如果用一句话概括东南汽车的现状是什么？
面对记者的问题，东南汽车总经理左自生反过来套用媒体的话：“前面黄金10年我们没有挖到矿，但是我们在炼钢。”
“炼钢就是产品技术要搞好，前面两年东南在炼钢，至少炼那些钢把产品技术提升上来了，我们要从产品升级到顾客的关怀升级，这两个相辅相成。”左自生对《汽车人》坦承，“我们必须承认前面10年没有跟上这个势头，但是炼钢炼对的话有生存的机会。”
16个月前，他以返聘的形式从台湾中华汽车来到东南汽车时，其深厚的技术背景被解读为东南汽车从提升销量向“自主研发”转变的信号。一年的蛰伏期过去，左自生和东南收获的不仅仅是“技术车企”的定位和路线初步完善，还有他为东南汽车设计的“存活原则”：创新和差异化。
当然，这并不是说说那么简单。经历2010年的高增长和2011年政策退市后的意外落差，2012年一季度自主和合资双品牌的逆势上扬更是给他带来了新的信心，他坚信东南能够百炼成钢。求解双品牌
2011年年初，东南汽车原总经理简清隆任期结束，同样来自台湾“中华汽车”的技术高管左自生接棒，与简清隆此前的任务有所不同，他的到来被赋予“技术”重任。
这并不意外。2010年，汽车市场火爆，东南汽车也在这一年重新回到历史高位。当年，东南确立“2010年确保12万辆、2012年实现30万辆、2015年达到50万辆”的销量目标，业内认为东南亟需在营销层面有所突破，而重中之重则是优化双品牌战略。
但简清隆等东南高层也认识到，东南汽车实现业务目标的重要支撑点将是自主研发。原因在于，时年三菱已与广汽有意组建合资公司，重心势将转向广汽方面，有技术背景的左自生将帮助东南汽车继续寻求台湾方面的技术支持，不但规避了三菱方面的新品输出风险，而且也降低了新产品的导入成本。
事实上，在简清隆时期，东南就已经在发展自主与合资双品牌战略。左自生的接棒，无疑使得自主品牌这一板块的思路更加清晰。
左自生对《汽车人》介绍，2011年东南汽车完成了旗下乘用、商用车型的升级与体系完善，东南希旺、2011款新V3菱悦、新V3菱悦风采版、2011款三菱翼神、2011款新君阁、2012款三菱戈蓝等车型陆续推出，进一步完善了东南汽车的产品序列。
更为重要的是，东南V5、V6的推出，进一步完善V系列的同时，让人们看到了东南在这两年自主研发速度的加快。可以说，东南自主品牌的加速在一定程度上摆脱了对合资品牌的过度依赖。
在V5发布的现场，两个Vi·Do机器人形式出现的“代言人”令人眼前一亮。左自生骄傲地对记者说，“ViDo”兄弟宣誓了“ViDo时代”的来临。
“V3其实是我们这几年很好的拳头产品，也是我们的主力产品。”他对记者说，在未来东南会延续V这一序列。左自生对记者透露，大概到今年年底，整个“ViDo时代”布局的蓝图就会清楚，包括SUV车型也在布局之内。
但东南没有放弃三菱品牌，左自生表示，未来东南仍旧会自主与合资两条腿走路。他对记者介绍，2012年三菱翼神将持续推出升级车型，未来更将导入三菱全新车型。“三菱四大车系我们都在做，我们没有放弃他们，而且我们也在规划全新的A0级的全新车型，翼神是正A级。”
左自生并不避谈及广汽三菱，他认为国际品牌在国内有两个合作对象，这个谁也没法避免。“我觉得是两个兄弟，将来可以相辅相成的，他打三菱品牌我们就跟着享受。”左自生笑道，“这样我们配套体系的规模经济成本就下来了，这都是好事情。”长线作战 这几年来，东南在营销方面整顿颇多。作为今年的重头戏，左自生把原本放在销售里的商品企划单拎出来，成立了一个独立部门。
“销售是每天火烧屁股的事情，但是商品企划是长远的事情。”左自生对记者说道，“当你有火烧屁股的事情不会做长远，你会有一个轻重缓急，会有一个时间的分配，专门拉出来，这是切出来的最原始的目的。”
实际上，这种布局不无道理。尽管入主东南仅仅一年多时间，但左自生已经很深刻地感受到，不管是合资品牌还是自主品牌，包括很多自主品牌也在寻求合资技术支持，这对东南V3甚或将来的V5、V6都造成了挤压，“事实上是两端在夹击我们，比如纯自主品牌的四五万、五六万很低就可以入手，高端的合资品牌也在往下试探，甚至走到12万、10万以下。”
在此前提下，知己知彼对症开方才能百战百胜。“我们为什么成立商品企划部？也是希望把商品的要素、竞争品牌的要素能够掌握住，开发出一个符合市场、符合顾客需求的产品。”
商品企划部成立后，左自生给了主管该项目的销售部部长王理巍三个大方向，称“这是他必须达成的”。
其中首要的就是商品企划一定要做好市场调查，竞争对手的调查与消费者的调查。“你看国内消费者从南到北、从东到西，年龄层不一样，需求不一样，你要做好很清楚的定位跟需求调查，你不要开发出来就卖，那你开发出来十个八个都不能卖。”左自生强调，“为开发而开发就错了。”
左自生对记者说，要了解竞争对手的动向。“虽然你跟在市场导向后面开发出来了，但是竞争对手比你更接近市场、更接近消费者口味的时候你又输了。”
此外还有技术，左自生要求王理巍，“你要去世界各地参加什么论坛，搜集最新技术，这些东西都是要吸取别人做什么事情，我们不敢说我们要领先，但是至少不要输给别人。”
第二个是资源的匹配。左自生对记者解释，商企部是矩阵式的，有采购部、研发部、造型、生产、质量、销售、服务等等部门，但是这些资源都要匹配在一起车型才能做得好。王的第二个任务就是要优化资源匹配。
第三个方向则是程序。“我强调正向开发，正向开发叫做开发程序，程序很重要，每一个程序要清清楚楚，这个工程做完验收以后才能做下一个，所以说他要走过这些程序，我们每个质量门都要办设计审查，通过之后才继续走。”渠道加减法 按照2011年之前的发展速度，无论是产能还是渠道，东南汽车都处于紧张状态。在产能扩充的同时，东南加快了网络建设速度。
左自生对《汽车人》说，东南汽车从两三年前开始布三四级网点，到去年已经达到500个网点，在三四线城市网点覆盖率超过70%左右，预计今年V5上市之后网点覆盖率将增加到90%。目前全国的500家服务网点均可提供24小时维修和紧急救援服务，今年还将增加100家网点。“尤其是我们今年会特别把三四级城市下沉当做首要目标，这是一个趋势。”
不过，他也坦承，在一级城市再重新找个点去建一个4S店成本非常高，尽管在资金雄厚、地方实力雄厚的地方建立相对健全的4S店是东南的首要目标，但产品全的时候这就是水到渠成，而在产品系列不够齐全的时候这就显得过于奢侈。因此，左自生很实际地采取了不同地区不同策略的做法，在一线城市建立健全的4S店，在三四级城市则以2S甚至1S布点为主，在他看来这其实并不会影响到东南的品质，“关键是要做好近距离的对顾客的服务”。
值得注意的一点是，左自生对记者透露，东南渠道建设并非一味扩充，在增加的同时也在优化，“我们今年加100个点，搞不好原来的500个点有50个点是要被淘汰的。”他进一步解释，“增加的点可能150个我是要从V5、V6的角度看这些经销商合格不合格，然后要求他来符合我们的销售渠道的基本条件，这样你就逐步地优化、逐步地淘汰了。”
左自生对记者介绍道，目前的网点按照规模、资金等划分成为A、B、C、D、E、F 5个级别，通常A、B、C 3个级别以上的网点都在800平方米以上，这样的经销商经过优化之后都可售V5及后续产品。但其他级别店面，东南将根据其资本、人力、管理情况等方面对其进行考察，帮助其进行整改，而对于这几方面都很弱小的经销商，将直接淘汰出东南汽车的销售网络。
尽管东南自主品牌与三菱已经形成双品牌矩阵，但二者仍旧一起建店。左自生对《汽车人》表示，东南与三菱两个点是分开的，但是也允许服务平台共用。等到产品健全以后二者将会各自独立发展，这也是未来的趋势。“当然目前这个还在规划中，是不是会很快一步到位？这个不会很快。”
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