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黑色轿车缓缓停在了广汽乘用车公司大楼前，吴松笑着走下来，他指指身旁还未熄掉引擎的车子：“最近我正在体验传祺1.8L，要不要一起感受一下……”
2007年4月，从广汽丰田发动机公司到广汽乘用车公司，履新已4年时间。但吴松真正的亮相，始于2010年9月传祺首款产品的推出。喧嚣的汽车圈，他或许比大多数企业领导都默然。他喜欢坐着传祺，去琢磨产品的每一个细节。无论是之前的传祺2.0L，现在的传祺1.8L，以及将于今年4月份上市的传祺SUV GS5，他都是如此行事。当然，在业界，新品牌必然都要经历沉寂的一个时期，高调不属于它们的共性。
一年多的市场运作，3款产品相继推出，广汽乘用车这一业界“新军”，开始有了相对稳定的车型阵容。在吴松看来，推出产品，对于所有的车企而言，已非难题。难的是，如何让挑剔的中国用户能够将目光转移到新产品的身上，尤其还是一个自主品牌？
仅仅一年时间的传祺，远未到收获的季节。不足两万辆的销量，在动辄百万的汽车“大江湖”中，显得微不足道。更要命的是，就在传祺推出的2011年，受宏观政策影响以及合资品牌的双重打压，自主车企集体折戟。年轻的传祺，看上去有点“出师不利”。
“传祺刚开始，集团（广汽）现在还是通过合资合作来支撑，也不靠我这块来吃饭的。如果那样的话，我一开始就推出5万块的经济车去冲量，但最后是成不了事的。自主是一个长期的事业，我有集团的全力支持，董事长（张房有）对我也没有提出量化的指标。但将来集团会对自主品牌这块有很高的要求。” 吴松一直在笑，看不到太多的悲观。
修炼传祺。市场不是没有后来者的机会，当年依靠“野蛮生长”的自主大佬们，纷纷进入暴风骤雨式的转型期，而包括传祺在内的自主新军，将不再走那些弯路。新生的自主品牌，背后必须要有扎实的战略和成熟的体系进行支撑。这是吴松一直在做的事情。
“前几天，我给董事长表了态，也别再把我调往集团任何合资板块，调我去我也不去，我说我对自主上瘾了。”吴松将路已经“封”死了。当一片荒芜的土地上拔地而起厂房与车间，当理想不会因外方投资者的利益而产生矛盾，这种成就感，只有在合资公司与自主企业有过亲身经历的人，感受最为深刻。
合资能够解决流程标准，但无法彻底实现中国汽车做强的愿望。其实，这是一个很朴素的想法，如果你真的是想做一点事情。
传祺就像一场长跑，吴松则是这场比赛的指挥者，你可以暂时不快，但却要有蓄势加速的能力。
磨练
2011年，既是传祺的首秀，就必须在市场上寻找到自己的位置。但这一年，注定艰难。
受制于品牌的局限，加之产品、产能、渠道等一系列因素的影响，以及北京这一全国最大汽车市场的限购、车市首次出现历史上的负增长，有网友开始在网络论坛中直接向吴松喊话：“吴总，B级车合资品牌降价都凶着呢，你这传祺再不降价，2011年的销量能实现吗？”
不仅限于外部的舆论压力，内部的焦虑也在蔓延。尤其在2011下半年，合资品牌的降价风潮，波及到了孱弱的自主品牌。销售部门每个月都会拿着市场报告找到吴松。“他们总在告诉我，说某某品牌又降价3万了，某某品牌又降5万了，我们原来的价格优势已经荡然无存了。”
5月份，销量还能到1000辆左右，6月份，销量就跌到了六七百辆。本来出于品质把关的考虑，上半年，传祺就在适度地控制产销，但控制的同时却遭遇了上述种种不利，一切都陷入了不确定的状态。
吴松坦言当时自己的考量非常之大，但他又必须首先稳住军心，否则，乱子就大了。于是，他对销售部门说了一番话：“你们不要就看着别人降价，先分下工，每个人去市场上跑一圈，再回来告诉我你们的感受。”
彼时，反馈回来的信息是，降价的车型，确实有卖得不错的，但依然有销售乏力的。这说明什么？能够获得用户青睐，并不仅仅在于价格优势，传祺所在的B级车市场，更多看重的，依然是品牌效应。
“如果一款合资产品能够降3到5万，说明他们过去赚咱们中国的钱就太多了。还有，如果它是为了抢市场份额暂时降价，那它以后还会涨回去的，大家不用怕。”既然没有将销量作为最主要的考核指标，那么，作为新品牌，传祺量少一点在情理之中，吴松希望利用这个低迷的时期，将产品品质进一步提升。
“都在说降价，但传祺降不得。合资产品是占据了品牌的优势，他们降价能收回来，我们不能随着他们降，我们连品牌效应都没有，所以不能砸了传祺这个品牌。” 在吴松心中，传祺品质并不输于合资品牌，“消费者看不见的地方很多。就像ESP（电子稳定程序），传祺2.0全系车型除基础款外，全都配备，一个ESP并不便宜啊。”的确，按照12-18万元的价格区间，同类价格的产品，并不会将昂贵的ESP当做必要配置。
受困于新品牌的弱势，传祺的售价相比同级合资品牌已被拉下一大截，如果要打价格战，并不是一件讨巧的事情，不仅品质有危险，甚至会伤及元气。
既然降价是“必死无疑”，那么该做的是什么？
购买传祺的用户，在随后的使用过程中，如果感受到产品本身是高于他所购买的价位，口碑自然会形成。吴松的打法，就是集中资源对有效区域加大宣传，包括与同级别产品的价格对比与参数对比，地方车展的集中参与，现场试乘试驾……8月份的时候，考虑到9月份传祺1.8L即将上市，传祺2.0L的终端价格也开始小幅度调整，传祺的市场表现出现转机。
8月份，不足千辆；9月份，1400辆；10月份，1500辆；11月份，1700辆；12月份，突破2000辆。“一个品牌如果月均低于两千的销量，证明它基本没有什么竞争力。好在我们的态势还是在往上走。”吴松呼了一口气。
变数之下如何调整，什么能做，什么不能做，他必须有数。品牌关，这是必须跨越的门槛，就像当年上汽首款自主产品荣威750投放市场初期，销量平平自然是一种常态。但上汽以足够的耐心坚守住了品牌的底线，现在，还有多少中国用户是冲着当年的“罗孚”名号去购买荣威与名爵呢？
换个角度来看，如果传祺甫一出世，就顺风顺水，未必会是一件好事。如吴松开玩笑的那句话：“一个婴儿被泼了一盆冷水还能存活，还越活越好，那它就不是一般的婴儿了。”
公务效应
2011，恰逢吴松48岁本命年。都说本命年是人生的一道门槛，但也并非全是坏的消息。
“本命年变化很多，有压力，也有机遇。”吴松所说的机遇，是指国家即将出台的公务用车新标准，由之前的“2.0排量、25万元以下”，调整至“1.8排量、18万元以下”，且比例高达60%。
在广汽乘用车前期的规划中，传祺1.8L本就提上日程。企业战略与政策导向之间的“巧合”，吴松甚感兴奋。相比于那些顺应政策而后发布局的品牌而言，传祺1.8L已经有了更周全的准备。更何况，前期传祺2.0L的市场推广，在公务用车与私人用车两块领域，都逐渐形成了一定口碑。
一度，跨国品牌垄断着公务用车的天下，政策调整虽也逐渐向自主倾斜，但源于弱势口碑，真正能够打入公务系统的自主品牌，并不是多数。如同传祺这样，集中出现在区域市场的公务用车体系，更是没有。华南地区不同行政级别的法院、检察院、银行乃至驻华大使馆，都能看见传祺的身影。还有某大型租车集团，一次性购买50辆传祺，专为企业接送贵宾之用。
公务用车，俨然成为传祺的一股重要力量。这种重要性，并非体现在量上，而是一种品牌积累效应。在崇尚官车效应的中国，这可以看作是一条品牌捷径。但如何让挑剔的“官员”们看得上，这是一个大问题。
对于外界的一些质疑，吴松并非没有听见过：“他们说，传祺是借用了广汽在华南地区的重要影响，才在公务用车上打开了局面，这话有一定的误解。”他承认，集团的带动，确实让传祺在推出市场时就有了较好的舆论铺垫，包括此前，还未市场化的传祺，能够成为2010广州亚运会的官方用车。
“公务用车是很好的宣传，这样的资源为何不用？选择我们的车，是对我们的认可，就像当年奥迪来中国，道理是一样的。”对于传祺在公务用车领域的频频出现，吴松认为能占母品牌的“便宜”，那恰好是传祺的优势，不过，这不是长久之计，最终还是市场说了算。真正的竞争力，不在出身，而在品质。
“如果品质不过关，用户在买了之后马上就会将这种不好的体验告诉很多人，坏的传播比好的传播要更快，那只是一锤子的买卖。但我给你讲，通常都是一个系统采购后，当地的另一个系统听说后，就又过来了。就说番禺地区，公安系统买了后，法院系统也买了，后来检察院也用我们的车。”
还有这样一个例子。中国银行广东分行一次性采购了74辆传祺，分配到下面各个支行当做业务用车。吴松对此印象深刻，并非因为这单生意，主要源于该行副行长对他说的一番话：“中国银行也面对着外资银行的这种压力，既然我们的自主品牌车出来了，又有这么好的品质，我们为何不买呢？”
对于自主品牌来讲，这是莫大的鼓舞。当有人悲观地认为中国汽车工业与跨国品牌的距离太过遥远难有希望时，吴松看到的，却是潜藏的机会。虽然目前国人还对自主品牌持保留态度，但不代表他们没有对自主品牌的期望。对于自主事业的承担者而言，他们已经不仅仅是造车，而是圆梦。
乍一听，会有点忍俊不禁，会认为太过煽情，但事情的本质，就是如此。
吴松曾对《汽车人》坦露心声，希望政府能够加大对自主品牌的扶持力度，这种扶持，不仅仅限于资金与资源的给予，而是要将类似传祺这样的中高级自主品牌车，真正纳入政府采购体系，并且鼓励名人与明星都用自主品牌。“就像韩国，公务员与明星，都会使用本国汽车，明星要是不用本国车，拍出来的电影都没人看。当然，这里有个前提条件，那就是你的品质一定要过硬。”
现在的传祺，还没有背负太多的想像空间，但在业界，吴松有一个著名的言论：“要让中国的公务用车放弃奥迪选择传祺。”有人说他是在夸海口，但至今，他都不认为自己的目标飘渺，“以前是大家的选择太少了，现在有了更多的选择，各项性能指标都是可以拿出来对比的，我们所缺的，就是经验积累、流程完善以及时间。”
如若按照此思路行事，传祺的后续发展，又会有一种可能，同此前奥迪在中国陷入的困境一样——官车气息太过浓重，受众将限制在特定人群，不利于全产品阵营的推广，市场份额也将受到影响。
在品牌塑造阶段就注入“公务”感觉，传祺的把握究竟有多大？已经推出SUV GS5，后续还将推出A级车，尤其是后者，基本脱离了公务系统。
“有政府部门的人买了我们的车后，推荐给了他的亲戚，还有人给自己的孩子也买了传祺，他们认为性价比很高。所以，有过体验的人，就知道不一样，这个口碑聚合是很厉害的，关键是要看你用什么样的理念去造车。”
虽然当下的市场形势，与当年奥迪独大的局面已完全不同，多元消费文化与新兴消费群体的出现，竞争环境更为公平，不过，困扰吴松的问题依然有。如何将公务用车的范围从华南推广至全国？否则，传祺还只是一个地方品牌。
这里面，自然还有难言之隐，北京的限购，暂时阻断了传祺在京城的推广。华南有地域优势，至于全国的其他地方，新军传祺，自然还要下一番力气，但也是必行之事。
整合优化进行时
现在，吴松的工作重心，是要将公司的资源进一步整合优化。而“整合优化”，本就是传祺出世之时所带来的DNA。 他的逻辑，先有了强大的产品，才能带动一系列关联因素的提升。第一款产品传祺2.0L运作之后，很多可以完善的地方，都将在后续产品上得到体现。
将于2012年4月份上市的传祺GS5，一切都按照进度进行。但最近，吴松仍然要求相关部门再拿出一个详细的时间表，针对重要的节点再次进行评审，而且有意识地开放给不同年龄、不同性别的顾客去感受。“去年邀请到的评审者，女孩子太少了，所以前两款车都有点偏男性化，现在，我给他们提出要40%的女性参与评审，她们代表了很重要的力量，考虑问题比男性更加精细。”
显然，年轻的传祺，从初期“造出一款车”，逐渐进入到“怎样满足用户更多需求”的阶段。
在业界，吴松是出了名的成本控制高手，原本42亿投资规模的基础建设，他硬是用20多亿拿下了。不过，在采购体系上，他却并没下狠手。照他的话来说，要借助全球顶级供应商的实力，让传祺的品质在短期内达到一个高标准，“如果搞得太狠的话，供应商都不会来了。传祺30亿的研发费用，别人可能都搞了四五款车，但没有顶级供应商的支撑，一味地砍成本，最终经不起市场的考验。所以，还是要有所为有所不为。”
先聚合，再优化。这只是一个暂时的阶段。随着新产品的导入，吴松打算对供应商体系进行筛选布局。既然都是顶级供应商，意味着配套成本还有改善的空间。
传祺的200多家供应商中，40%来自欧美，20%来自日韩，还有40%来自国内。成本与品质都具优势，那就是最核心的供应商；如果品质达标但成本较高，则需要提交改善方案；二者都不能满足，只有从供应商体系中被淘汰。当然，国内供应商也会有例外，配套合格率若不能满足，则由厂家专门派人驻扎，带动提升。
“曾经有家国内供应商，刚开始的配套合格率不到70%，现在已经超过90%了，我们派过去的，是由曾经在广本、广丰这些合资企业做过的干部直接带队，到现场去帮着解决。”吴松解释。
传祺的发展，搭上了广汽集团多年合资合作的“快车道”。合资体系培养出来的人才与渠道，都很好地反哺了自主品牌的成长。不过，这同样也带来了忧虑：“我现在难就难在销售体系要重新构建，去年有70%的精力放到这个工作上。”
既然目前的渠道，多是由广本与广丰的经销商建立，来自合资公司的销售人才也参与自主事业，吴松何以还有重建担忧？
“当年合资企业的产品都不愁卖，良好的环境中，销售体系培养出的执行者很多，战略思考者很少。现在的环境不一样，销售难，怎么办？你没有经历，以前是被人捧啊，现在你要去重新开拓，这是两种不同的心理。”
他坦承，过去一年，也存在考虑不周全的地方。比如，按照去年3万辆的销量目标，全国60多家经销店平均每家要承担500辆左右的任务，但传祺90%的经销商同时又是广本与广丰的经销商，合资公司的产品、品牌以及商务政策，均优越于传祺，“经销商是盈利组织，所以我们今年要加大对经销商的扶持力度，同时目标不要普遍定得太高，在经销商体系中建立竞争机制，卖得好的店要推广。”
调整工作，一步一步地在推进，传祺的渠道布局已经搭好了框架。全国市场已分拆成4个销售大区，实施“一区一策”的精准营销，加强终端销售能力。而地方车展作为一个重要的区域营销平台，被提高到了营销战略的层面。经过慎密的市场调研与精心策划，以厂家整体参展，厂家参展、特约店协助，厂家与特约店共同参展等多种形式，对地方车展进行了规划布局，以塑造全新的广汽乘用车企业品牌形象，并拉动终端销量。
自主品牌的培养，固然是一个长期的工程，但也并非是说没有阶段性目标。走过艰难的2011，加之产品阵营的丰富，吴松希望今年传祺能够达到4万辆的规模，虽并不是一个很大的数字，但“这个量，说明品牌基本稳住了”。
他还有一个更深的规划，用5-10年的时间，让传祺的一两款产品具备国际影响力，并培养出一批属于广汽自主乘用车的人才。一直都自嘲自己是“汽车圈新人”的吴松，说到那个时候就提前退休，把位置让给更有激情的年轻人，不过，在这一天还未来到之时，吴松的这段长跑，每一步都是至关重要的。
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