近些年，国际市场上车企间的并购重组使得一些企业或重获新生、或更加强大，许多的案例都值得中国汽车制造商们认真研究。尽管之前在中国，规模比较大的吉利汽车收购沃尔沃，使得前者脱掉了只生产低端车的“帽子”，不过该公司在未来面临的资金以及销量问题仍很严峻。那么国内的车企如何能借鉴海外成功的并购重组案例来达到规模扩张甚至跻身全球？最重要的是能各方发挥自身的所长，互勉互励，只有这样，并购重组才能发挥真正的作用。——编 者
菲亚特-克莱斯勒：长期的博弈
2011年6月的时候，当菲亚特支付给美国财政部5亿美元，用以完成收购美国政府持有的克莱斯勒集团6%的股份时候，似乎人们还并不看好这个受金融危机影响而倒下的巨头。至于它能否为销售数据也一般的菲亚特公司带来帮助，行业也充满了疑问。
自从2008年国际经济陷入萧条的危机以后，各大汽车公司都采取了相对保守与稳健的发展策略，对于由美国三大巨头破产危机引发的购并机会，大多数人都采取旁观的态度，不愿意轻易接手。此刻菲亚特的举动无疑非常冒险。
不过，正所谓 “不破不立”，菲亚特的赌注目前已经证明是正确的。近两年来欧洲汽车市场一直处于“寒冬”状态，菲亚特在其意大利本国的销量也屡创新低，不过得益于美国市场的强势回归，克莱斯勒2012年12月在美国市场的销量为152367辆，为2007年以来12月份最高水平，同比增长10%。如此强劲的销量，使得菲亚特-克莱斯勒在2012年的销量排名排在了第七位。
在尝到了胜利的果实后，菲亚特公司希望能购买克莱斯勒剩下的股权，从而达到完全控股。菲亚特目前持有克莱斯勒58.5%的股权，另外40.5%股权由自愿员工受益协会(VEBA)所持，后者为美国汽车工人联合会(UAW)下的信托机构。
菲亚特CEO马尔乔内指出，菲亚特仍然希望完全收购克莱斯勒，不过首先要在欧洲车市不景气的条件下解决菲亚特自身的财务问题。马尔乔内承认眼下的资本支出规划并不足以支持菲亚特收购克莱斯勒剩下的股权。
菲亚特完全收购克莱斯勒面临的问题还不止现金流一个方面，最关键的是与剩余股份持有方VEBA的博弈。菲亚特原先计划今年7月以1.397亿美元增购3.3%克莱斯勒股权，但VEBA称菲亚特应该报价不低于3.42亿美元，导致菲亚特未能按期完成增持。双方的争执将由特拉华州一家法院进行裁定，至今也没有一个明确的解决方案，只能暂行搁置。
然而，不可否认的是，通过收购克莱斯勒使得菲亚特渡过了欧债危机给欧洲车企带来的影响，且为菲亚特在未来的发展打下了基础。尽管此收购案例特殊性较强，但是车企们仍能从中学到菲亚特独特的发展策略以及收购后公司整体的业务布局和分类，相辅相成来实现利润最大化。
雷诺-日产：相互扶持
如果要看近些年来车企的并购案例，就不得不说雷诺-日产的联盟。首先，雷诺-日产联盟的架构目前是独一无二的，它以交叉持股的方式凝聚了两家世界级大公司。1999年，雷诺按照每股400日元的价格，以54亿美元收购日产汽车36.8%股权，成为该公司的大股东，组建了雷诺-日产联盟。
该收购之前，雷诺也是一个中等大小的欧洲区域性公司，而日产汽车在全世界17个国家有21个制造中心，年产总量约240万辆汽车，在全世界191个国家和地区销售汽车，是一个不折不扣的行业“大象”。
这种联盟的效果在最近一两年中尤其明显。自去年以来，欧洲市场的低迷，影响了雷诺品牌的销量。雷诺公司2012年全球销量255万辆，同比下降6.3%。不过，日产公司在去年的业绩给了雷诺-日产联盟相当大的支持。日产汽车2012年全球销量490万辆，同比增长5.8%，创历史新高。日产汽车在其两大市场——中国和美国销量均超过100万辆。因此，该联盟在去年的总销量排在了全球第四位。
今年早些时候，雷诺-日产的总裁也表示计划提升日产在联盟董事会中的地位，并希望与日产共同开展深层次的细化合作，共同开发，从而进一步减少制造成本。
雷诺-日产联盟之所以能获得巨大成功，主要得益于结盟之后6个方面的竞争优势：第一，定义明确的平台共享策略。雷诺和日产采取了平台共享这一特殊的策略，充分地考虑到企业战略的三大因素：每个平台的产量、对地区差异的考虑和模块化生产的灵活性。第二，提供更多更有竞争力的动力传动系统。为了支持平台共享的策略，雷诺和日产扩大和优化了发动机变速箱系列的供应，以满足不同市场的需求。第三，相互交流最佳实践经验，丰富技能方面的积极合作。第四，双方共同明确的目标。第五，共享灵活的生产能力。第六，全球销售网络的力量。这些由联盟达成的共赢效果是值得每一家公司学习的。
现代起亚：政治任务
一直以来，现代汽车都是韩国汽车行业的领头羊。在全世界190多个国家和地区拥有近4000家销售商，今天现代汽车公司每年可出口50万以上辆轿车，同时在北美、亚洲、非洲和欧洲等地区建立了汽车生产基地。
而起亚汽车的发展道路要比现代汽车坎坷得多。起亚汽车公司是韩国最早的汽车制造商，隶属于起亚集团。在1997年发生的亚洲金融风暴引发了韩国的金融危机，使得起亚汽车的投资失去可偿还能力，起亚汽车公司进入了清算状态，濒临破产后由韩国政府出面，指令现代汽车收购起亚公司。1998年，起亚汽车公司与现代公司签订了股权转让协定，并且在2000年，与现代汽车公司一起成立现代起亚汽车集团。集团包括现代汽车、起亚汽车和现代零件供应商以及19个与集团产业有关的核心公司，在市场上，起亚和现代以两个公司的方式独立运行操作。
注入新的资金和管理方式后，起亚转变了原有成熟的形象，公司向着更加年轻活力的方向发展，1999年Rio车型发布、2001年Sportage参加巴黎－达喀尔拉力赛以及起亚老虎棒球队的成立，标志着起亚汽车公司有了新的气象，Optima、Carnival和Soranto等车型更让起亚焕发了新的活力。2002年起亚生产了其第1000万辆小汽车。2004年，起亚斯洛伐克工厂开工，2006年又宣布在美国建设生产线，2007年，现代起亚汽车集团成为世界第五大汽车生产集团。
经过收购重组后的现代起亚一跃成为了全球销量名列前茅的公司。在刚刚过去的2012年全年中，现代汽车集团全球总销量为712万辆，较2011年的660万辆同比增长约8%左右。其中现代汽车贡献了440万辆销量，而起亚则为272万辆。在今年上半年现代起亚也获得了较好的成绩，全球销量排名排在了第五位。
尽管在最初现代汽车是由于“政治任务”，才会收购起亚汽车，但是，现在来看，这笔交易对于现代汽车来讲无疑是有利无害的。尽管现代汽车在中国以及美国的销量增长速度较快，不过车型还是以轻型车为主。而起亚汽车的SUV车型销量一直不错，这两个品牌恰好相辅相成，并没有产生同业竞争，而且起亚的加盟也为现代汽车的产品线添色不少。
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