——“中国为什么出不了乔布斯？”
——“美国是一个包容失败、倡导个性、崇尚创新的国家，中国呢，恰好相反。乔布斯如果在中国，都没有企业能用他，大学本科都没毕业嘛。他那性格又容易招领导烦，还会让他做到企业的领头人？不可能，绝对不可能。”
这是《汽车人》与祁玉民最近的一次对话。
2011年11月11日，祁从德国返回中国的班机上，在自己的思考簿中写下了上述问题。这是祁于2005年12月29日以?“政府官员”之身，进入中国汽车圈后的第91个思考，恰好也折射出他内心的纠结。
这位曾经主管大连工业的副市长，6年前空降沈阳，在这个老工业基地，“不安分”的他遭遇过失落，尽管他真的救活了华晨。
“我满脑子的非分之想，不喜欢按照常规出牌。但在国有体制之内，我有我的困惑。”祁坦言，“比如，我们资本运作成功了10次赚了200个亿，有1次失败赔了1000万，上面一定会来追究这1000万的麻烦。创新本身就有风险，久而久之，人们就不会创新了。”
接手时的华晨，乱糟糟一团麻。2005年，华晨一片愁云惨雾：中华轿车月销量只有175辆；企业负面新闻不断，高层管理者频繁变动，人才流失严重；产品结构单一，成本居高不下；管理混乱，产品美誉度降到最低谷；华晨汽车旗下3家上市公司股票价格大幅下跌，资金链几近断裂，企业濒临破产边缘??
照祁玉民的话来讲：“全世界没有第二个这样的企业了，也没有一个人觉得我能在这里干好。”而祁的铁血改革，尤其是“大规模的人事手术”，一度被人质疑为是“空中楼阁”，“被重组”、“被离职”??流言蜚语，更是让华晨与祁玉民麻烦缠身。
问题的关键在于，“华晨如果按照常规出牌，必死无疑。”（祁玉民语）
事实上，祁玉民带领华晨要进行的，更像是“3000米障碍赛”。历史危机、财务危机、产品危机、员工危机、债权人危机、管理层危机、企业文化危机，未来发展危机??一圈圈的跑道与形态各异的阻碍，既考验速度，也考验耐力，还有超越障碍的灵活。与此同时，还有一个体制的框框，在束缚着他。
来华晨之前，他在大连的老领导这样告诉他：“国有企业路漫漫、脚沉沉，越走越远，越走越沉，你要有长期吃苦的思想准备。成功了是组织和大家的功劳，一旦失误，你必须站出来承担这个责任，如果你躲开了，那你根本不配在这个位置上呆着。”
要么战死，要么死战。祁选择了后一种方式。但这种方式又注定充满悲情的色彩。没有哪位国有汽车企业的领导，像祁玉民这般“遭罪”。被殴打，被威胁，甚至被公开叫嚣要“卸掉身体的零件”，皆因其对华晨的改革，触犯到部分群体的利益。
“一个好企业，必须是要风气正。否则这个企业就会被蚕食掉。”
祁玉民承认，自己是一个有争议的人。这源于两点，一是其官员身份，一是其对华晨开出的药方。“但我就是一个特立独行者。”所谓特立独行者，在他的定义中，一是勇于负责，二是敢于创新，三是善于决策，四是勤于思考，五是独享孤独。
“中国人就是思维定势，先看看大家怎么看，他自己有个想法，但是他怕有风险。别人和自己想法不一样，他就把自己否定了。到今天为止，即使很多人批评我，但我仍然认为我在华晨的做法是正确的。”
入主华晨6年，祁玉民说自己仍是一个“汽车门外汉”。某种程度上，这也让他难得清醒地站在“围城”外面，看“围城”内之事。棕色的记事簿中，记录着他自2006年以来对中国汽车业所思考的91个问题，但却不轻易示人。也许，理想与现实之间的鸿沟，始终都会存在。
“你说我没有困扰不可能，但体制的问题，并不是某个人就能解决的。当我想做一些事情的时候，一定会有一些因素在制约我，但我还是想尽一切办法努力冲破它。”彪悍的外表之下，同样有一颗彪悍的心。
抓住“牛鼻子”
曾经，有人质疑祁玉民对华晨大刀阔斧的改革，是“官员思维”，这未免不公。事实上，祁玉民担任大连市副市长的时间不足两年，此前的23年，他都在大连重工集团、大连重工·起重集团任职，并将当年的起重机运输龙头企业——大起集团，挽救于水火之中。
“我在政府呆过，所以我重视把企业放在行业的环境和发展中来研究发展。”他解释，“其实，经营管理一个企业，不用讲得那么复杂，很简单，就一句话——眼前练好基本功，使企业正常运转；长远抓住牛鼻子，使企业持续发展。”
6年前，刚到华晨的时候，祁玉民想尽一切办法，不让濒危的企业死掉，现在，“人、财、物、产、供、销”六大基本要素都处于正常运营状态，但这远不够，华晨要找到立足的根本，“否则就只能是在常规的经营中打转转。”
华晨的“牛鼻子”到底是什么？
早在两年前，祁就开始思考下一步的发展，这比企业的生存问题更为复杂。抓住了制约企业发展的要素，就会找到答案。这套思路，祁玉民坦言，得益于当年大连重工·起重工作经历的启发。
10年前，大起集团因历史原因陷入严重的经营困境，甚至到了资不抵债的境地。怎么办？祁玉民临危受命——总部在沿海，工厂在内陆，组装运输很困难，耗时费力流程长，那就必须进行搬迁改造；搬迁过程中没有启动资金，那就将企业一些无关紧要的用地卖掉；大连重工与大起集团产品相似、工艺相近，恶性竞争，重组更是势在必行??
至今，最令祁玉民“得意”的，是他与时任集团成套公司总经理、设计研究院院长韩俊良力排众议，亲赴德国，通过“引进、消化、吸收再创新”，从德国菲尔兰德公司引进世界先进的1.5兆瓦风机技术，搭建了一个与世界接轨的崭新平台。而当时，国内对风电行业知之甚少，核心技术更是一片空白。
“他是一个搭建企业发展平台的高手。”有亲历者对祁玉民这样评价。
回头来看，祁在华晨的作风，意识超前，敢于决策，崇尚体系竞争力，颇有当年的影子。一直被他看好的风电产业，如今同样成为华晨赚钱的副业，辽宁、内蒙古相继建立7个风力发电厂，很好地反哺了汽车主业发展。
不过，只身从大连到沈阳，同样的思路，实行难度却更大。作为一个“空降兵”，无论是政府资源还是人脉关系，抑或是企业本身的负担，华晨都不是当年的大连重工·起重，创新行为意味着不被理解。但于华晨而言，没有任何妥协和犹豫的时间，走到今天，祁玉民必须坚决地推动这种变革，以获得持续的增长能力。
“当年大连重工·起重的牛鼻子就是6个字，搬迁、改造、重组，通过这6个字把企业做到行业的最前面。我现在说华晨的牛鼻子也是6个字，品牌、研发、资本。”祁玉民把这三大制约华晨发展的要素，浓缩为“华晨模式”的核心，并用“创新”这条主线，将三大要素串了起来。思路、布局、落实，他形容这是企业管理工作的三部曲。
“我知道有人在质疑我，说你现在就50万辆年产销规模的小企业，还谈什么模式，是不是在作秀？但不管别人怎么说，我们已经开始抓住华晨的要害了。”
从华晨的产品轨迹，不难看到这样一个曾经的现象：
从只有尊驰一款车，到如今骏捷、骏捷CROSS、骏捷FRV、骏捷FSV、骏捷WAGON、中华酷宝、中华H530??即使拥有全系列产品线，但中华品牌仍然市场占有率不高。
身为国内第一个、也是惟一一个同时拥有轿车、轻型客车、卡车、专用车全品系的整车企业，华晨各大子品牌在企业品牌上的影响力，还没有形成巨大的合力??
曾经，舆论对华晨“新品匮乏”的指责，主要源于其车型平台的老化与研发的止步不前。当然，研发能力，是中国车企面临的共同课题。
至于资本，祁玉民虽多次否认业界的“华晨差钱说”，但要落定未来的战略规划，必须需要强大的资金实力保证持续投入，更为关键的是，一个历史包袱沉重的老国企，在资本市场的运作，有利于现代管理制度的建立。
一直以来，无论是在大连重工·起重还是华晨汽车，祁玉民的角色，多被定位成“救火队长”，但他似乎不太满意这个“标签”。“我们企业小是小，可我们做的事情，绝不比那些大企业少。弱小其实更艰难。我们不求最大，但求最佳。”显然，祁玉民要抓住的华晨“牛鼻子”，已不在“救火”所能概括的范畴之中。
品牌跋涉
“我们应该有自己的拳头产品，创出中国自己的名牌，否则就要受人欺负。”邓小平上世纪90年代初期的这句话，祁玉民到了华晨之后，算是真正体会到其中滋味。在中国汽车自主阵营中，华晨的命运最为多舛。
华晨并非一张白纸，品牌乏力的“果”，有历史积重的“因”。没有谁不想拥有一个强势的品牌，但做起来实在太难了。祁玉民为此跌过跟头，中华骏捷应是他心头的痛，历经短暂的辉煌之后，2009年不仅销量逆势大滑，在欧洲遭遇的“碰撞门”事件，更成为华晨的标志性尴尬。
他承认，那时候的想法太理想了，品牌高度无法支撑的时候，即使花再大的力气塑造品牌，降价反而更能够打动消费者，但这却是对品牌致命的伤害。而且，在初期的品牌建设中，华晨缺乏详细的长远规划，品牌宣传相对零散，未能形成一条主线。
2008年推出的中华酷宝，国内真正意义上的一款国产跑车，至今，祁玉民都赞“这是一款不错的车”，但为什么没有卖好？他归结为经营上的问题与产品定价上的失误，“当时想12万元的车型走销量，16万元的车型求品牌，可能我自己也犯了错误，不要什么都想兼顾，最后两个目标都没有达成。”
也并非完全是不好的消息。在沈阳采访的途中，《汽车人》偶遇中华酷宝车主苏女士，她很兴奋地告诉《汽车人》，这款跑车虽然是自主品牌，却给她带来了很多的关注度，“挺值的。而且大家没见过，都会好奇地问是什么品牌。有一次，一个开丰田霸道的人还专门追上来问我，他说这车恐怕要值好几十万。”
这在一定程度上，部分切合了祁玉民当下对经营品牌的理解——汽车不只是一款产品，更要提供一种生活方式，一种精神上的享受，与产品的级别无关。所以，中华酷宝目前的出路，祁玉民希望在改装车市场获得突破，而这是一个完全崇尚个人价值的细分市场。
不仅在中华酷宝，在整个产品系列中，祁玉民更看重品质。在祁玉民看来，品质是品牌发展的核心，为了提升产品品质，他聘请了在宝马工作多年的Peter Atzler和Peter Schippl，学习宝马先进的品质管理理念和管理流程，大幅度的提升了产品品质；同时，他敢于将外籍人士放在公司最重要的位置上，首次把市值百亿的华晨中华交给外籍人士Peter Atzler管理，通过德系严谨苛刻的品质管理，成功将品质提升，这在中国汽车业绝无仅有。
没有永远的成功，关键是同样的错误不犯第二次。当有人说祁玉民没有以前那样自信时，他则坦言自己是成熟了，这几年的思路和想法处于调整和修正状态，“从原来的跨步走，变成现在的一步一步走。”
在内部会议上，祁也多次告诉华晨人，中华品牌还很年轻，要很快实现盈利或者说一下就推一款二十几万元的产品，是不现实的想法，更何况过去还有那多的故事。
自2009年骏捷折戟之后，华晨的产品重心加速下移，A级车市场成为主攻阵地，在困难时期，这也是惟一的出路。不过，祁玉民的品牌规划路线是——“中场作战，上下延伸”。
2011年的中级轿车中华H530与SUV中华V5，正是在这样的思路上推出的中场新车型，并承担着产品向上重任，希望能为中心城市购车预算有限的人群以及二三线城市的用户提供更多的选择，并满足他们的精神需求。
“华晨宝马没得说，金杯也不错，至于中华，你有没有发现，无论外面有多少负面影响，有多少质疑，我们都一直在维护它，我没有简单地去做三四万元的车，那样对品牌伤害太大，即使有亏损，我也要坚持把它做下去。就像H530，他们让我低价走，我不干。”祁对《汽车人》说。
不过，从低到高的打法，一直以来都被认为是自主品牌的命门，奇瑞、吉利都为此跌了跟头，乃至后来的上汽、一汽、广汽等大型国有汽车集团，自主之路纷纷以中高端车型先行切入。
祁玉民不以为然。“你说品牌跨越，我做梦都想很快跨越，但这又是不可能的。不只是华晨，现在自主品牌都还没有到大干快上的阶段，技术、质量、品质、管理??这一系列的支撑因素，都还没有达到那个层面，我们都还处于产品竞争阶段，而不是品牌竞争。所以要一步一个台阶地走，把B级稳住再冲C级，我们现在也在构思。”
有内部人士透露，祁玉民对于品牌的规划，其实有着很大的雄心。华晨宝马、华晨金杯、华晨中华以及今年新建的专用车品牌BSV，最终都将集合成一个“大华晨”的概念。
必须看到，从产品逐渐达到品牌的高度，需要一个很长的过程。即使外界对于华晨的非议不断，祁玉民依然笑言要像“养孩子”那样去经营品牌：“尽管我们还没有达到国外的水平，但我认为，我们对品牌经营的认识是到位了。不求向下的量，要求向上的质，只有孩子长大成人了，才能回馈社会与家庭。”
“联盟”的含金量
品牌为虚，关键需要背后强大的推力。
怎样定义一个成功的品牌？祁玉民用“内外兼修”一词来形容。所谓内，即指扎实的产品研发体系和有序的发展战略，所谓外，则指良好的产品品牌和企业品牌形象。
定义简单，但做起来谈何容易？仅是产品研发体系这一项，就难住了孱弱的中国汽车自主品牌。核心技术都在外方手中，你凭什么雄心勃勃地说要成为一流的品牌？
有所为，有所不为。盲目引进与闭门造车，都不是华晨的选择。2006年，祁玉民第一次来到意大利都灵，待了两个小时时间，他即做出一个决定：造型设计与国际优秀公司合作，华晨要将精力主要放在工程设计上。
“意大利是个崇尚自由的国家，只有自由了才能创新。中国从来都是标准化教育，我们怎么可能在造型设计上超过它？”
6年时间，祁玉民已经成形了一个概念：要想发展好自主品牌，就必须在国际合作的大背景下来寻求自己影响力的培育，深层次的国际合作，带来的不仅是核心技术，还有文化的影响，后者虽无形，但却是一个企业核心竞争力的重点。
至今，他都不赞成通过购买的方式来获取核心技术。“钱能买来富，却买不来强，买不来内涵，就像一个暴发户买了款豪车来炫富，他的气质会改变吗？”祁反问。
他其实还有一个担心。动辄上亿的技术转让费，如果是购买品牌知识产权，价格就更不菲，如此高的投入，什么时候才能收回来？与自主品牌可怜的单车利润相比，投入与产出的悬殊实在太过惊人。至少对于华晨这个小企业而言，还没有那么大的底气去下如此“赌注”。
自主体系，这一行业的共同课题，祁玉民正在以自己的方式着手改变。此前，金杯面包车与丰田合作，高端轿车领域与宝马合资，业内共知。这样的道路走了一段时间后，祁玉民又有了新的想法，这得益于一篇关于“技术联盟”博士论文的启示。“我们不做一锤子的买卖，要做高品质技术联盟，把大家的资源从战略上以互补的方式组织结合，把企业未来5年、10年的发展都考虑进去，这是一种深度合作的表现。”
如今，华晨与德国宝马、保时捷、日本丰田、意大利宾夕法尼亚、乔治亚罗等国际顶级设计公司进行开放式合作，建立起了整车技术联盟；与包括博世、FEV、江森、李尔等世界知名零部件企业合资合作，建立起零部件技术联盟；而制造工艺、生产设备等方面，同样是与国际一流供应商强强合作。
在国际合作的提法比比皆是时，祁玉民认为，这是华晨最大的不同。似乎，这是一条最适合华晨自主的捷径，因为大家都在帮忙做同一件事情。他带着华晨去结盟那些“巨人”，等待有一天，能够站到“他们的肩膀”上。
2011年8月29日，“高品质技术联盟”下的重要车型——中华全新紧凑型轿车H530上市。在中华H530的身上，有近20个主要总成及零部件，来自宝马、奥迪、大众、福特、通用等企业的长期零部件供应商。而在其下线的A级车工厂，主要设备筹备、核心生产技术等方面，均与国际级设备供应商建立了良好的合作关系。
现在，让华晨汽车销售公司总经理沈毅头疼的是，H530高配车型供不应求，“当时做市场规划的时候，在销量比较大的手动款上进行了储备，但没有想到高配车型会这么受欢迎，这个情况在12月份将会有所缓解。市场的反应，说明大家对我们是认可的，也让我们信心很足。”
显然，“高品质技术联盟”带来的商业价值，远超过了华晨的预期。当所有的“巨人”都成为产业链中的重要一环，为每一个细节都注入了品质的“纯正血统”后，终端产品的竞争力必须具备。而在华晨宏大的规划中，2014年左右，国际深度合作开发的更高水平“大中华”产品，将推向市场，面包车在现有的海狮、阁瑞斯基础上，也将推出更高端的新产品。
祁玉民的最终目标，是希望通过“高品质技术联盟”达到3个目的，第一，培养自己的人才；第二，消化、掌握核心技术；第三，构建企业的管理体系与文化竞争力。换言之，他需要国际巨头帮助华晨带出一个强大的团队，同时保证最高的投入产出比。
现在，1200人的研发队伍，被他视为是企业“最宝贵的财富”。祁玉民惜才如命，大胆启用新人，在2009年正式任命72年出生的清华大学博士生邢如飞为华晨汽车工程研究院院长，他也是当时国内最年轻的汽车企业研发“一把手”；同时，积极地吸纳宝马的理念、质量管理体系以及品质保证流程，正在逐步导入华晨。高端人才引进计划也在“十二五”规划中部署推行，来自意大利的一位优秀设计师刚刚加盟华晨。无论技术、人才、管理、研发??都在优势整合的基础上消化吸收，发展自主品牌，这就是祁玉民的逻辑。
当中华H530与中华V5，被批在造型上带有宝马的影子时，这顶“山寨宝马”的帽子让祁有点不高兴了：“BMW就是BMW，没有谁能超过它。造型模仿在初级阶段并不是坏事，日本、韩国汽车工业都是这样走过来的。而且，像动力总成这些我们内部的东西，你怎么能说是宝马的呢？”
事实上，中国的汽车自主品牌，始终没有脱离国际合作，这不仅体现在供应商与硬件设备等方面；在经营管理上，华晨更是将目光投向更高管理平台的搭建。为此，他们聘请了全球顶级咨询管理公司麦肯锡亲临华晨，全面涉及企业战略、经营、品牌、研发及管理等诸多方面的号脉、诊断。他们的实力，最终都会在产品终端有所体现。“你能说这些国际巨头也是山寨的吗？所以，目前对于一个自主企业的评价，不能只看一两款车型的外观，而是要看他们的体系与流程，要看他们的整合能力有多强。”新华信汽车营销战略咨询总监金永生也这样告诉《汽车人》。
资本血脉
2010年某月，祁玉民到北京公干，首都机场遇到一个熟人。“他问我企业资本运作的事情，我问他为什么要上市，他就说了两个字，圈钱。我给他说别上了。其余不说了，因为没有共同语言嘛。”
企业的资本运作，不是一个简单的“钱”的概念。祁玉民对此有清晰的认识，资本运作不仅是募集资金，而且还是企业价值的最大体现。
在业内，还没有哪个车企像华晨这样，与资本市场联系得如此紧密。作为第一家在海外上市的企业，华晨的历史是由资本运营的主线贯穿始终，并实现产业资本与金融资本的有机结合。
不过，历史的包袱，中华的亏损，加之祁玉民入主华晨后相继抛出的发展“大计划”，使得华晨“差钱说”，一度成为舆论关注的焦点，其在资本市场的运作，很自然地被解读为募集资金。
“大家好像总在替华晨担心钱，5年前我也担心，不过现在没有这个顾虑了。”祁玉民这句曾经公开的回应，并没有让媒体释怀，大家更多看到的，是2011上半年实现整车销售26.9万辆，同比增长3.1%，销量排名全国汽车行业第九，保持了企业在同行业中的竞争地位。
事实上，祁玉民想表达的是，华晨的资本运营在“十一五”期间确实局限在“遇到问题、解决问题”的被动模式。5年发展，已经度过了资本困扰，“十二五”的资本运作将是“前瞻性”的方式。但业界却将其理解为“华晨资金雄厚”。纵观中国汽车自主品牌的发展，钱的问题，始终都是共同的门槛。资本市场的运作，均是大家选择的共同路径，政府也予以支持，但却只有最早进入资本市场的华晨被质疑。
做不好的时候，业界都在议论华晨，做得有起色的时候，业界依然对华晨不理解。“大家都缺钱，华晨作为一个小企业，没有国有大集团那样财大气粗。”对于外界的非议，祁有点无奈。
资本运作不是找噱头，上市更不是圈钱。“纵观世界上著名大企业，几乎没有一家不是以某种方式、在某种程度、运用了资本运营而发展起来的。”美国著名经济学家斯蒂格利茨的这句话，被祁玉民当做了“信条”，他希望自己能够成为一个卓越的企业家，不但对产品市场和资本市场有敏锐视觉，更应让产业和资本形成良性互动。
在祁的主导下，一系列资本运作在2009年集中展开。
5月，华晨汽车出资5亿元人民币买进13.14亿股华晨中国股票；9月，集团从战略发展的高度研究、调整业务结构，做出了从上市子公司华晨中国手中收购中华业务的决策；12月，华晨汽车在市场高位以每股2.25港币配售价，向某国际著名投行配售5亿股华晨中国股份，成功套现11.25亿港元??
祁玉民介绍，把亏损的中华业务放到集团经营，就是为了集中精力把中国轿车做大、做强、做优，使其扭亏为盈，真正成为华晨汽车的支柱。同时，通过这种运作，可把中华轿车前期开发成本费用减持16亿元港币，每辆车可节省两千余元成本。
数据表明，“十一五”期间，华晨集团通过华晨中国在香港进行股市资本运作，使国有资产大幅增值，使国有资产市值增加近100亿元，实现投资收益56亿港币。国有控股地位巩固，更为进一步的资本运作打下了基础。
“资本市场有时候就像神话一样，有风险，但也有机会。”祁玉民自言在资本市场“尝到了甜头”，包括发动机在内的优质资产，以及下面即将讲到的专用车，都将陆续纳入资本市场，并在“十二五”期间实现整体上市。
“但我整体上市，绝不完全是为了钱！”他再次强调。
前段时间，在马来西亚，祁玉民与当地最著名的企业——成功集团的董事长聊了许久。
“我做任何事业，最后都是要上市的，但是我并不缺钱。”合作伙伴说。
“不缺钱为什么要上市？”祁问。
“3个目的。第一，要让资本市场验证我的事业做得是不是成功，资本市场是块试金石，不成功你也进不去；第二，可以募集到更多的资金，本来只可以赚一块钱，上市了就能赚5块钱；第三，可以用全新的规则来优化企业，从人制变为法制。”
合作伙伴的这番话，与祁玉民的想法不谋而合，他需要通过资本市场来证明华晨的价值，并用制度来弱化这个老国企的桎梏。
不过，祁有自己的苦恼。“上面要求我们经营国有资产的时候，既要让国有资产保值增值，又要规范运作，加强管理，这两句话分开都是对的，但放在一起就是矛盾的。”祁玉民告诉《汽车人》，由于资本市场要求在一分钟内必须做出决定，可是当运筹资本的时候，需要一分钟做出决定，决定的时候还要上报给管理者，一报批，弄不好3个月下不来，下来以后商机就没有了。
对此的处理方式，“逼宫”是他常用的做法，这与骨子里的“强势”密不可分。“我们在资本市场赚钱为什么不同意？华晨在香港的表现是看得见的，必须尽快签字，不批我就操作了，或者当股票上来的时候我报告打上去，自己因为没有得到批复损失了多少。”
据悉，华晨资本运作方案如今在省里的批复基本都很快，但也给祁玉民带来了不小的压力，“因为有些东西，必须保证决策的正确和运作的成功，一旦失败，后面的人就不敢支持了，而且，作为国企领导人，一定要勇于承担责任。”
“蓝海”之争
2011年，华晨最大的新闻，不是人事调整，也不是新品投放，而是总投资20亿美元的高端专用车生产基地在大连开工，同时发布BSV专用车品牌，在这之前，华晨已经拥有上海、常州、鹤壁、铁岭、绵阳、沈北等6家专用车厂。祁玉民的蓝图是，到2016年，大连专用车基地年产销10万辆，年销售收入1000亿元人民币，并将其打造为“世界级专用车品牌”。
“祁玉民疯了??”业界开始出现这样的声音，甚至认为他“不务正业”。这么多年，亏损的华晨中华，一直是被大家关注的焦点，一旦与之无关，都变得甚为敏感。不仅如此，即使之前已经给企业“洗过脑”，华晨内部也曾出现过不和谐的声音，认为在高端专用车市场，中国并没有技术支撑。华晨为什么要分散精力？
“反对很正常，大家都是有思想的人。不反对才不正常。你不能说没有技术就放弃这么大的市场。对于专用车这个项目，我是总导演，策划者，大家的认识和我还是有一点差距，但是没有什么阻碍。”
祁举出一组数字，2010年，中国汽车销量突破1800万辆，但广义专用车销量仅为206万辆，未来几年，这个市场将以不低于15%的速度增长。
在祁玉民的强势推动下，华晨专用车项目最终落定，“我现在后悔的是，没有早一点启动专用车项目，整整晚了一年，要不然，现在的大连基地就能出车了。”
这不是拍脑袋决定的事情。大连专用车基地，已明确作为华晨“十二五”规划的大动作之一。早在自主品牌顺风顺水的前两年，祁玉民已经在考虑出路，因为非理性的高增长显然不可能长期持续，华晨迈过生存门槛之后，接下来的发展契机到底是什么？
“说我不务正业的人，理解是错误的，他们感觉好像只有做轿车才是做车，这是没有敏锐的商业头脑，用固化的观点看待这个事情。我们就是为社会、消费者服务的，商务车是赚钱用的，乘用车是为生活的一种享受，以后的专用车也分两类：一类是消费者用的，一类是社会上用的。
事实上，和谐社会，很问题要解决是需要专用车，军用的涉及到国家安全，警用涉及到社会稳定，残用涉及到医疗保障，校用的，还有老年人用的，还有环保用的，都是社会的问题。在“十二五”期间，国家口号也是构筑和谐社会以人为本，这是执政理念重大调整，如果确实按照这个理念做一定要治理社会，治理社会过程当中一定需要各种各样的专用车。“国家在做这个大事，我们要帮助国家做，所以我们专用车理念就出来了，我们把华晨专用车的LOGO定义为BSV（Buliding Society Value），S不仅是专用的（Special）意思,又是社会的(Society)意思。构筑和谐社会、体现社会价值的过程当中，做华晨专用车。”
“我们并不是要在这里建一个厂、在这里发财，我们是要解决社会问题的过程中，获取我们的利润。确确实实构筑和谐社会，体现社会价值的过程当中做我们的车。社会进步和谐，需要专用车，我认为是蓝海。”祁很自信。
然而，蓝海的概念，业界也并不全部认可，因为早前已有中国重汽、郑州日产等企业在专用车市场发力开拓，华晨此时的进入，也不过是一个“后来者”。
祁对此否认，他反将华晨反定位于这个领域的“先入为主者”。“现在中国专用车市场，高端的靠进口，低端的谁都做，貌似还很滋润。我就是要挡住进口，而且，我这可不是一个工厂，我们是一个基地，不只是在中国，而是全球惟一的一个专用车基地，按照6+1产业链条布置集群，目前还没有竞争对手和我们较劲。”
所谓6+1，也即“研发、设计、物流、零部件、营销、汽车金融+制造”，祁玉民坦言，目前华晨只做了“1”，但是制造环节的利润很低，未来必须补齐五大短板，寻找更大的利润增长。不过，这也让人担心，华晨所谓的专用车基地，是否又会步中国乘用车的后尘，成为跨国巨头在华攫取利润的制造基地？
这个问题，祁玉民并非没有想过，早在2006年，他就在自己的思考簿中写下一句话：“无论何种方式，是先学会制造，合资也是一种方式，学会制造，在制造中逐步掌握各种技术，设计技术，工业技术，在此基础上，潜心研究形成自己的科学体系。”
要利润，更要体系，这就是祁玉民的大野心。
他将中国巨大的市场潜力视为“王牌”，国外有技术没市场，中国有市场没技术。如今，加拿大麦格纳公司、美国第一救援公司、英国银帆咨询公司、韩国KC公司、德国UNICAT公司、德国Binz??这一系列国际顶尖专用车公司的代表，都将逐渐进驻大连基地，与华晨多角度合作。
与此同时，大连专用车基地将加速实现企业管理现代化，通过国际顶尖管理模式的运用，实现股权多元化、资本市场化、组织扁平化、管理信息化。祁玉民不止一次表达希望与国际先进专用车巨头成立合资公司，即将成立的专用车公司，将摆脱国企低效、低能的弊病，实现“股权多元化、混合所有制”。
而最终，专用车所获取的利润与体系，都将反哺于“中华”与“金杯”两大自主品牌，“你们说我分散精力，不是那样的。我的重心在自主品牌上，但是这两大自主品牌需要更多的支持。”祁玉民对《汽车人》坦言。
这一次，是理想还是豪赌？不仅BSV在“十二五规划”中要成为世界级专用车品牌，华晨宝马要用5年时间戴上中国高档车第一品牌的桂冠，“10年之期”的华晨中华，更要冲击一线自主品牌。祁玉民对于华晨的所有梦想，都是那么的荣光。
“还早着呢，”他说，“但是早归早，我们一步步走，还是在沿着越来越好的方向。不是说有一天你就可以与跨国巨头较劲，这是长远意义上的一个概念。这个概念就是你踏实地干，只要不犯错误，就会朝着这个方向去长。这需要有良好的体系支撑，这些支撑也要跟着长。不可能一天就成为巨人，要整体地长，也没有什么捷径。”
让祁玉民佩服的人，是海尔张瑞敏，因为能把一个濒临破产的小企业做成世界知名品牌，这需要企业管理者高超的经营之道。
相比6年前，他已释怀很多。“情到深处人孤独，伤到深处无人语，中国自主品牌在中国活得太累太累??”太多的误解，曾经深深刺痛了祁玉民。但现在，他坦言自己真正享受着“孤独美”，享受着创新带来的激情。要做一个特立独行者，就必须付出代价。
在祁玉民接管华晨近六年来，外界对他离开华晨的传言接连不断，当提及这个敏感话题时，他很淡然的说“这么多年，业界把华晨问题渲染得过大了，再怎么渲染，华晨也只是一个企业。看着华晨一步步转好和发展，我对它的感情也越来越深了，我是不会离开华晨的。”
2011年11月12日，采访当天，沈阳出奇地暖……
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