王炳泉 ｜ 新华信国际信息咨询（北京）有限公司执行副总裁
满意度调查已经是常规手段了，但是，我们发现，目前于部分汽车厂商而言，用户满意度结果只作为评估经销商运营质量的一项指标来使用。经销商拿到差成绩，不知如何改进，拿到好成绩，亦不知如何保持或更上一层楼。对于经销商而言，用户满意度流于形式，未深入管理内核。而对于厂商，未对满意度结果进行更深一步的探索，使满意度的应用策略过于单一，缺乏系统性。
作为管理策略，仅仅将满意度作为单纯数值的高低判断是远远不够的，新华信认为，针对满意度调研结果，应该建立系统化的应用，将满意度的管理思路、组织人员、工作方式高度集成化和落实化，使之形成系统的满意度工作提升方案。在该模式中，“系统化”具体体现在：
管理思路的系统化。制定各组织层级间（经销商、区域、中央）的PDCA控制思路。例如：厂商发布满意度调查结果，首先由经销商找到自身的优劣势及整改项，结合实际制定详细的提升计划，区域指导并跟踪计划的实施效果；对于未完成的计划，分析原因，调整策略重新付诸实施。以上循环结束后，区域向中央提报整体工作方案和执行效果，进行经验总结，并在区域间进行分享。至此，完成整个管理与跟踪的循环。此外，经销商个体也要形成内部PDCA管理模式，落实提升计划并跟进效果，从根本上提升经营能力。
组织人员的系统化。制定系统的满意度人员工作分配制度，落实到人头。厂商协同第三方调研公司，成立满意度项目工作组，负责整体项目设计与运作；区域成立满意度工作组，负责对辖内经销商的管理，包括措施制定与审核、效果跟进、反馈指导等，保证经销商的经营秩序与质量；经销商可由总经理牵头成立满意度检查小组，对内部工作的落实情况进行自检，并制定奖惩措施，保证终端执行质量。各层级建立顺畅的沟通机制进行循环，充分发挥各方优势，使决策和效果更加准确有效。
工作方式的系统化。实现工作流程的标准化，各环节设置固定的时间点，按照时间计划进行工作，提高时效性。在固定时间，由厂商统一发布成绩，经销商统一接收任务、统一布置工作、统一行动，区域进行监督，各区域在固定时间向厂商反馈工作，厂商进行总协调，形成高效循环。
“用户满意度系统化应用模式”强调的是“系统化”和“落实化”，这一运作模式的开展有赖于一套灵活、智能、开放、提升的平台和机制。新华信作为专业的满意度解决方案提供商，在协助厂商落实满意度系统化应用方面不断地进行着开拓：
其一，应用满意度网络平台系统。为贯彻模式中的管理思路，将其有效运作起来，新华信开发了满意度网络平台系统。
其二，经销商培训指导。销售终端是与用户接触并形成互动关系的直接机构，也是所有改进措施最终执行的机构，意义重大。新华信在多年培训工作中发现，经销商对于外力培训的需求主要集中在服务管理和技术管理两个方面。新华信认为，培训工作也要跟随改善计划一同推进，并与厂商密切配合才能达到最佳效果。
综上，新华信认为，全面的满意度调研结果，只有通过系统化的应用并保证终端的执行质量，才可以最终并持续实现用户忠诚和企业利润最大化。
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