杨嵩之道为营销生态注入正能量

【入选理由】： 打造4款月销过万的黄金车型组合，拉动曾经濒临边缘的天籁进入冠军阵列，营造令人过目难忘的营销经典案例??只要方法对了，杨嵩有信心，做成功每一款车型。

 

　　说起来有些让人意外，在杨嵩的人生信条中，似乎还真没有什么“大目标”。

　　“我是一个随遇而安的人，不会因为一个目标而压迫折磨自己。” 与《汽车人》记者一起漫步在天寒地冻的北京街头，杨嵩的话听起来可不像是开玩笑，他接着说道：“了解我的朋友都知道，我这个人没什么野心，只关注于当前，走一步算一步。”

　　这样的表白对于一个职业经理人来说并不多见，在旁人眼里，营销经理就是那种紧盯目标、看重销量的一类人。杨嵩却不以为然，他倒是开了个黑色幽默：“如果天天都盯着目标，那一年中我估计只有12月31日这一天才能够快乐了。人一辈子工作30年，只能快活30天，那岂不是白活了？”

　　实际上，对杨嵩来说，口中不提目标，不代表着心中没有追求。他对自己的要求是：凡事别想那么多，只要把眼前的事情做好，那比什么都强。

　　活在当下、活在一步一个脚印里，正是杨嵩的行为特点。回顾杨嵩走过的足迹，莫不如此。复旦大学毕业后，先后进入宝洁、TOBABY、SAMSARA等世界500强公司，从基层经理做起直至负责营销的副总裁，当他已成为国内日化行业的著名经理人时，突然调转航向加入东风日产。

　　在东风日产，杨嵩上升的步伐同样清晰有力，从销售部部长、市场部部长直至主持全面营销工作的市场销售总部副总部长，5年时间，从中层做到高管，37岁的杨嵩成为职场励志的最佳楷模。

　　

　　不要以为这是什么运气或巧合，实力才是硬道理。

　　梳理过去5年东风日产的营销脉络，在每一个关键节点上都留下了杨嵩的印记：担任市场部部长时，杨嵩带领团队成功实现了品牌的强势提升，先后策划导入了天籁、轩逸、骊威等战略车型；负责销售部工作时，新天籁、改款轩逸、奇骏、逍客等车型均实现了销量的全面提升。在全面负责营销工作的第一个年头，2010年东风日产产销突破66万辆，杨嵩再次呈上完美答卷。

　　然而对杨嵩来说，66万的数字并不算什么，毫不夸张地讲，如果不是受制于产能有限，这个数字再加几万没有任何问题。杨嵩对自己、对东风日产真正满意的是，过去一年里，以天籁、轩逸为代表的中高端车型销售比例，在东风日产销售结构中大幅增加，真正实现了高含金量的富矿式营销。

　　谈到天籁时，杨嵩不由得多说了几句，过去甚少谈业绩的他，流露出满意神情。他告诉《汽车人》，对新天籁这款车，他非常有感触。客观来说，新天籁刚上市时卖得并不算好，2008年销量不过5万辆，与同级车相比差距甚远。而业内一个残酷的规律是：如果上市之初火不起来，之后就再难有翻身余地。让人没有想到的是，在随后的两年时间里，2009年新天籁销量翻番达到10万辆，2010年，新天籁数次逼近中高级车月销冠军宝座，至年底销量超过15万辆，从一匹黑马成为不折不扣的领军车型。

　　杨嵩告诉记者，一般来说，一款产品翻身，必须要有3个必要条件：产品换代改款；大幅让利降价；猛砸广告投入。但从天籁案例来看，这3个条件都不符合，之所以两年内销量翻了3倍，他讲述明白了一个道理。“这是一个朴素的真理，那就是我们小时候学的凸透镜道理，正常情况下，太阳光不可能点燃一张纸，但如果通过凸透镜将阳光聚之一点，持之以恒，就可以产生火花，而你知道，火花一旦点燃，星星之火也可以燎原。”

　　过去两年，东风日产营销系统将天籁作为最大的课题倾全力而为，对杨嵩来说，收获的不只是两年翻3番的销量，更是成功的信心和方法。“温总理说，信心比黄金更重要。我们认为，光有信心还不够，还要有方法，天籁成功的更大意义在于，应用这个方法我们可以做成功任何一款车，因为方法是共通的。”

　　“天籁能够成功，我们对自己的战斗力和爆发力有了更足的信心。我同时明白了一点，那就是人民的力量是无穷的，如果能够把营销团队和经销商的能力调动起来，你会发现，群体的爆发力超出你的想像！”

　　

　　或许正是基于这一认识，东风日产的营销形成了独具一格的风格。人们所津津乐道的一点，无论东风日产还是杨嵩本人，他们都绝不是一个循规蹈矩的守旧者。无论企业文化还是营销创新，有业内人士评价，东风日产都做得“最有味道”。

　　这与东风日产独具慧眼的用人机制不无关系。东风日产近年来的抢眼表现，与一批被戏称为“三无人员（即无日产背景、无东风背景、无汽车背景）的行业外人士的加盟有着极为重要的关系。正是在东风日产副总经理任勇的大力主导下，自2005年开始，东风日产在内部推行一种灵活先进的用人机制。那些来自快消、IT、通讯、家电等行业所谓“三无人员”逐渐挑起了大梁。杨嵩、郭伟、文飞等这些之前行业不同、背景各异的能人齐聚东风日产帐下，从营销到传播，给企业内外带来耳目一新的感受。

　　“一方面，东风日产对营销的重视吸引了这批职业经理人；另一方面，这个集中于营销层面的团队无疑又促成了东风日产的转型。”分析人士认为。任勇对此评价：“也许东风日产的魅力，就在于一种使人迅速融入并再创新的企业文化。”

　　在杨嵩来说，之前从事什么行业并不重要，重要的是找准行业间触类旁通的共同点：营销理念。杨嵩认为，无论是快消行业还是汽车行业，有两点至少是一样的，从市场来讲，必须了解消费者的需求，同时提供满足这种需求的产品，进而通过企业的宣传和传播、市场活动，让消费者了解产品；从销售来讲，一方面需要让消费者能够很容易地买到产品，另一方面，尽量保证消费者购买是愉悦的一个过程。“只要秉承这样一个原则，再结合各个企业每个产品的特点，我想是可以找到一些共同的解决之道。”

　　行业外的经验、不拘泥于常规的发散性思维，一起让东风日产营销做得有声有色。仅仅是在去年，杨嵩精心打造的多个经典案例给业界留下深刻印象：“新骊威秒杀上市”赢得千万网友关注，奇骏、逍客“超级球迷”搭上世界杯快车，“玛驰携手东方卫视及华谊兄弟”跨界娱乐圈??创新性的营销举措为东风日产赢得一片喝彩。

　　对于业界的肯定，杨嵩笑言：“东风日产的营销系统非常有活力，不喜欢拘泥于常规。在企业内部，我们推崇一种叫做‘容错文化’的机制，即鼓励创新。创新是第一位的，即使在创新过程中犯了错也没关系，重要的是不犯同样的错误。因为我们知道，墨守成规肯定不会犯错误，但也不会有亮点和进步。或许这与中国传统观念中的‘宁可无功，但求无过’格格不入，但这就是我们的文化。”

　　除了创新，杨嵩对另外两点也非常看重：执着与团队协作。“一旦我们确定了目标，就会坚定不移的向着目标去奋斗，绝不会轻言放弃。同时我们比较团结，我们一直说，营销不是一个部门更不是一个人的事，它是整个一个团队。我们营销总共有5个部门，这是一个合力的问题，没有整合就谈不上营销，单打独斗没有前途。”

　　

　　对于1973年出生的杨嵩来说，作为一名“70后”，无论从哪个角度衡量他都足已堪称成功。谈到成绩时他笑言：“这要感天感地，当然还有自己的努力。”他表白：“首先要感谢老天爷，其实每个人都是很渺小的，人首先需要有敬畏之心，如果一个人觉得自己很牛逼，那他肯定牛逼不到哪儿去。”

　　与当下某些人所推崇的“不看过程、只看结果”不同，杨嵩更关注过程。

　　“就像打高尔夫球，你把每个动作都做标准，自然打得好。做事情也一样，把每个过程做好，结果一定不会差。重要的不是看结果，而是享受过程。把眼前的事情做好，人生也就会更少烦恼，更多快乐。”

　　临别时，杨嵩送给记者一句浓缩了人生智慧的哲理——“反者道之动”，杨嵩解释，这句话来自于《老子》。“自然界中事物的运动和变化莫不依循着一定规律，而‘反’就是其中的一个规律。任何事物都是在相反相成的状态中出现的，这种相反相成的作用是推动事物变化发展的力量。”

　　或许这还难于理解，杨嵩建议，有空时读读《天体物理学》，或者干脆只是晚上找个僻静的地方仰望星空。“那时你会发现人生很渺小，你会感叹宇宙之广博。”（文| 管宏业）【声明】本文系《汽车人》杂志独家原创，欢迎转载，请务必注明出处《汽车人》杂志及作者，否则必将追究法律责任。

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【获奖理由】：在全行业低迷的情况下，他和他的团队化解了日本地震危机，交出了超出年初预计的成绩单。今年前10个月，东风日产销量已经突破65万辆，提前两月实现与去年全年销量持平。他在压力中寻找新契机，对北京限购政策的应对经验，提供了可以复制全国的成功管理范本。

【2011年前11个月销量】：731328辆，增幅：21%

 

又见杨嵩，这已经是他连续第二年当选“年度十大营销人物”。与去年同期相比，杨嵩张力更足，也更加意气风发。的确，2011年在日系车整体疲软的情况下，东风日产逆势上扬，年销量突破80万辆已无悬念，杨嵩功不可没。在他的带领下，东风日产前11个月就以73.1万辆的销量提前完成全年目标，取得21%的增长，不仅远远大于整体车市增幅，更借此坐稳车市第一集团位置；更重要的是，同过去一样，经过他亲手调校重装上市的新逍客、奇骏组合，与之前的天籁、逍客一样也挤进了销售万辆俱乐部，成就了东风日产的“五虎上将”。

对杨嵩来说，进入东风日产6年，实现了令人羡慕的三级跳，从部长助理到销售部部长直至市场销售总部副总部长，这个年轻但却老到的东风日产销售领军者，却没有表现出任何磨合中的不适，一切都显得游刃有余。

按照时下流行说法，这样一个无论从哪个角度衡量都堪称成功的表率，确实容易招致“羡慕嫉妒恨”。有人说杨嵩幸运，这不假，但更显然，在东风日产6年拾级而上的职业生涯，幸运之神不可能时时眷顾，更多是实干+勤奋的结果。

了解杨嵩的人知道，他并不是汽车科班出身，与他同背景进入东风日产的市场部副部长郭伟、部长助理文飞等人被戏称为“三无人员”：无日产背景、无东风背景、无汽车行业背景。早年毕业于复旦大学后，杨嵩一直从事快速消费品行业。如果不是任勇慧眼识英雄，汽车界很可能错失一大批营销、公关精英。

事实上，无论是初入东风日产时担任的部长助理或是如今的销售总部副总部长，杨嵩对他所从事的每一件事情都表现出了超人的耐性和持续激情。在他带领下，东风日产有效实现了NISSAN品牌的提升。更难得的是，大凡经过杨嵩“调理”的换代车型，如天籁、轩逸、逍客等，相比老款均实现了大幅飞跃。也因此，杨嵩在业内有了“神奇小子”的称号。

回首过去的历程，杨嵩向《汽车人》感慨：“天道酬勤，事在人为。这也是过去所走过的路所反复证明的一个道理，用英语来讲的话，其实更简单——God helps those who help themselves，天助自助者。如果自己都没有自信，那注定一事无成。”

 

当晚的颁奖现场，主持人看似不经意间的一个提问概括了杨嵩突出的特点——这个被业内亲切称为“神奇小子”的营销高手，何以能够将之前销量并不起眼的天籁、轩逸以及逍客等多款车型接连推上同级市场的领军地位，月销量连续过万，其中的秘诀在哪里？

闻听现场提问，杨嵩谦逊地笑言：他与在座的每一个人做事其实都是一样的，“首先要找到战略重点，然后持之以恒，同时我们要去不断地总结和归纳我们所需要努力的方法，倘若如此，我想我们就一定会成功。“

质朴的语言总结出的道理并不复杂，关键在于知易行难，杨嵩随后向记者袒露心扉：“不是深入其中的人，就不知道这些年来，从山脚到山顶这条路，我们是怎么走的。”

4年前刚接手东风日产市场部时候，杨嵩就遇到了一场挑战。按照当时的说法，东风日产患上了“慢热病”，即新车型如天籁、轩逸等上市后销量一直不温不火，直到市场使用并进行了口碑传播，才开始打开局面。2008年新天籁上市前，由于老天籁销量始终徘徊在中高级轿车阵营的底端。连日本人最初给新天籁定的目标都只是凯美瑞的一半，而实际情况是，当时天籁的实际销量只有凯美瑞的四分之一。

回忆当时，杨嵩感叹：“按照那时的差距，比啥啊？不用比都输了，但一旦我们认输，就永远不可能朝前走，人就是活那一口气。”

某种程度上，杨嵩的能力正是随着天籁的成功而逐步显露。从2008年至今，天籁实现了销量的3级跳跃。从6万辆到10万辆再到15万辆，今年前11个月，天籁销量达到了140045辆，全年突破15万辆没有问题。随着天籁的上升曲线不断攀高，杨嵩也被日方员工尊敬地称为Mr. Teana(天籁先生)。

实际上，远远不止是天籁，随后轩逸、阳光、逍客，大多都在杨嵩手中呈现出一条先抑后扬的神奇曲线。

面对记者的追问，杨嵩笑言：成功诀窍无他，就是激情加方法：做任何一件事情，都是激情加方法，才能获得成功。“就像打高尔夫球，你把每个动作都做标准，自然打得好。做事情也一样，把每个过程做好，结果一定不会差。重要的不是看结果，而是享受过程。”

回顾几年来的营销经历，杨嵩将此归纳为“凸透镜”营销模式——“通常情况下，太阳光不可能点燃一张纸，但如果通过凸透镜将阳光聚之一点，持之以恒，就可以产生火花。火花一旦点燃，星星之火也可以燎原。”

杨嵩诚恳地说：“我相信没有一个企业会像东风日产一样，每一天都把天籁当做一款新车来认真对待。无论市场好坏，都把天籁作为最重要的车型去开拓市场。凭借这种锲而不舍的坚持，才有了今天的成绩。”

“凸透镜”的说法朴素而又深刻，杨嵩认为，不仅是天籁，应用这个方法可以做成功任何一款车，“因为方法是共通的”。随后的新轩逸、新逍客，莫不如此。这些产品力并没有脱胎换骨的车型，经过二次包装上市，大多取得了同比翻番的销售业绩，杨嵩的“凸透镜”营销功力可见一斑。

 

当然，“专注”并不意味着按部就班式的循规蹈矩，杨嵩认为，要想将一件事情做成功，必须是集合创新力、整合力与执行力于一体的合力。创新只是idea，如果没有资源的整合和不折不扣的执行，同样无法收获成功。杨嵩说：“再创新如果没有好的整合与执行，都是没有意义。我经常举例子，就像王安石变法，想法非常好，肯创新，但是执行过程一塌糊涂，所以变法失败。”

对杨嵩而言，这绝不是没有根据的纸上谈兵，在应对突发甚至灾难性事件面前，东风日产的营销体系证明了自己的战斗力。

今年3月11日日本突发9.0级特大地震后。东风日产立即做出反应，不但调查了东风日产的供应商，也调查了供应商的零部件和原材料的供应情况，协调日产总部迅速调集全球资源来保证中国市场。

相对其他日系车企，东风日产之所以比其他厂家更快地从地震中恢复过来，之所以在上半年能有更多资源支援天籁销售，就得益于这种体系整合力和快速反应力。

更能说明这一点的体现在东风日产应对北京限牌摇号的案例上，在去年12月10日证实北京即将出台限购新政后，东风日产立即将所有在北京的专员召回广州进行“头脑风暴”。在12月23日北京召开“治堵新政”发布会当天，由杨嵩组织，公关部、市场部、水平事业部和经销商支持部各部长加上北京所有专员一起，当天开了8小时的会，落实了八大应对措施，应该说，这是业内所有厂家里应对速度最迅速的。更难得是，当时一位参与这场“头脑风暴”的与会人士告诉记者，所有政策都是现场拍板就定下来了。而核心指导思想是：各个部门整合所有办法，全力保北京。

一年时间过去了，东风日产的北京保卫战也出了结果。不久前，东风日产北京大区募集22家经销商公布限购新政的年考成绩单：市场占有率预计同比提高3个百分点，达到10.5%，高端车型天籁和两款SUV奇骏、逍客销量占全系比重超过60%。此外，二手车置换对新车贡献度达35%，东风日产二手车的交易量占北京花乡二手车市场的15%。在恶劣市场行情下，东风日产变被动为主动，抓住契机，反而取得了更好的市场效果。更重要的是，东风日产一位内部人士总结北京成功意义：“它对东风日产最大的贡献在于提供一个可以复制于全国的管理范本。”

再一次站在《汽车人》年度营销人物的奖台，杨嵩有自豪，更有感慨，他说：“天道酬勤，事在人为。这是过去所走过的路反复证明的一个道理。你刚才问我东风日产逆势而上的秘诀，我觉得无他，只是因为我们做事情持之以恒。这是一个简单的道理，你知、我知，大家都知道，所不同的只在于：我们做的更彻底！”（文| 管宏业）【声明】本文系《汽车人》杂志独家原创，欢迎转载，请务必注明出处《汽车人》杂志及作者，否则必将追究法律责任。

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【入选理由】在去年行业增幅放缓，特别是日系车遭遇钓鱼岛危机的时候，一般企业都会求稳为上，但杨嵩却毫不迟疑地将东风日产的营销改革和升级贯彻始终。种种创新并且执行到位的营销举措，不仅让东风日产再度树立行业标杆，也让它成为日系车企中恢复最快的企业。

【2012销量】77.3万辆

【2012行业成绩】在遭遇“微增长”、地方限行限购及钓鱼岛风波之后，东风日产率先恢复生产和销售，产销量稳居行业前五；此外，从成立至今的9年时间，东风日产实现总产销400万辆规模，实现从300万辆到400万辆的跨越仅仅用了一年，已经完全具备了年销百万的体系力。

 

刚刚过去的2012年或许是杨嵩职业生涯中最为特殊的一年——无论是大学毕业后从宝洁的区域经理做起，还是2010年开始担纲东风日产营销主帅，杨嵩的职业履历中还从来没有与销售目标失之交臂的时候。

2012年成为惟一的例外，原因显而易见。直至去年8月份，所有的量化目标都在预期中稳步推进，杨嵩的百万辆销售目标看起来唾手可得，但进入9月之后，突如其来的钓鱼岛风波将包括东风日产在内的所有日系车企目标落空。

意外的挫折并没有让杨嵩气馁，实际上，杨嵩甚至认为“可以把坏事变好事”。他告诉《汽车人》，钓鱼岛事件给了他反思的机会，停下来仔细思考未来之路。

“我们不是圣人，能够经常做到自我反省的人很少。人都是这样的，比如说生一场大病，人生观和价值观可能会有很多的转变。所以这个事情对我们来讲，真的有可能坏事变好事，它给了我们一个反思的机会。东风日产正好也成立了10年，对我们来讲，不光是对这个事儿，而是对我们过去10年走过的路做一个反思，然后考虑一下未来的10年要怎么样走，这很重要。”

正如杨嵩所说，东风日产正走到企业发展的关键节点。一方面，它距离百万辆销售规模仅有一步之遥，这是包括杨嵩在内所有东风日产人的信念和心愿。“我们都有一个梦想，那就是在东风日产成立10年时，年产销超过100万台，实现年营收1000亿，进入中国汽车行业第一阵营。” 但9月份随着钓鱼岛事件严重冲击日系汽车销量，东风日产经历了跌宕起伏的外部变化和巨大的心理落差。另一方面，2013年将迎来东风日产成立10周年，在这个节点总结发展得与失，探究今后10年发展契机，尤其是在目前外界环境不利的情况下，回溯赖以成功的主要因素，重塑企业发展信心和本源显得尤为重要。这正是杨嵩多次强调的“反思”。

如何展望新10年？杨嵩没有用绚丽的辞藻描绘，他朴实地说道，东风日产在公司成立第二个10年的努力目标，其实就是“把产品、价格、服务、品牌真正做好，让客户满意，高高兴兴地买；让经销商盈利，高高兴兴地卖”。

至于眼下遇到的挫折，杨嵩表示：其实没什么大不了。“每一次危机过后，我们都更强了。在这样的过程里面，我想说我们的表现是优秀的。没有什么克服不了的困难。”

这并不是夸大其词，杨嵩向《汽车人》说，东风日产每年都会遭遇不同的挫折。2008年大雪，运输线中断了，东风日产就用飞机运送零部件；2009年发大水，大半夜超过50%员工自觉到工厂加班；日本大地震时，东风日产将影响期缩短到不足一个月，成为日系车企中受损失最少的企业……

所有这些迎难而上的动作，以及快速反应的机敏，让竞争对手羡慕不已。杨嵩对此也颇为自得，他说：“这确实是东风日产非常自豪的一点，我们的反应速度确实是比较快。但这并非因为我们团队的个人比别人强，而是因为我们的体系更团结。”

杨嵩毫不客气地说，合资公司里，50%:50%的比例是非常不好处理的运行机制。“一个企业有两个老大，而且话语权完全一样，可想而知这个团队的运营有多难。”但对东风日产来说，正由于中外双方之间的团结，以至于东风日产基本不会把时间耗费在沟通协调上，大家总是可以很容易达成一致，因此可以迅速做出市场反应。

熟悉产业的人士经常感慨：东风日产渠道构建完善，尤其是三四线城市铺点“稳准狠”。去年年初东风日产启动了“百城翻番”战略，进一步扩大了渠道优势。以商务政策为杠杆，在营销资源、网络建设、业务培训、售后及水平事业支持方面扶助139个三四五线城市实现市场占有率第一或当地销量翻倍。杨嵩回顾，实际上“百城翻番”战略的效果非常明显，去年上半年东风日产销量45万辆，同比增长21.7%，其中2/3的增量来自“百城翻番”战略的三四五线城市。

与此同时，为了支撑东风日产更加机敏的快速区域营销阵地战，尽可能地加速战地指挥官的决策，东风日产的营销机构也在去年正式变革为四大区域，从而有效提高了对市场的响应效率。

“他们就像海军陆战队，身上带着各种工具指挥飞机大炮，到哪里打？打哪里？他们在一线战斗，对市场最为了解，然后由我们的职能部门，销售部、水平事业部、市场部等给他们做支持。”对于东风日产区域营销的改革，东风日产副总经理任勇给出了形象的比喻。

站在蛇年年首，去年年底的那场危机事件已再难束缚住杨嵩的手脚，杨嵩坚信那个质朴的真理：只要把产品、价格、服务、品牌真正做好，让客户满意、经销商盈利，东风日产将重新回到达成既定目标的轨道上来。（文| 管宏业）【声明】本文系《汽车人》杂志独家原创，欢迎转载，请务必注明出处《汽车人》杂志及作者，否则必将追究法律责任。