第一“管”：保证产品质量稳定提高
为了保证产品质量的稳定提高，公司在继续开展以往工作的基础上，重点打出“三张牌”，一是提升自制件和装试过程的产品质量，努力降低废品率；二是提升配套件的产品质量；三是持续开展精益项目，努力提高工作效率。
在提升自制件和装试过程产品质量，努力降低废品率上，去年4月份，公司质量部对31个“质量门”和80个质量“守门员”从人、机、料、法、环、测等进行全面的检查和评估，使“质量门”方法更加完善和有操作性，确保生产过程严格受控。为了提升装调质量，质量部还通过严格执行Audit评审和可靠性试验制度，每天抽查一台发动机进行拆检Audit评审，每月进行一台可靠性试验等工作，进一步加强产品的风险防范；同时，把关注产品售后信息列入日常重要工作，及时有效地开展各种改进工作。
在提升配套件的产品质量上，公司通过采购责任工程师制，进一步增强责任人的责任意识，保证配套件的过程产品受控；公司还通过对供应商的二方审核及严格的进货检验和对配套件进货检验中、装试过程中发现问题的重考核、总经理约谈、停装、减少供货比例等办法，加强与合作伙伴和配套厂商实现质量同步提升，保证配套件的产品质量。
在持续开展精益项目，努力提高工作效率上，公司通过开展各制造加工部的效率提升项目、质量提升项目、班组建设项目、供应商管理项目，极大地提升了企业的管理水平，达到了减人增效的目的。
第二“管”：努力降低三包索赔费用
努力降低三包索赔费用，就是要做到积极主动到服务站、到用户中去。为了做好这项工作，杭发同样打出“三张牌”，这就是：通过服务站驻点，对每台赔整机的现场确认；加大对索赔费用的二次分解及追偿力度，100％分解故障责任方；主动培训服务站、主动提供服务作业指导书，提升服务站服务人员的水平，减少服务费用。
在通过服务站驻点，对每台赔整机的现场确认上，公司通过“一线通”或“新中大”对售后处理单进行视频监控和照片查看审核，对服务站误赔、疑似骗赔等非产品质量故障，及时与各销售部沟通，驳回相关索赔费用，必要时报集团质量部仲裁；公司还通过编制售后服务作业指导标准等技术支持指导售后服务，实现2013年单车索赔率下降率达20%以上。
在加大对索赔费用的二次分解及追偿力度，100％分解故障责任方工作上，公司通过对故障件的分析和对退回发动机的拆检分析，确定责任单位。明确属于服务站假赔、误赔的，及时与销售单位沟通或通过集团质量部申诉；属于供应商责任的，及时分解给供应商。另外，属于厂内责任的，也积极分解落实，考核责任人和责任部门。努力降低自负比例。
在主动培训服务站、主动提供服务作业指导书，提升服务站服务人员的水平，减少服务费用工作上，通过联合供应商培训，改变了原来由于服务站和服务人员水平的问题，造成故障不能及时排除或存在多次服务、重复服务等情形，逐步提高了一些服务站和服务人员的水平，最终降低了服务费用。
第三“管”：激励员工严格过程质量
2013年，公司质量部依据质量提升要求，汇集了包括《质量责任与事故处理管理办法》《产品质量服务管理办法》等17个质量管理制度，重新进行审查，抛弃了已不适用的条款，进行精简梳理，制定操作性强，可执行的制度，进一步提升了质量管理制度的可执行性。在此基础上，公司还重新制定了《采购件稽查质量管理办法》、《质量稽查管理办法》等一系列的质量控制管理制度，明确规定了如何进行质量管理，给出了质量奖励及考核的标准。
这些重在激励员工严格过程质量控制积极性的制度，采取以奖励为主，考核为辅的形式，根本目的就是为了不断提高发动机的装配质量水平。例如在工艺纪律检查中，发现有操作不规范的，很少经济考核，主要是以设备应用岗位扣分的形式来考核，并对其再进行培训。为了树立典型，对于连续三个月内后道未反馈出现问题的装配人员，公司则对其进行重金奖励，例如缸盖点的童方辉，由于其连续三个月内工艺操作，质量控制工作做得好，公司对其一次性奖励500元，除此之外，还对该员工进行通报表扬，以提高员工的质量意识与责任心。另外，在生产过程及质量稽查中发现的问题，公司则把考核的重点放到部门是分管领导及责任工程师，而对于实际操作的员工，则要宽容很多。
