“你等着看吧，未来五年规划完成的时候，北京奔驰在中国高端汽车市场那会是一个重要的‘角儿’，不信我们就走着瞧。”
5万辆的销量，在庞大的中国汽车市场，这其实并不算什么。但有人会为此而激动。
东三环的北京汽车大厦办公室里，与其面对面坐着，明显能够感受到徐和谊的兴奋。他的情绪，与距此10公里之外的北京奔驰2010年产销量和效益全面提升有关，这是北汽集团旗下的高端合资品牌，也是整个北京汽车工业的高附加值产业之一。
解读徐和谊的身份，不仅仅是北汽集团董事长、北京奔驰董事长了，他还必须充当首都工业经济转型的开拓者。就像一汽一直是长春市乃至吉林省的经济支柱，北京市需要北汽的崛起，更需要北京奔驰的崛起，而首都工业经济千亿元“航母”的担子也抛给了徐和谊。北京奔驰，是一揽子计划中的重要一环。
2005年成立之初，北京奔驰连续3年亏损，年产不足7000辆；2009年，公司成立4年来首次盈利；2010年，北京奔驰突破5万辆的销量，较2009年增长180%，销售收入大幅提升，同比增长158%。这一年，北京奔驰的中外双方，将5年后的规划摆在了公众面前：2015年，北京奔驰将实现更大幅度的产销突破， 这在之前，可能很多人都不会相信。
不过，北京奔驰陡峭的上扬曲线，本身就是一个很有冲击力的说明。
这种局面，其实没那么顺理成章。拜时代所赐，也不全是那么一回事。虽然徐也承认：“感谢这个时代，感谢这个市场。”但一个重大亏损的企业，一个在集团内部完全拖后腿的企业，如果完全靠大势去推动，那不会是今天我们看到的样子。
“你等着看吧，未来五年规划完成的时候，北京奔驰在中国高端汽车市场那会是一个重要的‘角儿’，不信我们就走着瞧。”大手一挥，徐和谊笑得很开朗，北京腔调有十足的范儿。“炼铁是男人干的事”，这个在1978年考大学填报专业时就选择炼铁的汉子，骨子里有的，是一股执拗劲。
按照他的想法，北汽要做世界的北汽，那么本身就是“贵族”出身的北京奔驰，必须要有更好的表现。北京奔驰在中国，即使是合资企业，也必须要与“奔驰全球第一品牌”的段位相匹配。现在，通过几年的努力之后，徐和谊就是要让北京奔驰成为真正的“明星”，让北京汽车和北京工业经济向高附加值、高品牌转型。而他给自己、给北京奔驰定下的时间周期，为5年。
如果结合徐和谊业界周知的“狠劲”，再有北京奔驰的“高贵血统”，这种“大心气”，并不是没有胜算。
质的变化
2007-2008年，是徐和谊就任北京奔驰董事长来最为揪心、也最为漫长的两年。
“中国步入到汽车社会，汽车大规模地进入家庭，这个合资企业依然没有发展上有一个好的态势，同时看不到未来发展的前景，这就是进入到21世纪前几年的状态。北汽很着急，外方也很着急。”徐这样形容曾经的北京奔驰。
彼时，不仅是徐，包括北京奔驰一干高管，一度都消失在公众视野之中。
2007年1月31日正式接管北京奔驰时，徐和谊所操的大盘还包括北汽控股与北京现代，整个北京汽车工业都需要他做出更大的调整。而在整个北汽集团体系中，北京奔驰是最为年轻但又最为复杂的一个板块，少有人对北京奔驰抱以希望，即使是徐和谊掌舵，大家更为关注的，是其如何解决老国企多年的历史难题，将旗下复杂的企业关系、股权关系一一理顺。
但无论集团还是集团旗下，所有的不满现状，作为“一把手”的徐和谊，都必须要给出一个说法，当然，也包括北京奔驰。
如果完全从市场角度去解读北京奔驰的连续亏损，难免不公。从严格意义上来说，北京奔驰并非一个年轻的合资车企，其本身就是一个复杂的商业故事。徐和谊接手的，并非“奔驰”的金字招牌，更像是一块烫手山芋。
北京奔驰，前身为中国第一家汽车合[FS:PAGE]资企业北京吉普（1984年成立），上海大众建立“国产化共同体”的经验，追根溯源还是从北京吉普学去的；随后，吉普的母公司美国汽车公司被克莱斯勒兼并，但克莱斯勒入主之后，这个典型的美国汽车公司，对中国的合资企业没有表现出多少兴趣，新产品投放乏力，产量始终未突破过1万辆，“七五”期间就形成的8万辆整车生产能力基本闲置；1998年，事情变得更为复杂，戴姆勒与克莱斯勒合并重组，戴-克顺理成章地成了北京吉普的股东，但由于戴-克全球经营受挫，对中国市场的认知也未达到战略高度，无论是产品导入还是本地化生产，都相对滞后。以致在2002-2003两年，中国汽车市场连续井喷，奔驰却远落后于奥迪与宝马，而在全球市场，作为“汽车第一品牌”的奔驰，实际并不承认二者为自己的竞争对手。两个市场的悬殊差异，不可谓是奔驰的痛苦，甚至显得“残酷”。
“20年前起步早于上海大众，但20年后，‘尊贵’的奔驰还无法享受到‘贫贱’桑塔纳在中国的礼遇。”诸如此类抨击，多见报端。
“一个合资公司，两种产品、两个品牌（指克莱斯勒与奔驰）、三种文化（指奔驰、克莱斯勒与北汽），这个北京汽车最重要的整车行业，26年了，酸甜苦辣都有。”对于北京奔驰曾经受到的非议，徐和谊承认，当时合资企业的三方，都有各自的利益诉求，很难调和。
事情终归要给出一个解决方案。徐和谊必须拯救北京奔驰，使其重生。
转机出现在2007年5月，徐和谊履新北京奔驰董事长的第4个月。
受金融危机影响，戴姆勒-克莱斯勒公司出售克莱斯勒股份，戴姆勒和克莱斯勒正式分家，克莱斯勒退出北京奔驰-戴克是必然之势。
“金融危机对于我们来说就是机会。一年前，我们还在为克莱斯勒是否还能够继续留在这里而烦恼，现在北京奔驰的结构调整已经非常清晰。”当时在接受媒体采访时，徐和谊这样回答。
有人说，这是北京奔驰质的转化，外方股东由二而一，中方的话语权无疑加大。有据可依。
克莱斯勒退出后，最直接的结果，北京奔驰-戴克的后续产品研发难以延续、生产线空置、土地分摊成本上升、经销商利益受损。平白无故蒙受损失，这不符合徐和谊的性格。2008年5月，徐领导北汽谈判组开始与戴姆勒谈判。经过大半年的努力，2008年12月初，戴姆勒公司同意向北汽集团支付8亿欧元作为赔偿。此次赔款开了外方向中方非对外贸易赔偿的先河，因其数额巨大，也称为“中国第一赔”，对于持续亏损的北京奔驰而言，这笔资金意义重大。
“2008年真的是很复杂的一年，但北京奔驰现在良好的发展势头，这是第一个重要的基础。徐董事长在与克莱斯勒、戴姆勒的关系上，战略层面处理得非常好。”谈起这件事情，北京奔驰高级执行副总裁蔡速平直言。
尽管当时与戴姆勒集团打交道的时间还不算太长，但那个时候，徐已经彰显出强势的作风，他将北汽的合资合作带向了另一种轨迹。包括北汽旗下另一子公司北汽福田在与戴姆勒的合资中，兼任北汽福田董事长的徐和谊，硬是与外方达成协议——中方品牌第一次作为资产参与合资，且第一次生产福田的欧曼产品，打破了中方用市场换技术、外方占主导的传统认识，创造了国内汽车行业迄今为止惟一的合资模式。
北京奔驰，一个在中国汽车市场最为特殊的合资企业，终于就此步入正轨。现在回想，徐仍对《汽车人》感叹：“那段时间，这个北京奔驰董事长，真叫一个累……”只有自己明白个中滋味，但他甚感欣慰的是：“克莱斯勒的退出是一个重大转折点。中德双方在利益和目标上趋于一致，就是奔驰这个品牌如何在中国汽车市场做强做大。”
乾坤扭转
在徐看来，克莱斯勒的退出，意味着重新定义北京奔驰的时候到来了。
重新定义，就必须要改变现有的游戏规则。很多人都为徐和谊这句话，竖起了耳朵。但从2008-2009这一年时间，北京奔驰依然对外沉默，来自各方媒体的采访要求基本被拒绝。
时机尚未成熟时，谨慎成为必然的态度。徐和谊头上的紧张空气并没有完全消散，北京奔驰还有很多难题待解。
依然是历史留下的包袱。
根据2003年的合资协议，北京奔驰的国产车型限定在E级车与C级车两款产品，相比于竞争对手，这样的产品线确实单薄，
这种压力在2008年达到了最高点。为了国产全新E级车，只有两款产品的北京奔驰却停产老款E级，调整生产线，并计划用两年的时间为此做准备。虽然该年同时又推出了5款C级车，但业界的声音基本都不怎么好听：“两年，仅靠C级车一个品种，年产仅2万辆的规模，如何支撑市场？如何支撑整个企业发展？”
更烦心的是，业界总是喜欢拿一汽奥迪与华晨宝马与之做对比。这一年，如果不考虑克莱斯勒产品，北京奔驰市场销量为16500辆左右，虽然相比2007年有超过20%的增长，但无论从销量绝对值，还是国产车与进口车的对比，北京奔驰都与一汽奥迪、华晨宝马有非常大的差距。
一年的调整期，对于北京奔驰而言还太短了。
“我们不跟奥迪比，也不和宝马比，我们只和自己比。”即使是这样的态度，业界也认为不过是官方说辞，规避问题。
改变来得那么艰辛但又非常快，北京奔驰终于在 2009年实现了成立4年来的首次盈利，无疑是久违的喜讯。彼时，正值全球金融危机最严重时期，百年老店通用汽车深陷泥潭，宣布破产，完全依靠C级车一款车型的北京奔驰，却在危机的年份，赢来了好的转机。
有了好的开端，接下来的形势就在意料之中。2009年，在奔驰C级轿车所处的细分市场，C级车同比增长达到125%，新一代E级轿车的上市工作也准备妥当，北京奔驰全国经销商大会首次单独召开，经销商网络也从年初的122家扩展至143家……
“连续亏损多年的北京奔驰，似乎在一夜之间扭转了乾坤。”有媒体用这样的字句形容。
也正是在那个时候，徐和谊对蔡速平打趣地说：“老蔡啊，是出面说说话的时候了。”他的意思是指，北京奔驰的变化，需要让业界真正地看到，而不是还停留在当初的印象。“一边倒”的舆论，总是给北京奔驰不断制造麻烦。
其实，2008-2009年，整个北京奔驰都在厉兵秣马。一个迫切需要解决的问题是，如果国产车的认知度不被提高，即使引进再多的产品，可能也无法改变现状。按照北京奔驰的设想，就是要集中精力做好主打车型，用产品带动，提升“北京奔驰”在用户心目中的知名度。
这是一场“以国产C级车打头阵、全新加长E级车跟进”的产品调整战。重压之下的北京奔驰，用了两年时间，终于形成了一定的战斗力。
“我们研究了中国的产业政策与环境要求，加快引进了C级车并使C级车系列化，比如说C180，1.6排量，30.8万的价格，你说你会动心吗？就是通过国产C级车，市场特别是消费群体越来越认可国产奔驰了。”蔡速平说。
同样解决的，还有北京奔驰的渠道问题。由于奔驰经销商以前大多是卖进口奔驰的，对如何去卖国产奔驰缺乏有效的策略和足够的认识，但在2009这一年，他们开始真正理解国产奔驰的意义，在市场第一线准确地向消费者进行传达。
随着被北京奔驰寄予厚望的国产加长E级车在2010年推出，从产品、品牌到渠道，北京奔驰前期打下的优势基础，正在进一步扩大。虽然与竞争对手相比，仍有较大差距，但北京奔驰反击的“底子”已经铺垫好了。而不管是进口奔驰还是国产奔驰，全球对标的质量品质，都是不妥协的基本准则。
一直以来，“产品单薄”与“国产化乏力”是业界对北京奔驰最多的诟病，《汽车人》对面的蔡速平，显得很坦然。“两年多的努力，北京奔驰得到了提升，产品结构调整也必须实现突破，你知道，只有E级车和C级车参与未来市场竞争并取胜只是一个幻想，北京奔驰要加快引进更好的产品，实现产品系列化。
蔡透露，从2008年最终决定引进新一代E级车时，股东双方就开始为是否引进适应国家产业政策的新车型进行讨论，加大引进新车型的力度是北京奔驰非常希望的事情，“因为这在确立了奔驰品牌在北京奔驰重要地位之后显得更加迫切。”
章程是死的。只要是有利于合资公司发展的决定，都可以去突破。按照规划，到2015年，国产奔驰与进口奔驰的销售比例要从现在的3：7调整为7：3，那么北京奔驰的产品序列必须在现有基础上更加完整。
“现在从国产化率来讲，C级与E级都超过了45%，还要继续在这个基础上提高，也支持国内零部件企业发展。而且，我们后面的车型的引进决策是每年一款新车型，最快的一款是GLK，年底上市。”蔡速平告诉《汽车人》。
他还记得一个细节。2010年，自己陪同徐和谊前往斯图加特出差，当考察了奔驰的新产品后，徐董事长认为在产品引进上，还有很大空间，他说，“只要符合中国市场的产品，我们都要做。”
按照中国汽车市场的发展大势，这样的“野心”不是没有可能。
战略共同体
“在栽跟头之前，我能做成一件事情，就必须把它干成。”这是徐和谊经常说的一句话。所以，当北京奔驰希望构建全产品序列时，如何得到外方的支持与认可，这是徐和谊实现梦想的关键。
“德国人在慢慢转变。”不管外界如何议论，徐和谊回答我们这个问题的时候，首先说了这句话。外人眼里的奔驰，与徐眼里的奔驰，是不一样的。
很多人好奇，当强势的徐和谊与固执的德国人相处时，会是一种什么样的状态？不是大家想像的那种“吹胡子瞪眼”，“也不能叫做是我强势，还是凭真心吧。”徐笑着说，“就像2010年福田与戴姆勒在商用车的合资，如果大家都不真心，福田品牌也不会作为资产参与合资。” 当然，在中国“吃过大亏”的奔驰，也已经意识到完全凭借自身无法站稳脚跟。
当合资双方形成战略共同体时，一切就变得容易多了。从国产C级车的推出，到国产全新加长E级车专为中国设计，包括后续产品的规划，小排量产品的引进、国产化率的进一步提升……都是在一种信任合作的氛围中做出的决定。
“我觉得双方的沟通合作越来越好，”徐董事长对北京奔驰信任总裁戴斯先生很是认可，也对奔驰总部的决定感到满意。
“我们之前的E级车与C级车的国产化，得到了戴姆勒的全力支持，实际上也是戴斯的努力，因为他是奔驰轿车采购项目的老大。”蔡速平同样认可这个新搭档， “我和布切克在3年共事中没有红过一次脸，都很包容。戴斯来了后，我们之间的合作会更好，这并不是能力对比，而是说一种共同的目标所决定的。”
这还只是外界所不知的一个片段而已，产品导入计划也只是一个方面。
据说在北京奔驰内部，以前董事会会议要开10个小时，而现在，基本3个小时左右就会结束。7个小时的时间差，对于一个合资企业的决策层来讲，既是沟通效率的证明，又代表了合作双方的默契。而徐和谊与戴姆勒高层之间的核心沟通平均每年两次。
在《汽车人》采访的当天下午，蔡速平刚刚结束了与外方的讨论，作为董事会成员之一，他对此有极大的话语权。“我和外方总裁（指戴斯）把董事会要讨论的议题和材料沟通了一下，这样就能提前把存在的分歧去除掉。中西方文化总会有碰撞，但不管碰撞是什么，大家可以一起沟通，把问题说出来。合资企业看上去是经营团队在打拼。 真正打拼的是幕后的两大集团，所以双方股东的支持是重要的。”
北京奔驰股东双方双方合作的态势越来越好，这表现在对未来项目的共同认识和共同努力。
一是加快产品引进，实现产品系列化，实现产能大幅提升，首次在德国本土之外、在北京奔驰建立发动机工厂，实现国产化的发动机将率先使用在北京奔驰的车型上。
二是软件，双方股东共同投资建立北京奔驰研发中心，提升本土化研发能力；北京奔驰将花大 力气对中国本土人才进行培养。在全新加长国产E级车的推出过程中，为了提升员工的工艺技术水准，北京奔驰选派了三批员工前往德国戴姆勒辛德芬工厂接受工艺培训。
尤其是在2008年，北京奔驰最困难的时期，为了准备新产品的引进，近百人被派往德国总部培训，这是一个很有前瞻性的意识和做法。在未来五年中，还将派出大批员工参加培训。蔡速平说，“鉴于中外双方高层的一致共识，北京奔驰的人才体系也将迅速搭建。”
在蔡看来，北京奔驰企业文化的最重要层面，就是人与人之间的沟通，他常提到内部的“务虚会”，所谓的“务虚”，他解释，就是沟通的一种形式，在自然的状态下发现问题再讨论。“我们经常是拿几个小时去‘务虚’，这个交流的过程非常好。”
蔡速平很高兴地说起了2010上半年的一次“务虚会”，当要求大家分别总结北京奔驰这3年来的巨大变化时，中外双方共6人，有5人不约而同地列出了“双方沟通最好”。“一旦方向一致了，这个品牌就成功了一半，更何况，是奔驰这么好的品牌。”蔡说。
还有一个更好的例子。北汽集团即将整体上市，北京奔驰的中方股权将作为优势资产注入北汽股份，“双方沟通得非常好。很快我们就要开展评估工作了。”徐表示。
徐和谊很笃定地表示。“现在中外双方决策体系更加客观公平了，当然还有一些不尽如人意的地方，但大方向定了，就好推进了。”
徐的信心，还有一个更为关键的基础。他一直认为，在中国的合资企业，中方的力量很大，各方面的政策争取、对本土市场的把握，尤其是在人力资源方面的协调，“在北京奔驰，行政、党组织都是中方负责，凝聚了多少人的力量。”
“人”的筹码
尽管心气很足，但徐和谊的内心还是充满了危机感。而让他真正头疼的，并不是企业业务的发展，还是“人”的问题。北京奔驰从今后的发展看，需要打量的人才，人才问题是困扰北汽集团和北京奔驰的大问题，也是整个中国汽车行业的大问题。
当然，徐和谊有自己的用人之道。
2008年，徐和谊入主北京奔驰第二年，其主导的一场企业中方高层人事调整，引发业界关注，几名中方“元老”纷纷离去，媒体甚至称之为是“巨变”。当时，官方说法是“正常的人员变动”，但现在回头来分析，那时的北京奔驰-戴克（克莱斯勒尚未退出），由北京吉普演变而来，上个时代的色彩使得这个合资企业更像是一个老国企，要改变现状就必须输入新鲜的血液，这也关系到徐和谊对整个北汽“集团化”战略的实施，以及北汽一直酝酿的整体上市步伐。
“过去很多人对我有看法，我也懒得去解释，时间长了，就全明白了。”徐和谊说，自己用人从来不谈话，所有的调整都是为了企业大发展，与什么人情关系全都不沾边，“企业文化别弄成了互相琢磨人，互相许愿，谁也别猜，猜也没用，有些企业就很容易有这样的文化，我觉得，企业文化就必须正派，要有正气，不能拉帮结派，我在公开场合也这么讲。”
谁有本事就用谁，没有做成就找原因。最近，徐和谊又调整一批人员，他坚持自己的判断。至少目前北京奔驰的发展态势证明，他之前的很多决定都没有发生方向性的偏离。
按照福田一位高管的说法：“上海的商业氛围成就了胡茂元，徐和谊的领袖特质，则表现在海纳百川似的兼容并蓄。”事实上，北汽集团与包括北京奔驰在内的集团下属公司，不少部门的人员，都来自全国各地，没有太多的老北京人。在徐和谊的观点中，首都就应该是一个聚集各方人才的地方，北汽更应该有包容开放的文化，汽车作为全球性的产业，更不应该有地域差别，因为在市场上“真枪实战”的对手，都是全球性的强敌。
为了人才的问题，徐和谊可谓煞费苦心。他笑言，当初为了蔡速平加盟，用了好几年时间。
2008年，北京奔驰最困难的时期，蔡速平开始出任合资企业中方一把手。而谈及当时为何选择来到北京奔驰，他的回答让《汽车人》甚为吃惊：“在到这里之前，我甚至不知道有国产的奔驰。对北汽不了解，对北京奔驰不了解。”
徐与蔡，是在一次行业会议中认识的，朋友的身份，使得他们更为了解对方。蔡还清楚记得，2008年春节过后，与徐和谊在北京聚会分别后，自己与太太一起到北京奔驰厂房转了一圈，他说那是他第一次看到北京奔驰。
“所以你问我看重什么？其实就是徐和谊身上的东西，当时我对他更了解。他身上有很多霸气的感觉，很仗义，同时又很细腻。”
其实，在中国，企业的很多个性是与这个企业的领导者密切关联的，企业要成功，就需要领导者的强势与人格魅力。比如联想柳传志，比如海尔张瑞敏，包括上汽胡茂元……徐和谊不过是众多企业家中的一员。
“各个板块的人才一直都是紧缺的，作为集团总部的管理层，人手更紧。但我们毕竟不在一线，一旦发生人才矛盾，将以一线为主。”徐和谊这样解释，他还透露，在整个北汽集团，北京奔驰的人才培养投入是最高的。
蔡承认，现在，包括研发、制造、物流、质量……北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化，而人才体系对于一个企业的运营又是至关重要的。“每个项目组都在问我要人，交上的报告很多都会画一个‘闪电’符号，这就是‘缺人’的意思。”
迅速膨胀的业务，让北京奔驰出现了较大的人才缺口。尤其是到2015年，北京奔驰现有8-10万辆的产能规模将扩大几倍，将由现在C级、E级两款产品扩充至多款产品，而不仅仅是整车制造，包括本地化改造、发动机生产、技术研发等领域的工作，北京奔驰也将介入。如此，企业人才体系与企业发展速度如何匹配？
早在2010年的董事会上，蔡速平提出了一个议题，希望能够成立北京奔驰的培训中心，使本土化人才在人员素质和知识结构方面实现提升，该议题得到了董事会的通过。按照规划，在2011-2013年内，北京奔驰将派出大批员工前往德国培训，但与以往不同的是，“这已不仅仅是单纯的技能、技术培训，还包括管理层的培训，奔驰是全球知名品牌，工程与管理经验是值得学习的。”曾经在日本进行过长期培训的蔡速平，深谙人才培养的重要性。
仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍，而不是业界曾经认为的“老北京吉普人”偏多。“其实这3年，我的理念也在变，用心去发现人，更多看到他们的优点，大胆启用了一批年轻人。”蔡速平寄望年轻化的团队，更快速地向职业化、专业化和国际化转变。
而最近，北京奔驰正在进行全球招聘，包括在奔驰总部实习的一批中国留学生，通过考核后，也都即将来到北京奔驰工作。“如果有一天，别人问我给北京奔驰留下了什么，我希望自己可以说是‘人才’。”蔡不掩饰自己的真实想法，而他还有时间去实现这个梦想。
一切都在紧密锣鼓地进行中。回望600多年前，年轻的义军首领朱元璋采纳了刘伯温九字真言：“高筑墙、广积粮、缓称王”，最后开创了明朝的200年基业。而现在的北京奔驰，在徐和谊的带领下，又何尝不是处于这个阶段呢？
“王者”是否能回归？就看这下一个5年了！
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