“我们已经基本整合完毕，是该有所表现的时候了。”轻描淡写的一句话透出况锦文和长安马自达2013年大展拳脚的决心。

接任长安马自达执行副总经理一职时，业界将他看作“救火队员”，因为在过去的2010年和2011年长安马自达的整体状况并不甚理想。2011年长安马自达全年销量仅为7.9万辆，而2012年年初的突发事件又让长安马自达“合资”事宜暂时搁浅。在这个困难时期况锦文接任中方掌门人，长安马自达无疑是希望这名“猛将”扭转当前的颓势。

上任不到一个月，况锦文指挥开启“春季大行动”，市场销量连创新高的同时成功实现了“淡季超车”，上半年累积销售达到5万辆，同比增长22%，一举刷新了长安马自达上半年市场销量的历史纪录。

当然，况锦文要做的不只是“救火”，更要整合团队，重新布局，带领长安马自达以更高的起点单飞起航。

2013年是长安马自达合并重组的元年。在走完漫长的“分家”之路后，蛰伏已久的长安马自达也终于迎来了发挥空间更大的舞台。马自达之前定下在2015年达到40万辆的销售目标，其中长安马自达至少要占到一半。面对如此大的挑战，长安马自达在2013年将会有一系列“激进”的动作，而其将在产品和营销方面做的大动作现在已经初现端倪。

作为一名销售经验丰富的老将，况锦文一直坚持营销要先从体系入手，把体系构建出来，再加上各方面强有力的支撑，最后通过清晰的导向把各方面整合到一起，这样体系的力量才能发挥到最大。作为领导者，他需要将各项运营的结构和品牌架构梳理清晰，凝结共识、激发各部门及全国经销商的斗志。

“这就像一部车跑不动、跑不快，我们不应该先把轮子卸了或者是换个轮子，而是要把它调一调，让4个轮子平衡，清洗一下发动机，然后再把它的速度提起来。提起来的过程中可能会有这样那样的问题暴露，然后再检查。否则你换个轮胎之后4个轮子还是不平衡，都是没用的。”

体系构建方面，长安马自达移师南京后，团队人员经历换血，而重新整合的队伍恰好更加符合长安马自达“转型”的预期。2013年，况锦文会继续强化自己团队的体系流程和绩效考核，提升团队信心，保持一支有信心、有战斗力、有毅力的团队，把队员的作用发挥到最大。

产品支撑方面，国产CX-5无疑会是长安马自达的一出重头戏。之前长马的产品线显得单薄，也让业界对长安马自达有了“慢热”的印象。CX-5是马自达首款搭载“创驰蓝天”（SKYACTIV）技术的车型，是集马自达多年的研发、智慧大成之作。推出国产CX-5，不仅为了占领市场，更是长安马自达提高品牌定位的关键一步。在目前以A级车为主的产品线基础上，CX-5不仅为长安马自达提供了进军城市SUV这一高增长细分市场的契机，还将提升长安马自达整体品牌形象，将“激情”与“活力”这两样马自达的品牌基因发挥到极致。通过全新产品和领先技术的驱动，长安马自达将获得在品牌、产品、网络全面提升的全新发展机遇。

网络支撑方面，况锦文首先会加大网络布局的力度，将触角延伸到二三线，甚至是四五线城市，方便消费者购买和享受服务。同时，还要保证有效半径的支持，提高渠道队伍的战斗力。未来他还将对经销商体系投入新的资源，并改善和提高经销商的盈利。“因为经销商只有渠道盈利了，才能把客户服务得更好。所以我们必定要在这方面有非常大的改进。”

未来的挑战再大，在况锦文的眼中也察觉不到哪怕一丝的不确定，“果断”、“坚持”以及“不服输”，或许就是况锦文再次打赢精彩一仗的秘密武器。翻开新篇章的一年，相信长安马自达一定会有令人瞩目的业绩表现。

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