已过3月，看上去很暖的阳光里仍旧裹着冷厉的风。这一年北方冬去春来的过程似乎有点儿长。
远远地，他出现在视野里，不着西装，不打领带，身体依旧是那么的清瘦，目光依旧是那么的清亮。
这是左延安最后一次作为人大代表出现在全国“两会”现场。或许，也将是他最后一次“挂衔”的亮相，而非正式性质。
一个月前，同样是充满寒意的空气中，江淮20余年来掌门人的首次“交接”，在江淮集团那座著名的红色“指挥部”完成。“教父”左延安正式退隐江湖，“二把手”安进接棒。
较之于此前业界对左延安退隐的反应，江淮人却一直显得很平静，再次印证了江淮的“稳”，这一特点并没有在左离去时，有任何变化。“其实这两年一直在‘交接’，左总在为安总铺路。”江淮内部人士这样对《汽车人》说。
两年前，已到退休年龄的左延安在安徽省国资委的极力挽留下，继续留任5年。原因是，在左延安准备退休之际的2009年3月，国家部委出台了《汽车产业调整和振兴规划》。在此背景下，江淮汽车作为安徽省的汽车制造大户，省里对其寄予厚望，“左延安不能走”的呼声，拽住了这位车坛老兵。
但两年后，他转身了，与此同时，江淮变革的序幕正在徐徐拉开。
在更为长远的背后，还隐藏着更大的变局。站在2000万辆的节点，中国自主品牌向何处去？这是每一个有使命感的汽车人无法绕开的问题。江淮，在这场变局中，无疑是一个地方国有企业的时代样本。
枞阳人左延安，41岁就任江淮汽车掌门人，作为江淮汽车灵魂人物，20余年的不弃不离，令他成为中国汽车界在董事长一职上“待得最久的人”。
与他同时代者，1992年改制的一汽，耿昭杰、竺延风、徐建一，董事长已历3届；1992年更名为东风汽车的二汽，苗圩已回归政界；上汽的陆积安、陈祥麟人去楼空，至于胡茂元做总裁、董事长的履历，只有左一半时间。
21年时间，把一个“年产汽车954辆，销售收入不足3000万元，亏损400万元”的地方老国企，打造成年产销超过40万辆、销售突破350亿的产品结构相对完善的综合性汽车企业，左自己也忍不住对《汽车人》感叹：“要感恩于这个时代，是这样一个时代让我们这些汽车人有所作为，不要以为都是你的本事。”
“红军不怕远征难，万水千山只等闲。”纵然无畏远征路险，终须留步。老街，老楼，老沙发，22年弹指一挥间，俱往矣。诚然，22年的时间他都毫无保留地给了江淮。
生于安徽长于安徽的左延安，至今还没有去过黄山，他说：“我记得自己曾经在1990年立下一个愿望，哪年超过1万辆，我就上黄山。可到了1万辆，就想10万辆再去吧。可到了10万辆，又有更多的挑战。”现在，江淮已经逼近50万辆，他依旧未能成行。
“做汽车犹如走上了一条不归路，我们每天都如履薄冰似地经营着企业，回想这些年走过的路，始终都有更高的梦想在激励着我们，不容我们有丝毫的懈怠。”曾几何时，他这样说。
“坚持自主、尊重研发、坚信中国可以成为汽车强国。”是梦想，是信念，尤未竟。
被逼出来的自主1990年，时年41岁的左延安接手江淮的时候，或许想不到他会在这个位子上一坐就是20多年，并成为业内的“标兵”。
江淮前身是1964年5月成立的巢湖汽车配件厂，属安徽老牌工业企业。上世纪80年代一度陷入难以为继的窘境，甚至到不得不以生产老鼠夹子、旱冰鞋来换米下锅的地步。至1990年前后，江淮已经成为“资产为零、利润为负”的濒临破产企业。
“那就是个烂摊子，当时没人敢接，左延安去了。”长期跟踪江淮的业内分析师曹鹤对《汽车人》如是描述。
就左延安的个性而言，并非锋芒外露之人。在出任江淮厂长之前，曾有一位领导当面对他说：“你为人太内敛，缺少魄力，是搞技术的料子，但不适合做管理。”
然而，就是这样一个被定义为“不适合”搞管理的人，一上任就做了一个果断的决定：停止生产江淮投产多年的发动机项目，改上客车专用底盘。在全厂上下一片质疑声中，左用3年的时间，江淮客车底盘年销售增幅分别达到100%、150%、200%。江淮起死回生。
此后，左的每一次大决策，几乎都顶着巨大的压力。如，1995年上轻卡，员工不理解：“底盘卖得这么好，为啥要上轻卡？”2000年引入瑞风进军商务车，大家更不解了，依靠底盘和轻卡，江淮已经过得不错，何必又冒险“虎口夺食”呢？有人说：“通用别克、华晨金杯已经把市场握得死死的，何必要碰那个钉子？”但事实证明，每一次都成功了。借助3次成功突围，江淮不仅翻身，更赚得“第一桶金”。
左的“逆转术”一度被解读为“逆周期运作”。其精髓为：当大家都赶一个潮流，都认为其必然增长且一哄而上时，正是进入成本最高之时，此时切入损失惨重；当大家都不看好一个市场，正为其成本较低之时，实为企业介入的良机。这种逆周期运作的要点是“把握发展节奏和发展成本之间的平衡”。
众人皆知，江淮是惟一没有轿车项目的车企，却跻身中国汽车工业销量前十，被业界惊为奇迹。却不知每一次的逆转背后，都是无数被拒的辛酸。
最艰难的时候，左不是没有想过借助外力，他曾经四处寻找机会，国际合作层面就找过五十铃、日野、丰田等日韩企业。但对方一到现场，看到江淮汽车当时的境况，都摇头拒绝了合作。
即便是在业内已经小有名气的时候，江淮也不得不独自品味独立无援的处境。与现代的分道扬镳即是一例。
江淮和现代的合作始于1998年，当时通过技术引进生产现代客车，2000年到2001年间，江淮与现代达成技术转让，江淮全面买断MPV乘用车H1的制造权。在引进了客车、瑞风和重卡之后，双方又开始讨论进一步的合作，包括在轿车项目和商用车项目上的合资。但最后，两个项目皆以意外折戟而告终。
为何？根结在于轿车和商用车项目上的控制权之争，一直重视自主研发和自主品牌的左延安，希望能够在引进资金和技术的同时不因此失去控制权，继而影响自主研发，而这成为横亘在双方之间无法跨越的障碍，并最终导致双方结束了10年的合作。
控制权有多重要？左延安说：“什么是自主？所谓自主，是有没有地位，说了算不算，有没有真正的底气，有没有真正形成体系。”
当然，折戟的背后更有诸多地方暗战因素在内，如果要拍电影，恐怕会是一部综合了政治、经济、阴谋、阳谋等各种卖点在内的超级商战大片。
无独有偶。同出于一省的奇瑞也遭遇过此种类似于“逼宫”的合资要求，奇瑞掌门人尹同跃同样拒绝了不合理的合资要求。
无论是“错失”，还是“错过”，安徽省内两大龙头车企各自失去了合资的机会，也无意中造就了二者纯自主发展的特殊道路。
当然，合资的意外折戟对江淮有着深厚的影响。比如，本可以早几年上马的轿车项目，一耽误就错过了最好的时机。
关于乘用车项目，左延安有着自己的理解。他很赞同“速度经济”这个观点，好比打机关枪，商用车是打单发，而乘用车则是打连发，“你慢了怎么行，不学习怎么行。”
但左的特点，不等不靠，不怨天尤人。即便是在最不可能的情况下，也能够扳回局面。这在无论上乘用车项目还是新能源项目中，都得到了印证。
业内评述左延安和江淮的最大特点是：稳健。曹鹤却认为，实际上只有一个稳健是不能带动江淮完全跑在前面的。“他做事不一定就是好，稳健是他一贯的风格，但是真正敢做转型的决策，战略决策的时候，他照样可以做。”
悟透大道连续15年保持50％以上的高增长“业绩神话”， 客车底盘连续10余年保持全国销量第一，轻卡全国三强之首，重卡进入市场主流，轿车3年销量高增长……掌舵江淮汽车20余年的左延安成功创立了“江淮模式”。
毫无疑问，“江淮模式”的成功也印证了他不止一次说过的话：“在正确的时间、正确的地点，做正确的事。”
当然，操作的过程远远不止说说这么简单。
“当年那么多企业，9个更多像江淮这样出身的，现在仅存江淮一家做到前十，而且还做到前10位，作为企业的生存状态，只剩下了一家，然后还做到前10位，为什么？”
左延安自己也在思考。江淮的DNA到底是什么？
业内评价左延安，江淮汽车20年的稳健发展和步步为营的布局成功有两点：一是左对市场正确判定和决定，二是领导人发展风格比较稳健。
而更具样本意义的或许在于江淮独特的背景。一如业内人士分析，企业是国有体制，但对宏观市场政策制定十分准确，经营模式上导入了现代企业做法，形成了一套自己的企业管理方法。
军人出身的左延安领导下的江淮，是为数不多实行军事化管理的汽车企业。这一点在中国实业界，有华为，有长城。每天升厂旗、吹军号、做早操、开晨会，是江淮独特的“风景”。而尤其特别的是，江淮员工的工作服是鲜亮的玫红色，业内称之为“红军”。
同样，左延安有着特别的“红军”情结。2006年，红军长征70周年时，左专门组织了一次“重走长征路”的行动，并写下两句话：“江淮汽车重走长征路，民族工业再现新红军”。
左常在企业里说：“一支队伍，只有有了凝聚力，才会有战斗力。”
靠什么来形成凝聚力？共同的愿景。难得的是，这并非口头的画饼。“我们不仅要做大社会财富这块‘蛋糕’，也要通过合理的收入分配制度，把‘蛋糕’分好。”左延安亲口承诺，“江淮愿意给员工创造幸福生活。从科学发展观、以人为本的角度出发。我们要最大限度地调动员工的创新积极性，提出‘幸福员工’的理念。就是给员工设计职业生涯，让员工和企业共同成长。”
到今天，江淮内部的很多文化都成为业内学习的样本。上世纪90年代末，宇通客车曾专门带队到江淮汽车取经，学习其“40+4”培训模式。时至今日，与江淮汽车一样，宇通客车企业内部仍保留着做早操的习惯。
总结走过的道路，左延安颇有感慨。“悟透大道，利他者最终利己。很多人搞国有企业的为什么搞出问题来，他就没有悟透大道。”他对《汽车人》说。
“像我们这些人吃亏了吗？整个90年代付出极多，收获极少。但是现在呢，没有钱吗，没有房子住吗，没有车子坐吗，不都有了吗，你还要怎么样？至于多少亿，多少亿，那个我以为都不重要。这就是所谓悟透大道。你要那么多钱干什么？其实道理很简单。”
大机遇，大责任2007年《汽车人》创刊时，曾问过时任一汽集团董事长的竺延风一个问题：“汽车行业里面这些老总们，或者这些知名人士，您最佩服的是谁？”竺延风毫不犹豫地说：“江淮的左延安董事长”。
《汽车人》追问：“为什么？”
“为什么？”竺的回答发人深省，“你一定要好好捉摸捉摸左延安这个人，他能把一个江淮带到今天，你要想一想，要研究研究，一定研究好左延安。”道理不难琢磨，一个企业，尤其是国有企业，想要活下来，怎么样都有办法让自己活得滋润。但是，江淮却不然。
“跟人家相比，江淮汽车这20年可能更辛苦一些。”左延安曾在不同场合提过，江淮汽车的特殊性在于它是一个地方国有汽车企业，“请注意企业前面的3个定语：地方、国有、汽车，这三大要素集于一身，心结在哪里？还不就是为中国人争一口气。”
从这个意义上讲，如果说当时只是为了百十口人吃上饭，那么从这点责任开始，到“为中国人”的使命感的升华，则是一个递进的过程。
“为什么中国人拿这么点工资，而外国人拿那么多？干的都是差不多的事情，他们凭什么？”左延安曾在接受媒体采访时如此反问道。
“还不就是因为技术和品牌不在你手中。这件事情我们可以做到吗？当然可以。日本人做到了，韩国人也做到了，中国人为什么做不到？”
左并不否认当前中国汽车工业的总体发展不错，但自主品牌、自主研发和自主创新能力现状并不能令人满意。“战略缺失是我们一直忧虑的问题。”
“汽车行业的自主品牌是国家战略和企业战略两个层面的问题。”左延安对《汽车人》说，二者一宏观，一微观，不可或缺。
从国家战略层面来看，只有有了战略，才会有有效的产业政策。战略目标和关键战略举措的不清晰，就不可能有合适的政策。
“你现在是什么状况？要往哪里去？通过什么途径实现你的强国梦？你现在差距在哪里？着力点在哪里？举措是什么？”左延安说，“这个搞清楚以后再出台产业政策，而不是先出台产业政策，几年来一个，几年来一个。”
事实上，业内人士都间或有表示，近年来从国家层面出台的政策已经不少，但是效果甚微，原因就在于没有前瞻性。
企业层面，做轿车时江淮就总结过自主品牌进入市场的得与失。不同于当年的日本和韩国，大众汽车上世纪80年代就进入中国，现在全世界所有大品牌都来了，“在这种背景下做轿车，一定要想好了才能做。”
不可否认的是，中国大多数自主品牌做轿车更多仍旧是从低质低价起步。这引出两个问题：一是过早地过大地刺激了合资品牌，再加上允许合资品牌做自主品牌，“我编了一个三字经，合资企业做自主品牌，就是叫‘旧技术，新面孔，低价格，打自主’，12个字，就这么回事。”左延安对《汽车人》说道。
另一方面，作为自主品牌来说，决心转型，由追求规模向提升品牌转型，一走，发现不那么容易，碰到了天花板。要提升品质，就必须要买好东西，用好东西，用好装备，这样成本就上去了，成本上去价格也上去，价格上不去你就难以为继，“你不能老赔着做，赔一年可以，三年可以，五年，十年你赔得起吗？”
在这个博弈的过程中，大集团当然有合资企业赚的钱作为支撑，没有合资企业的这些纯自主的汽车企业，显然就耗不起了。
“作为一个大产业，作为大产品，国家不使劲是不可以的。我话搁在这儿，时间会验证我这番话。如果国家有好的作为，自主品牌大有希望。”左延安叹道。
下一站当年，业内应该不止一个人在心底画过问号：如果有一天，左延安不在位子上了，江淮会怎么样？
北汽集团董事长徐和谊在接受《汽车人》采访时特别提到了左，他说“体制不改变，国企不好做”。比如江淮，这个体制怎么延续下去，怎么能够继承江淮自主体系，他觉得很怀疑。
这样的疑问不仅存在于左延安一个人身上。无论是自主还是国有，无论是车界还是其他领域，那些深具掌门个人特色的企业“教父”们和他们视如己出的企业，无一不面临着这样的传承问题。
诚如江淮们，都无疑面临着自上而下3个格局的递进式变革——全球格局中的变革，地方整合，企业自身的体制变革。
一如前文所言，所有关于体制的变革，都不是单一企业能够左右的。国企的盘子如此之大，牵一发而动全身，诚然经改已经走到非政改而不可的地步，但政改从何下手，却是个大问题。
左的态度是：“我们就做一点自己应该做的事情，这么多年来江淮汽车一直坚持自主，院墙外面的事我们管不了，我们只能适应环境，把自己的事做到问心无愧。”
需要也更为人关注的是地方的重组暗战。
这应也是左的心结之一。从业20年，他已经把江淮带到了他所能够达到的高度，但无法更改的是地方大政。
“汽车市场好，不会想到（兼并重组），汽车市场不好了，兼并重组又提起来了。”按照曹鹤的分析，这只是政府自上而下的一个惯例。而在安徽省“十二五”由农业大省向工业大省转型，以汽车产业为龙头打造“大安汽”的决心之下，江淮、奇瑞的整合已是板上钉钉的事。
左延安为什么反对与奇瑞的兼并重组？在对自主品牌的认知上，左与尹甚至有着相同的观点和相近的举措。比如前文中所提，二者都拒绝了不合理的合资要求。在二者关系上，左讲过一句话：“江淮是八路军，奇瑞是新四军，是共产党领导下的两支革命队伍，都是抗日武装。”
根本的原因或许仍旧在于理念。同样是做自主，左显然并不认同奇瑞过于激进而铺张的做法。左更倾向于江淮汽车更加注意品质提升与积累，不搞跨越式发展，不搞弯道超车，汽车业要4个轮子着地跑，走稳才能走快。
而无论是对内还是对外的兼并，有过前车之鉴的左也一直抱着这样的理念：强强联合，这样的事情一般做不到。因为并购最重要的一条，往往不是你从他那得到什么，而是能给他什么。并购，一定要建立在双方都有意愿和需求的基础上，才能双赢、多赢。
失败的案例即便是在安徽省内也并不少见，“拉郎配”后的结果，多半是1+1>2的效果没凸显出来，双方互为负累。
与业内此前的看法不同，曹鹤认为左退下来“闲不住”，安徽省对左应该有个交代，“大家都在看”，毕竟左是江淮20年的功臣。而其最有可能的去处，则是安徽省人大或者政协。
关于地方整合，曹鹤认为“不会等到‘十二五’末了”。就此，微观层面的体制变革已经无关紧要。尽管安进上任后整合不断，能做的无非是争取谈判的筹码。而这，“要看汽车市场给不给他机会了。”
在一份名为《杜拉克五问》的问卷中，有这样一个问题：我的后半生目标和计划是什么？左延安的回答是“服从组织安排”。
其实，他的回答或许只是出于曾经军旅生涯磨练而就的本能反应，但现在看来这或许有了一些暗藏的隐语。一如他所言：“中国的事情往往就是这样，如果没有实施细则，就会有很多变通的办法。”不到最后一刻，谁又知道输赢呢？
附文|记者手记：左氏 春•秋——一个人与一个时代的博弈
“老朋友见面。”
这是《汽车人》与左延安见面后，左的第一句话。回顾过去多年来见面，每一次，都有很深的体会。
在业内，左延安不算是最强势的人，但在企业管理上，他有着自己独到的见解和坚持。把一个濒死的地方“小国企”做到单凭商用车就可挤进全国十强的车企，这并不是件容易的事。
他的离开被视作“教父的谢幕”。
无疑，放眼业内甚或是整个中国实业圈，能够被称作“教父”的企业家，凤毛麟角。一个地方国企的领导者，他缘何有如此声望？
来看江淮。很难将其归于当下中国车企中的哪一类。从企业背景来看，它是地方国企，处境与华晨相似，但其又没有合资背景；从生存状态来看，它很像民营，比如吉利、力帆、长城，但头上又顶着一顶国企的大帽子。
说得残酷一些，江淮在20多年时间里，顶着国企的光环，做着民企的事。鲜有得到“后台”的庇佑，亦少受到“特权”的眷顾，一点点打磨起来这样一个企业，有时候困难尤甚。
原因何在？既然处于国企背景下，就算得不到照顾，也无法像民企那样豁出一条路来“野蛮”式生长，它只能在既定的制度下，有所为有所不为。而这是怎样考验着作为舵手的左延安的智慧，想必多少个夜晚他秉烛夜思，夜不能寐，却无人诉说，无处求助。天明，号角一吹响，又是新的一天。是生是死，总要面对。于是擦把脸，捋起袖子继续干。
从一定意义上讲，江淮的路，无疑是于无路中杀出一条血路的悲壮，是一个国有自主品牌倔强生存的样本，无论之于国企，还是民营，都可以拿来解析借鉴，但反过来，它却没有任何一个可供参考的样本。
孤独乎？
即便是一省之内的自主兄弟奇瑞，命运也并不相同。
尹明善说：“汽车圈里，我只佩服搞自主品牌的两个人，一个是奇瑞前任董事长詹夏来，一个是江淮汽车董事长左延安。”如此两个人，避不开“狭路相逢”。站
在抉择的路口，“红顶商人”詹夏来选择了从政，他说：只有这样，才能最好地保护奇瑞。而左延安，时年亦非不可“企而优则仕”，却选择了相反的方向，他要与一手建立起来的江淮同生死，共进退。
不同的抉择，共同的愿景，两人当年各自的决定就已经注定了江淮和奇瑞迥异的命运。
今天看来，你不能不惊叹于詹的政治远见。相较于军旅背景以服从命令为天职的左，他对于中国企业的政治命运无疑理解得更为透彻更为残酷。
当然，走出安徽省，把江淮与奇瑞置于中国汽车工业更为宏大的叙事版图里，则现在的一切，都是浮云。
至少20年内，中国汽车市场最多只能维持在整合到8家左右的地步。原因，你我都懂。
既是如此，又何须感怀？
在大时代的背景下，无疑，个体的命运是渺小的，无论是谁。不完美的完美，或许也是最好的结局之一。“
只有像左这样的人，才能带领江淮走出逆境。”宇通汤玉祥如是说。
“我最佩服的人是左延安。”耿昭杰这样说。
在这样缺乏英雄又缺乏真诚的年代，能够赢得如此恳切的评价，足矣。
左董，再会！
元 素：左氏语录★要做，就一定要做成、做好。★企业小不是美，大也不是美，演绎从小到大的成长过程才是美。★企业给你做微分，员工回家做积分。★技术引进首先是描红，然后才是楷书，最后才是狂草。★不要老是在跑步的时候左右看，这样你能跑快吗？我们就盯准自己的目标，不放松，用余光看对手，不要被人家的套路打乱思路。我相信，什么样素质的企业，造什么样的车。★企业一定是长大的，不是并大的！★无论是独立发展还是联合重组，最重要的是能否保持江淮的可持续发展。★学习型组织的灵魂就是系统思考，而系统思考就是在各种矛盾中寻求一种平衡。很多人都在探究江汽发展的所谓奥秘。这么多年来，我一贯的观点就是我们的成功源于“系统思考、团队学习、协调平衡、追求卓越”。★如果没有“自主”两个字，搞全面合资，中国永远不会有自己的汽车工业，我们这群人也都是没有用的。因为在合资企业里，自己的主意越大，能力越强，破坏性就越大。
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