在蓝青松看来，品牌的建设一个长期的过程，没有捷径可以走。未来的品牌宣传已经不是多打广告、多做发布就能有效果，更需要依靠用户口碑和产品实力来说话。
◎ 《汽车人》记者 刘响林
12月21日，2017年上汽大通营销商务年会在海南举行，大会总结全年发展，部署未来规划。
11月份，上汽大通整车销售5168台，同比增长29%。前11个月，上汽大通2016年累计销售整车42280台，同比增长32%。在海外市场，在国内汽车1-11月整体出口同比下滑5.1%、商用车更是下滑22.4%的情况下，上汽大通整体销量达6183台，同比增长高达43%，海外发达国家市场已经成为海外销量的来源。
上汽集团副总裁 蓝青松
成绩令人欣慰，上汽集团副总裁蓝青松的目光却是看向了未来：“上汽大通要比肩合资品牌！”
为什么蓝青松的底气这么足？首要原因是上汽大通背后站着上汽集团。根据规划，“十三五”期间上汽集团将强势发力商用车领域、做强商用车板块。上汽大通则是实现计划、弥补短板的载体。
在专访中，有一个有意思的小细节。以前背景板上是上汽集团和上汽大通的logo一起出现，而这次背景板上只出现了上汽集团的logo。细节可以看出集团对大通的支持力度之大，未来这种支持也会继续，前提是上汽大通做出好的成绩。
其次，专注细分市场，在蓝海中自由泛舟。上汽大通从商用车开始，到进入MPV市场，再到皮卡、房车，从一开始的“遭遇战”，滚动发展到慢慢看清市场，最后有针对性的选择市场，上汽大通找准了自己的定位——专注细分市场。
细分市场份额虽然小，但也因此竞争对手少，而且附加值高，利润率也高。相比于多数车企追逐风口，在竞争激烈的红海中厮杀，可能的结果是车卖的越多，亏损越严重。手机市场中，做大众化手机的厂商基本不赚硬件的钱，而是靠周边和系统，比如小米。而专注拍照细分市场的美图手机的利润率非常高，活的非常滋润。
新的市场机会，尤其是与供给侧改革相关的全都是蓝海市场。上汽大通专注细分市场，不仅可以保证自己和经销商的利润，也拉高了中国品牌的售价。目前，上汽大通的平均售价在16万元左右，最高的房车市场已经进入到50万元区间。对于在大会上新推出来的T60皮卡，蓝青松认为，“少有竞争对手，是经销商无法讲清楚上汽大通的产品优势。”
再次，变则通，上汽大通一直都在创新。
第一、新能源领域。上汽大通在新能源领域依托上汽集团，纯电动、混合动力、燃料电池三个技术路线同时发展，并同步集成智能网联技术。目前纯电动车V80、G10、EV80、EG10都已上市，其中EV80是国内目前续航里程最长的轻客。搭载智能驾驶技术的燃料电池汽车也将在明年下半年上市，首先在行业用户内部运营。
上汽大通副总经理 于琼根
第二、C2B模式。C2B模式概念并不新鲜，上汽大通却做了第一个吃螃蟹的人，C2B业务最早在T60、房车和D90上实施。上汽大通虽然也进军已成血海的SUV领域，但它是在血海中开辟蓝海，做定制的SUV。截止到专访时，上汽大通副总经理于琼根告诉媒体，在D90尚未亮相的情况下，盲订客户已达5747人。
为了更好连接C端和B端，上汽大通自建了一个大数据平台——“我行MAXUS”，平台外有N个前端，包括垂直媒体、微信、微博还有合作的第三方等，可以说是覆盖面很广的全互联网平台。5年时间上汽大通积累了7万粉丝，可“我行MAXUS”互动平台自2016年7月12日发布后，6个月时间粉丝已经达到40万。
另外，在房车业务、房车租赁业务等，上汽大通都在开拓。
最后，事在人为。上汽大通的团队有着丰富的乘用车生产和销售的经验，乘用车的生产销售管理优于商用车，可以给做商用车带来更多活力。但做乘用车，考虑的是人；做商用车，要同时顾及到物和人。上汽大通专注细分市场，这对用户需求更需要一种精确的把握，好在目前做的不错。而上汽大通的C2B模式可以从根本上解决这个问题，不用从经销商处统计数据，不用去调研，用户自己阐述自己的需求。
但C2B在实际操作起来并不简单。C2B业务的实施，对厂家的能力有着极高的要求。C2B模式下，车企整个业务体系包括流程等，用户说了算。这样操作起来非常复杂，开发周期及成本必然不低，成本上来了，消费者还会买单。为个性和情怀买单的用户只是一小部分，特别是上汽大通的品牌形象还并不强的时候。
那么问题来了，如何打造上汽大通的品牌形象？在蓝青松看来，品牌的建设一个长期的过程，没有捷径可以走。未来的品牌宣传已经不是多打广告、多做发布就能有效果，更需要依靠用户口碑和产品实力来说话。
蓝青松认为，上汽大通的产品非常优秀，而经销商则良莠不齐，这对上汽大通的品牌建设没有益处。目前仍有不少经销商存在小富即安的思想，没有投入与业务目标相匹配的资源。“有些经销商的装修配置连我们一辆车的价格都没有，有些经销商连基本人员配置、试乘试驾车都做不到！”蓝青松对此很愤慨。
为了让营销团队跟上步伐，2017年上汽大通组织机构将推进企业事业部制运营，成立SUV事业部和皮卡事业部。在现有的矩阵式管理上进一步形成网状组织结构，对区域和经销商进行条块业务支持和管理。这样的做法，改变了中国传统的上下级金字塔式组织机构，同时对团队授权，实现多领导、多任务，可以更大发挥员工能动性。
至于效果如何，自古成者王。成功了，所有做法都是真理，太过现实。蓝青松常和他的团队讲，只要方向对了，出发就是前进。(《汽车人》记者/刘响林）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。敬请关注“汽车人传媒”公众号（qcr0505）。
