高手博弈，讲究布局。
一则始于5月末的媒体网络爆料，将广汽集团董事长张房有的未来谋划，硬生生地“捅”了出来。内容关乎集团有史以来最大、最密集、最高层的人事变动。
据说，当天下午两点，高层班子开完会后，仅隔几个小时，网上就传出风声，甚至透露包括集团层面与旗下子公司板块具体的变动名单，尽管并不太准确。这一度让张房有感到恼火。作为一家上市公司，股价随之应声大跌。
在没有确切的消息出来之前，这场变动更多被业界赋予“不得已而为之”的记号，猜测声四起。无论是从销量、利润以及现有的市场形势，广汽集团的表现，的确是在“走下坡路”。
“市场是不太好。但并非如大家所言，是突然做出来的调整。”内部人士透露，早在一年前，张房有就在内部以“创新、变革、促发展、竞未来”为主题，要求管理班子全体讨论。人事调整，只是其中一部分内容。而且也是基于长达一年的讨论，最终做出来的决定。
6月3日，涌动的舆论潮，开始被平息。《广汽集团第三届董事会第20次会议决议公告》正式公布。根据内容来看，变动主要集中在集团层面。同时还包括广汽集团总经理曾庆洪在内的18人广州汽车集团股份有限公司执行委员会，执委会成员享受副总级别待遇。至于此前业界所传，各大合资公司中方管理层的变动名单（见文后附表），尚未完全披露。
“由于合资公司是中外董事会体制，决策流程与集团还不太一样。需要中外双方共同签字，即使是表述措辞，也不太一样，但这只是时间问题。7月1日之前，所有的程序都必须走完。”上述知情人士说。
这场大面积的高管换防，真的就只是一张长长的名单那样简单吗？
在广汽集团，张房有深居幕后。从“做官”到“做车”，他身上兼具两种气质，既有宏观战略视野，又是一个典型的企业家。
在国有经济体制之下，如何做好国有企业的转型工作？这个问题，他和所有的国企领导人一样，都必须有所想法，并有所行动。
正如当年，邓小平南巡之际，南国城市迎来了经济发展的全新时机，在增城市县委书记的职位上，迅速改观增城经济落后的状态，成为张房有最重要的使命。
于广汽而言，地处中国改革开放的前沿阵地，又有包容开放的岭南文化。浓重的市场经济观念，多年已经形成一个原则——“让管理效率高起来，让市场效益多起来”。
有了这样的大背景，我们就能再次分析这场惊动汽车圈的大规模人事调整。
双重因素
曾是行业利润大户，却在近年跑输大盘。
据广汽集团2012年业绩报告显示，报告期内广汽集团净利润下滑约73.46%，每股收益较上年同期下降约73.91%。而根据广汽集团此前确定的“十二五”规划，到2015年，广汽集团汽车产能将达到300万辆，销售收入达到4000亿元，并进入国内汽车业第一阵营。2012年，广汽集团整体销量仅为71.22万辆。要在接下来的3年时间内完成近200万辆的增量，压力不可谓不大。
广汽本田与广汽丰田两大合资企业，正是广汽集团最大的销量支柱与利润贡献体。日系品牌的中国危机，成为广汽集团之痛。
最直接的表现是，在泰国洪水、日本地震等一系列自然灾害冲击下，日系品牌供应链一度受损，直接影响到中国的生产计划。而相比其他品牌，本田与丰田的中国战略调整，滞缓于市场变化。尤其是在中日钓鱼岛争端之下，曾经风生水起的广汽本田与广汽丰田，不复当年辉煌。
从另一个层面来看，广汽集团利润下滑，也有客观原因存在。
先后通过吸收合并骏威和广汽长丰，广汽集团实现了在H股和A股的整体上市计划，但到目前为止，广汽还没有从该平台获得任何融资，并支付了大量现金用于回购被吸并公司的股份。
加之前几年排兵布阵，作为地方国企的广汽集团，已经走出广东，从华南走向华东、华北，从最初的整车制造，到涵盖研发、乘用车和商用车制造、零部件、商贸服务等完整产业链的大型汽车集团。广汽乘用车、广汽菲亚特、广汽三菱、广汽吉奥等新生板块，必须要成长为未来的增长点。
“这几年投资太多，发展太快，就利润而言，别的板块还没有形成规模，所以主要还是依靠广本与广丰。相比前几年业务板块较少的情况，这几年肯定会负担增多。但这种利润的出让，是为了以后新生板块的几何级数的增长。”内部人士如是说。
有意思的现象是，在诸多的子公司中，反倒是2010年才成立的广汽吉奥，在微车与皮卡市场有一席之地，反倒能够自给自足。
无论何种原因，企业必须要根据自身的战略发展，搭建与之匹配的组织架构体系。
由于广州市国资委100%控股广汽工业集团，广汽工业集团以58.81%的股权控股广汽集团。受制于国有企业的属性，按照固有流程，广汽集团所做的每一项重大决策，必须上报母公司广汽工业，再由广汽工业上报广州市国资委。
这样的方式，在企业壮大过程中，固然有利于风险的降低，但随着企业的成长，加之国有企业改革的推进，尤其是在做出绝大贡献的日系品牌遭遇市场压力、新生品牌力量必须强大之时，广汽集团在管理方式上的不适应迅速显现出来。
“比如一项新产品的开发决议，再比如关于新能源的发展规划，都是由广汽工业向广州市国资委汇报。但其实真正执行与决策者，都是广汽集团。如果不是特别熟悉情况，在这种信息互通之间有可能出现断层，非常不利于市场决策。”内部人士说。
按照汽车分析师赵宇的说法：“广汽工业的一些部门和业务与广汽集团完全重合，从管理效率方面考虑，广汽工业集团并没有存在的必要。”
但内部人士这样表示：“广汽工业一定要存在，因为它是代表国资委持股，否则国资委的大股东身份无法体现，因为不能由国资委直接持股。”因此，最有效的方式，则是精简机构。
据悉，目前广汽工业已经精简为两个部门，分别为董事会办公室与财务部门。相对年轻的管理者，分别调至集团以及上市公司担任要职，比如，原广汽工业副总经理张青松，调任广汽集团副总经理。接下来，广汽工业将有可能并入广州市国资委的控股平台，广汽工业集团目前旗下资产，包括广州广悦资产管理有限公司、广州摩托集团有限公司、广汽集团(香港)有限公司等，这些资产将会通过股权划转方式剥离出广汽工业集团。这也意味着广州市国资委对广汽集团的监管、决策流程也得到了优化。
减少沟通成本，决策提前。同样要求各大子公司板块，具备灵活的战斗力。
随着集团副总职位大幅缩减，各个子公司负责人不再兼任集团副总。包括广汽研究院院长黄向东、广汽乘用车总经理吴松、广汽日野执行副总经理区永坚以及刚刚履新广汽三菱执行副总经理的刘伟。
“以前，相当于决策权与执行权集于一身，用自己定的政策来考核自己。而且，子公司没有直接的人事权，管理人员都是集团统一任命。但现在，子公司拥有对部长及部长以下层级的人事权。”内部人士指出，随着广汽的壮大，已经不再是以前“只有一个广汽本田”的时代，“子公司一把手若无人事权，如何真正调动团队？而且集团现在这么庞大，各子公司的中层人员这么多，集团管理层也不可能全部都认完，若按以前方式，不利于人才的培养与提拔。”
在他看来，子公司拥有对部长及部长以下层级人员的任命权，更像是一种手术，也是决策权与执行权双向强化的结果。而且集团管理，也正由昔日的扁平化转向垂直化。
与此同时，广汽集团总部还增设了研究部、国际业务部、技术与信息化部、资产管理部和培训中心(分支机构)。在职能定位和部门的设置上，这样的变化体现处强化了集团总部在战略规划、投资管理、资本运营、风险管控、人才管理及服务协调等方面的核心职能。
有分析人士称，这正是广州市国资委效仿“新加坡淡马锡国企改革模式”的体现，旨在解决国有企业难于管理、低效率的全球性难题。
再塑经营能力
中日钓鱼岛争端，还在持续。数据显示，广汽本田、广汽丰田两家合资企业2012年分别销售汽车31.5万辆和24.6万辆，同比分别下滑14.1%和10.3%。
内部人士如此坦承：“这几年，我们的发展速度没有跟得上汽车行业的发展速度，从客观上来讲，确实与日系品牌的表现力有关系。毕竟我们主要是以合资为主，日系这些年在产品创新、把握市场脉络上慢了一步，所以产品推出得慢，有些保守。”
一个不容忽视的问题在于，广汽集团的产品结构与中国市场增量特征的相左。
起步就是中高端。无论是当年广汽本田雅阁的一枝独秀，还是随后广汽丰田凯美瑞的强势崛起，乃至后来广汽自主品牌传祺的主战场，都是沿袭了这一道路。
从自己最熟悉的领域做起，这符合惯性的规律。但是，必须看到，中国汽车市场增长最快的领域，并非中高级车市场，而是以A0级与A级产品为主的产品。数据统计表明，这两大细分市场约有900万辆的容量。然后，就是在最有增长空间的领域里，广汽两大核心支柱企业——广汽本田与广汽丰田却没有太多的产品予以支撑。
广汽本田的飞度与锋范，尽管主打A级车市场，但是并非企业的战略重点，何况，飞度与锋范，本就是同一平台产品，存在着客户交叉重叠的问题。但好消息是，已经意识到问题的本田汽车，终于针对中国市场推出全新战略型中级车凌派，这在本田汽车的历史上，绝无仅有，且年销量目标将冲击10万辆。
相比而言，广汽丰田的产品现状更要糟糕很多。在A0级与A级车市场，几乎空白。2008年上市的A0级小车雅力士，尽管含着“金钥匙”出生，但却因在同级车市场中高企的价格，黯然折戟。此后，广汽丰田无任何导入小车的计划，直至2013年5月，才推出全新一代雅力士。据悉，今年稍晚的时候，广汽丰田将推出一款定位低于雅力士的A0级小车。
然而，“从中高级到到小型车的市场变化，这种趋势的预测性不够，我们没有抓住市场。而且也与丰田对于中国市场的认识有很大关系。”广汽丰田某内部人士无奈地表示，“对于以丰富产品著称的丰田汽车来讲，广汽丰田最缺的反而是产品，这说出来有点搞笑。”
曾经的战略失误，已经让本田与丰田开始反思自我。然而，一款广本凌派，一款广丰A0小车，真的就足够了吗？尽管中国已经成为全球最大汽车市场，但于本田与丰田而言，美国才是份额最大的阵地，中国其次。当都在强调“中国最重要”时，借用业界调侃的观点：“为什么要说中国最重要？肯定是因为别人认为你不足够的重视，才会做出这样的说明。”
最终需要的，是战略的清晰与对中国市场的尊重。基于此，从此次的人事调整中，能够窥出端倪。
其一，两大核心合资公司，必须要重回第一阵营，销量是重要的考评指标。广汽本田原销售本部本部长郁俊，此次由他接任姚一鸣出任广汽本田执行副总经理，李晖接任冯兴亚出任广汽丰田执行副总经理，二人均是在销售业务上有着丰富经验，且分别是广本与广丰的老员工，对企业有很深了解。如今，升任合资公司一把手，势必在销售业绩上被寄予众望，不仅能够将营销经验发挥到极致，同时能够在更高层面紧跟市场变化，集全公司之力，改变日系车疲软的局面。
对于广汽本田与广汽丰田而言，最现实的挑战，就是如何重回第一层级，而销量的提升至关重要。
“对于这两大合资企业来讲，近年丢失的销量必须要弥补上去。所以，郁俊与李晖的调动，在情理之中，没有意外。”内部人士分析。
其二，广汽本田与广汽丰田董事长更换，直接由董事长张房有与总经理分别兼任，负责战略指导与宏观把握。这足以看出集团对于两大板块的期望。
“在合资企业中，日本企业的固执与保守，并不亚于德国人。”两大合资企业的相关人士，都不约而同向《汽车人》表达了中日双方在下一步沟通环节上的重要性。而由董事长和总经理出面洽谈，无疑将更好促进双方的交流，顶层设计决定基层执行，这将是直接与本田社长、丰田社长对话的层级。
“鸡蛋不能放在同一个篮子”。广汽集团不能过多依赖两大核心企业。因此，在广汽本田与广汽丰田承担广汽集团基石角色的同时，新生板块包括广汽菲亚特、广汽三菱以及广汽自主品牌乘用车，在未来都必须承担可能的增长极。但这需要一个较长的时间周期。
广汽菲亚特刚刚进入成长期。巨大的前期投入、曾经的品牌负面效应，以及“菲亚特不能在中国二次失败”的舆论压力，都暗示这个新生合资企业必须有更多的市场表现。但自去年9月份首款产品菲翔上市以来，半年的销量仅为2万辆，这个“不足为道”的成绩，距离年销10万辆的目标，相去甚远，也直接导致股东双方的不甚满意。
“广汽菲亚特必须面临根本性的制度变革。欧洲人的工作方式与思维模式，与中国人，乃至和日本人，都不太一样。”不具名的分析人士指出，之所以选择冯兴亚兼任广汽菲亚特董事长，在于广汽菲亚特迫切需要在销售层面以及战略层面实现重大突破。冯兴亚具备这样的资历，而且不再担任具体子板块负责人之后，他将更有精力指导广汽菲亚特。在具体经营层面，原广汽研究院常务副院长王秋景担任执行副总经理。其人虽露面不多，但资历深厚。清华大学科班毕业，有钢铁厂一线成长经历，更在南汽集团担任过副总经理与研究院院长一职。曾是南汽集团的标志性人物之一，对菲亚特有长期的认知与合作经验。
广汽三菱则相对特殊。原执行副总经理付守杰，在成功组建广汽三菱后，可能面临广州市国资委的提拔。这也意味着，广汽三菱的“换将”，必须为之。履新者刘伟，曾在北汽负责经营管理，又有在民营企业万向集团的工作履历，此前在集团主要负责资本运营与人力资源管理。相关经验，正好适合广汽三菱这一通过三方重组而成立的合资企业。当然，他与付守杰一样，所要面临的，是如何提升广汽三菱的品牌形象，并迅速扩大生产能力。
在这场大调整中，惟一稳定的，则是广汽乘用车自主品牌。广汽研究院和乘用车公司两大负责人黄向东和吴松，具体职务不变。自主品牌传祺，近年根基渐牢，维稳是关键，研发能力与市场经营能力，必须保持延续性。。
“产品不好，肯定经营不好；但有好的产品，也未必有好的经营结果。所以，不论产品好坏，都需要自身经营能力的创新。与其抱怨外部环境，不如去思考如何将已有资源发挥到最大化。”在某内部人士看来，尽管现有市场环境，对于广汽集团并不十分有利，但在竞争形势下，只有将自己拥有的东西，运用到最好，才是最关键。而这正是需要考验各个子板块今后的创新经营能力。
当然，对于合资公司而言，下一步的通行路径，那即立足中国市场，更好实现现地化采购以及本土化研发。
改制尝试
必须承认，广汽大变革，幕后推手是广州市国资委。此前，广州市国资委下属企业，都在进行大规模的人事变化和结构调整，作为广州国资委旗下的头号种子企业，广汽集团必然承担首要重任。
早在去年年底，广东在国企改革方案就率先提出，将按照竞争择优原则选拔国有企业管理人员，力争“十二五”末，省属国有企业高级管理人员半数以上实现市场化选聘和企业化管理。以后国企新提拔的总经理和副总经理，将全部实行任期制，同时实施契约化、市场化管理。
“这意味着以后国企高管将不再是从原来的体制内产生，也没有任何的行政级别，这些做法，比央企走得更靠前。”彼时，广东的国企方案已经得到分析人士的肯定。
作为广州国企阵营中的重要角色，广汽集团此次新聘任的副总经理冯兴亚、付守杰与张青松，均为工商管理硕士。冯与付，有着丰富的合资企业管理经验；付与张，同时又有政府工作背景。此3人，均非广汽集团原有体制内人员。
更为重要的是，张青松于2012年5月起，任广州汽车工业集团有限公司副总经理，也正是广州国有资产管理委员会派驻至此。与此同时，其还派驻至广州钢铁集团有限公司、广州珠江钢琴集团有限公司。这也印证了此前“广汽集团人事调整体现广州国资委监管新模式”一说。
按照国企改革方案，未来高层管理结构必须进一步分化，以防止权力过于集中。广汽集团此次公告显示，将新增副董事长一名，这符合《公司法》相关规定——“公司可设副董事长一至两人”、“副董事长辅助董事长工作，董事长不能履行职权时，由董事长指定的副董事长代行其职权”。
此前，汽车国企已显露相关迹象，比如，东风与一汽进行全球总经理招聘，董事长将不再兼任总经理一职；以及一汽集团一把手不再兼任子公司职务等，均可视为是央企人事改革的重要尝试。广汽作为地方国企，在其所属层面，属于先行者。
至于全新组建的执行委员，也是一次突破。据了解，执行委员会一般有隶属于董事会之下的董事会执行委员会，或隶属于股东大会之下的股东大会执行委员会，亦有经理层执行委员会。证券分析师曹鹤分析称：“广汽的执行委员会在全称上来看属集团的执行委员会，具体实际职责是整合整个集团结构和大规模人事调动和任免的最高决策机构。”
2011年年底，广东出台《关于进一步深化国有企业改革的意见》（以下简称《改革意见》），从功能定位的角度，把国有企业分为竞争性和准公共性两大类，而广汽所在的汽车行业，正是属于前者。
对竞争性国有企业，广东明确提出，要转变为完全的市场主体，跟外资企业、民营企业一样，在市场上公平公正地参与市场竞争，同时推动竞争类国有资本的证券化、市场化和公众化，重点强化效益导向及市场主体地位，考核上侧重企业的经济效益。
“竞争性国有企业改革最终的体制模式，将是干干净净的公众公司，完全按照资本市场的要求和规则运作。”国务院国资委副主任邵宁说。
显然，这已经揭示了其未来的管理模式变革方向。至于董事会在国企中的真正作用，以及执行委员会所能承担的责任，还属于广汽集团需要进一步探索的改革地带。因为换人换思想，为什么要轮岗，这是非常必要的，作为一个干部，你自己要对自己要求，你老想干10年，你干10年意味着什么，想一想，比如说。
人才培养的补位。
环境在变，广本广丰现在带小弟，吃力，盈利肯定下降。不把鸡蛋放在同一个篮子里。
（作者/陈瑶）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
