利人老费(广汽菲亚特销售部高级副总监FedericoGoretti)共同去面对。
“销售是公司最核心的部门，我们的销售比技术更迫切。”王秋景说。“老徐经验丰富，他的很多销售理念都很先进，比如他主张销售实行大区制，提升对市场的瞬息万变并做出敏感反应的能力，我觉得这些建议都非常好。”
然而，来广汽菲亚特前，徐育林自嘲，自己对这个品牌“一无所知”，甚至菲亚特500这款经典的车型，也是由年轻的员工给他做的知识普及。但很快，他被这个意大利品牌的激情所感染。尤其是针对广汽菲亚特产品的年轻定位，他承认，意大利人对于年轻用户的喜好与把握，确实更有优势。
只不过，相比于对品牌的认知，真正让徐育林头痛的是，他突然发现，此前的渠道经验，似乎很难完全适用于广汽菲亚特。广汽菲亚特不同于当年的广汽本田，作为一个全新的企业，无论是品牌、产品还是团队，都无法照搬一个成熟企业的路数。尽管如此，就像当年的广汽传祺一样，虽然年轻，但广汽菲亚特80%的经销商都来自广汽系的主流经销商。
与此同时，王秋景对于徐的要求就一点，“把渠道建设好，把车卖好。”
为了解决这一切，这名营销老将和自己的团队，必须做两方面工作。一方面，要针对所有经销商的不同水平，重新制定统一的营销手册，引导他们能够发挥协同效应；另一方面，这个充满激情的百年品牌，如何才能更加充分挖掘出显性和隐形的特征，将最新、最炫的东西展示给年轻的用户。
“经销商们是至关重要的。他们现在每个人手里都拿着一本书，他们都认为这才是应该要遵循的法则。所以现在谁也不知道，到底该读哪一本书。我们必须要把这些书都撕毁，然后拿出一本专属于广汽菲亚特自己的书。”徐育林清楚地意识到，广汽菲亚特依然处于创业阶段，大量的基础工作要做，营销领域还有很长的路要去走。
“可是和这些经销商交流，我觉得也非常地好。虽然他们可能并不是当地数一数二的经销商，但是他们能够更好地接受意见，并且愿意和我们一起探讨接下来的发展。”
必须承认，广汽乘用车在当时非常困难的状况下到如今成为自主品牌的佼佼者，这个从无到有到优的过程，的确能够给予广汽菲亚特在营销领域提供更多的帮助。这也是徐育林临危受命的重要原因之一。
无论所处阶段如何，广汽菲亚特与其他同行一样，面临着销售体系的变革。4S模式已经不再是惟一的选择，只有“不拘一格”地建店，并保证每个网店有可持续盈利的趋势，才能让企业在市场终端拥有竞争力。
徐育林确信，要让广汽菲亚特经销商成长，就必须从企业端给予最大的支持。其一，不再要求店面有多大，鼓励改建为主，以减少经销商的投资；其二，强调市场终端的功能性，4S模式可以适当分离，通过二三级网店保证服务功能最大化；其三，广汽集团的所有资源都应该能为己所用，不同品牌的广汽系经销商，可以在服务领域更大地发挥叠加效应。
目前，广汽菲亚特正在研究销售体系变革，希望形成广汽菲亚特自己的销售体系，销售事业部的成立工作，也在按部就班地进行。从现状来看，为了风险控制，还只是将销售功能单独剥离出来，以加强决策的效率，而市场与服务等功能，并未放入大区里面。在探索中收放自如，最终才能达到所期待的结果。
“我们会有一帮人去真正研究市场，研究它的内部规律，并试图寻找下一代跟SUV一样火的产品是什么。”在这项工作中，徐育林与搭档老费，各自将自己20余年的汽车行业经验，致力于广汽菲亚特的成长之中。他们更希望的，是在不同地区寻找并培养核心经销商，并以此带动片区以及全国经销商，在同一条道路上越走越顺畅。
尽管还是有观点认为广汽菲亚特在营销领域的速度相对较慢，但徐育林并不认同，因为并不是所有主动进攻的方法就是最好的。他甚至坦言自己也在广汽菲亚特中学到新的方法。正如意大利足球就是典型的防守型，根据对手的进攻来调整自己的防守战术，而只要最终的结果是赢，那防守式营销也未尝不可。
“时代不一样，品牌不一样。你必须顺势而为。而在市场上，无论是一个企业还是一个经销商，并不一定是说你要卖多少车，而是在乎你能不能盈利。”显然，徐育林所言，暗指广汽菲亚特的精品策略，将给市场带来不一样的新意。现在，依然需要的，只是时间。
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