刚刚过去的这一年，上汽集团波澜不惊。无大起大落 ，实则是最稳健的企业战略部署 。
2012年年初 ， 一度传出胡茂元即将退休的消息，引发业界轩然大波。若此言属实，则意味着中国车业将彻底进入另一个时代。
汽车江湖，“第一代领袖们”的身影渐远。原一汽集团总经理竺延风、原东风公司总经理苗圩，陆续被组织调任至政府部门，而江淮汽车“教父”左延安，在其62岁之际 卸下重任……毫无疑问，胡茂元成为 “第一代” 中最后的坚守者 ， 某种程度，他也将成为一个时代的象征，一个更广泛人群的车界偶像。
美17岁时，学徒工做起；20岁时，骑自行车上班；32岁时管理上海拖拉机厂；44岁时主持中最大的汽车合资项目；55岁时造出中国首款中高端自主品牌；60岁 时，迈出整体上市的关键一步……接下来，胡茂元还有更大的梦想要去实现——用国际化的思维与视野，打造“世界著名汽车集团”。
传言不攻自破。 灵魂人物，依然为梦想努力 ， 且是跨世纪的梦想。
2012年，上汽集团整体上市之后的第一年， 在 “合资经营与自主品牌并举、传统汽车和新能源汽车并举、乘用车与商用车并举、先进制造和服务贸易并举”的四大转型战略中行进，第8次跻身世界500强，荣威与MG双品牌的自主战略 ，收获实质性的市场效应； 若以市值论 ，上汽更是一个庞然大物 ，早在2009年， 上汽市值就逼近通用与福特之和。
在最近的2012年11月份，A股市值蒸发逾万亿市值，但在增加前5名的个股中， 上汽集团却作为惟一的一支汽车股，雄踞第三名，市值反较上月增加122亿元……
对于上汽模式， 业界 有诸多解读，有太多自主同行，相继效仿上汽。但有人说，上汽的模式是学不到的，或许，这正是对胡茂元的最大褒扬。100多年前的工业时代，美国曾产生了洛克菲勒、卡耐基、摩根这样的实业与金融巨头，它们编织了一张缠绕美国经济的大网。那么现在的中国，在实体经济纳入国家战略层面的背景下，什么样的产业，才能与中国经济真正依附？中国汽车，这个拥有最长产业链的制造领域，长期与跨国品牌共存，又该如何彰显自我的力量？
终端的硝烟只是表象。中国车企新一轮的较量，早已超越粗暴的价格之战与规模之战，甚至不仅仅只是在本土，乃至在全球版图，中国车企都必须尽快找到自己的位置。不能再以“起步较晚”作为推脱的借口了，当全球竞争转为体系能力的对决时，比拼的是技术、营销、 物流、 供应链、 服务 、 资金 、 人才 ，以及链条上的每一个环节。
中国企业，谁都冀望成为世界级的企业，但必须要有与之对应的级数。
2012年08月13日，在《财富》（中文版）发布《2012年最具创新力的中国公司》 的名单中 ，上汽集团成为惟一的一家汽车企业，排名仅次于第一名的腾讯，位居亚军。
创新，从来都是IT行业的专属名词。汽车产业的创新，周期长， 投 入 大， 不易见， 难度高， 对于还在成长期的中国汽车自主品牌而言，这似乎 是个有点“奢侈”的词语。这则消息看似惊讶，但了解上汽的人都知道，无 论是 对罗孚技 术的吸收程度，还是与大众、通用合 作过 程中对车型设 计研发的影响力，以及在新能源领域的全 球 联 合，上汽的自主创新能力都是毫无争议的。
传统制造业，同样需要以“创新”作为发展引擎。在国际化的道路上，胡茂元将其作为打开国际大门的金钥匙。所行一切，他希望以世界性的眼光来看待，虽然上汽在世界汽车工业中仅算小辈，但这与资历无关， 无须言强弱，更多需要的是态度与魄力。世界舞台能给中国什么？而中国企业又能向世界证明什么？
只有看得远，才能走得远——上海汽车工业必须站在全球化的高度思考规划，就像上海这座城市的精神——真正做到“海纳百川、追求卓越、开放睿智、大气谦和”。喝着黄埔江水长大的胡茂元，骨子里如是。
上汽，这家被誉为中国开放程度最高的国有车企，国内A股市场市值最大的汽车公司，近年来所积蓄的竞争力，到了被真正认识的时候了。而在全球化的过程中，相比跨国巨头仍然年轻的上汽，仍然要有足够的内力与智慧，去平衡产业升级、资源整合、全球合作中的种种矛盾与关系。
预设的道路
“中国市场 这么大，你 就 是吃 到撑 死 又能怎么样？”有人曾这样发问当下的中国汽车企业。即使每年的销量数据都在支撑每个车企满满的信心 ，但对于中国车业而言，销售跨国品牌的产品不算什么，海外市场才是真正的考验。
在某次股东大会上，当投资机构和股东们把如何寻求突破发展等诸多问题，抛给了当日主持会议的胡茂元时，他的回答是“国际化”。早在2011年，上海市市长韩正就提出，上汽集团应该成为世界知名汽车公司，而这是上海市政府第一次明确提出上汽集团的国际化定位。
“上海市政府的这一态度，将上汽的国际化进程加速了。因为，上汽已经将自己定位为国际化汽车集团，也一直朝这个方向在走，但这也不是一蹴而就，有很大的压力和障碍。 ” 不愿透露姓名的业内人士如是说。
可以把视线拉得更长。从2004年收购韩国双龙汽车那一刻开始，胡茂元就开始经历国际化文化融合和管理智慧的种种难题。双龙的经历和教训，反倒成为上汽国际化道路上的隐形力量支撑。即使这可视为是胡茂元心中的痛 ， 但接下来的道路 ，他明 白 ， 有哪些坎儿可以直接绕过。海外之路，不完全再是“摸着石头过河”，而是有一定经验可循。
“走出上海，走向国际化”，一直是胡茂元的战略构想。
多年来，上汽相继控股收购了江苏仪征、 柳州五菱、 烟台车身厂 、 重庆红岩 ，又接收了原中汽组建了 上汽北京分公司 ， 上南合作，更是使上汽跃为国内资产最庞大的汽车集团。在国外，收购英国罗孚，获得罗孚的技术资产；收购英国LDV公司 ， 补充了 上汽在商用车领域的短板……
当然，兼并重组绝非惟一方式，如何成为“世界著名汽车集团”， 有太多路可走。
胡茂元的想法，是要集合全球资源，多元发展自主事业。而且，他的原则是，“韬光养晦，卧薪尝胆”，中国汽车自主品牌固然有了长足发展，但与那些百年品牌相比， 差距依然很大，既不能让现有合作伙伴感觉到威胁，也不能被国际上的政治力量所利用，将“中国制造”视为敌人。
无论是哪个行业，即便所有中国企业都意识到“国际化” 是箭在弦上，但这仍是一条少有人走的路。 受制的因素实在太多了，技术与品牌两大要素，就能将中国企业拒之门外。在汽车领域，由于核心技术长期被跨国巨头所把持，战略的重点依然还局限在本土，并长期纠结于与合资品牌在本土市场份额的对峙之中。
所谓“国际化”，不仅指的是国际化的产品，更需要的是国际化思维。胡茂元一再强调，上汽既要放在中国汽车工业的一分子来考虑，更要作为世界汽车工业的一分子来考虑。自主事业与合资合作，并非有着泾渭分明的边界。
如何利用中国是世界最大汽车潜在市场的优势，结合全球资源，使中国从汽车大国变为汽车强国，才是关注的重点。这其中有两个关键，一是提高自主创新能力，二是提高国际经营能力。
曾经， 上汽也希望完全凭借自 己的力量， 在大众桑塔纳平台的基础上进行开发，走一条自主研发的捷径。但全球一体化的背景下，产品更新换代速度太快，即便是花了大价钱，搞出来的东西不仅滞后，甚至没有市场竞争力。
“中国三大汽车集团中，学习能力最强的是上汽。
这可能和上海的海派文化有关系。他们对国际化的经营理念能够迅速学习，比较精细化。”即使是竞争对手，但来自中国主流汽车集团的某人士，对于胡茂元领导的上汽，依然充分肯定。
与世界对标，一步一步向世界靠拢。一切努力，并不是为竞争而竞争，而是行走在预设的战略轨道上。最终，上汽是否可以站在行业的最顶端俯瞰对手？于胡茂元而言 ， 即使上汽集团实力雄厚， 即使前进的速度超越太多国内同行，但环境已经发生巨变，从来没有任何一刻可以丢弃危机感。
亚太新意
2012年12月4日，临近年度收官。胡茂元的国际化战略 ，祭出大手笔。
这一天，上汽集团与泰国正大集团联合宣布，双方计划在泰国建立合资公司，面向东盟市场生产和销售上汽集团自主品牌MG系列产品。双方将充分依托MG品牌资源和上汽集团的研发能力，协同泰国当地产业资源，抢抓东盟市场发展机遇。
看似一项普通的国际商业合作，但上汽的泰国新动作，却引发媒体热议。这不仅源于2012年4月中泰两国领导人达成共识，未来5年内两国贸易投资总额增值1000亿美元的目标，更多的是折射出上汽海外力量的重塑——这是一次独立彰显自己的宣誓。之所以说“独立”， 源于 上汽的成长与时机的到来。
无独有偶。 3年前的同一天 （ 2009年12月4日 ） ，上汽与合作伙伴通用汽车成立印度合资公司，计划一同开拓亚太市场，印度作为亚太的第一站，上汽通用五菱则通过技术和知识产权输出方式，充当最主要的出口平台。
彼时 ，能够利用旗下合资企业的资源， 与合作伙伴共同开拓海外市场，有此魄力的，还仅有胡茂元。此举将中国汽车合资关系提升到了一个更高层次。于合作双方而言，通用寄望上汽的低成本优势以及资金支撑，扭转印度市场的亏损局面；上汽则寄望通用成熟的海外经验，双方优势互补，而且在印度之外 ，东南亚市场的印尼及马来西亚 ，同样具备潜力 。
即使是联合开发国际市场，由于产品借用通用在当地的销售渠道，所以，出口车型均悬挂雪佛兰标识。按照某上汽高层的话来讲：“如果在海外市场没有建立自己的品牌和渠道，相当于只是国际市场的一个贴牌生产商，并不能在国际市场立足。”
了解胡茂元的人都知道，自主品牌的国际形象，一直都是他脑子中紧绷的一根弦。 在印度的贴牌生产 ，并不是他追求的全部，至少在品牌形象上，上汽没能发出 自 己的声音 。而上汽通用五菱的出 口销量，也不计入上汽自主品牌出口业绩。行进中的海外之路，固然需成熟伙伴扶持上马，但不代表会墨守这样的方式。关于此次上汽与正大的合作，马来西亚某媒体，对于上汽的描述是这样：
“上汽这个企业的名字 ，虽然露面机会不太多 ，但却是中国头号汽车集团……” 且不论表述如何，但必须承认， 即使是上汽这样的主流中国车企，在品牌知名度上 ，确实在国际上未能形成明晰印象。这次的伙伴正大集团，来头不小。
作为泰国最大、最知名的跨国企业，正大在泰国拥有广泛的社会影响力和渠道资源，仅是正大在泰国上千家的超市，就能作为推广MG品牌的庞大网络资源。与正大的合作，是上汽集团首次以自主品牌名义对外组建合资公司，不仅是上汽集团自主品牌迈向国际化布局的关键一环， 也是拓展亚洲市场的重要一步 。
更为重要的是，泰国属于东盟自由贸易区，在泰国建厂后 ， MG产品有望短期内在东盟自 由贸易区立足。 东盟内包括印度尼西亚 、马来西亚 、澳大利亚这些国家，都属于英联邦国家，在泰国建立合资厂，不仅面对东盟，还能直接进入到英联邦国家，而MG本就有英国血统。
据胡茂 元称，泰国合资公司的国产化率 将超 过40%，可以规避贸易壁垒。按照东盟自由贸易区的相关规定，一旦整车合资项目的国产化率达到40%，出口至东南亚其他国家，将享受0至5%的关税，远远低于CKD方式出口的关税。
立足泰国，辐射英联邦， 上汽海外战略迎 来了最好的时机。如果顺利，泰国将成为上汽重要的海外生产基地。
曾有美国媒体断言，如果想要登上世界舞台，上汽集团在很大程度上仍依赖于更成熟的合作伙伴，比如通用汽车。而通用汽车必须决定的是，自己愿意给予上汽多大帮助。
事实上，通用汽车也将上汽的此种需求作为与上汽谈判的重要筹码。彼时在印度的合作，恰逢全球金融危机之时 ， 在阴影中的通用汽车，将中国合作伙伴视为是救命稻草。可是，通用汽车尚未决定要与上汽集团携手走多远，按照通用汽车CEO埃克森的说法：“这有点像是两个人结婚，虽然有着不错且可行的关系与合作，但要想婚姻美满 ，就必须考虑到双方的需求 ……”
在商言商，双方之间的商业合作，已属另一话题范畴。在商业谈判中游刃有余的胡茂元，从来都不会将企业的命运交付他人，贴牌的产品，也永远不能代表上汽自身。随着上汽海外市场运营能力的提升，上汽未来在海外市场不愿再做 “附属者”。
“我们必须要获得自己的核心竞争力，而一个重要的先决条件是，就是要拥有自己响当当的品牌和自主知识产权。”在胡茂元的构想中，无论是技术，还是市场，“拿来主义”都只是自主战略的第一步，而上汽所要得到的，并不是现在的销量，能不能抓住未来的市场，才是考虑的关键。
他曾经感叹过：“上汽集团的汽车出口太少。世界上没有一家像我们这样销量超过300万辆的公司，出口量却如此之少 。 ”
毫无疑问，规模是海外市场的重要指标之一。 不过，外部环境无法决定一切，对于每一家车企而言，如果机 遇一致，那么“做大规模”的外部机会就是均等的。包括一汽、东风等各大主流自主品牌，都计划在海外投资整车生产项 目。
无论换了什么样的比赛场地，无论换了什么样的游戏规则，上汽都希望自己能够成为赢家。所以，这一次，胡茂元的雄心是，在海外市场，出口既要规模，也要品牌。这也符合他一贯的管理哲学——站在世界的角度谋划企业 ，总是比别人多走出一步 。
随着泰国合资企业的成立， 上汽的出 口战略 ，已经从“内向国际化”，走到了更为实质的“外向国际化”，从品牌建设、内部管控到外部供应链管理，上汽自主品牌都将在异国他乡接受新挑战。与此同时，上汽海外业务也明确了“两条腿”走路路径。一是寻找海外当地有实力的合作方，共同开发市场；此外，与通用的合作也会继续，并正在洽谈在某些海外市场，采用上汽品牌的可能。
重返欧洲
亚太市场 ，只是胡茂元海外布局的其中一步棋。“上汽集团要走全球化的道路，打通英国市场是
必经之路 ，既然已经把罗孚基地收到旗下 ， 就不应该浪费这一机会。”在成功收购英国罗孚，进而上南重组之后，胡茂元早已放出了话。而继2009年全面收购英国商用车公司LDV品牌知识产权及技术平台后，上汽的英国之路 ，更成为关注焦点。
胡茂元该如何打这张牌？
要知道，在全球范围内，欧洲都是法规体系严格的市场，而跨国收购之后，文化融合，更是一个难题。
在上汽成为一家国际化企业的过程中，打破异国人士心理的障碍，难度远大于地理的阻碍。更何况，MG与MAXUS还分属两个不同的领域，前者有着百年品牌积淀，而后者的知名度，与国际同行相比不具备优势。两者又如何发挥协同效应？
没有解不开的难题。“遇到这么多困难并不吃惊。我的性格认定，只要是数学题 就会有解，而且一定要把它解出来。”这是胡茂元在业内颇为有名的“数学理论”。 不管是与通用合资项 目的谈判， 还是上汽与大众关于自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的纠结，乃至中国汽车工业新整合时代的第一重组案例上南合作……一切商业行为 ，他都据此行事。 当然，解题的答案就是——将大家共同的利益放在第一位。
即使英国MG品牌在2005年被出售，英国伯明翰长桥工厂依然保留了下来，2007年，由MG首席工程师和全部研发骨干组成的上汽英国设计中心建于此，上汽乘用车主要的前期设计工作都在此完成。上汽首款自主产品荣威750的推出，该设计中心不可或缺，还陆续打造出新款MG3小型车、MG5紧凑车和MG6中型轿车/掀背车。
5年时间，团队融合、跨国协调、整体战略执行等问题，相继得到解决。对于汽车工业衰落的英国而言，上汽接手最后一家纯英国的汽车公司，反而是复兴MG的开始。
保留下来并经过重新改造的总装工厂，在2011年6月正式投产MG6，以半散件拼装SKD的方式制造，从中国国内向英国运送散件。中国国务院总理温家宝参加下线仪式的照片，登载在大多数当地报纸的第二天的头版。英国《星期日独立报》曾感慨地写道：“MG6的确让
人眼前一亮，它的设计和工程都是在伯明翰的长桥完成，MG6的创意完全来自英国设计师。 还有什么比这个更加值得期待呢？”
在这个百年品牌的故乡，MG销量惨淡，而在中国，诞生于罗孚平台的荣威和MG，总销量却已过10万辆。复兴，必须加速在其故乡的速度，MG固有的品牌影响力，是上汽全球化战略的重要组成部分。
“过去几 年来，上汽 集团投 入了数亿资 金 使 起源于英国的MG，尽可能 地 保 持在 全 球 汽车业的地位。”MG英国公司销售和市场总监Guy Jones这样称，“而现在我们将抓住真正让英国汽车占有一席之地的机会，让MG品牌重新回到世界版图。”
2012年10月，国内外媒体从一项新的人事任命中，解读出上汽对欧洲市场的更多寄望，这可视为是胡茂元在最合 适的时机，就其“打通英国”誓言的再一次推进。
原任 职日产欧 洲 设 计中心的马丁?乌赫 拉 里克（Martin Uhlarik），接替上汽英国设计师安东尼?威廉姆斯-肯尼（Anthony Williams-Kenny）的职务，负责主导上汽英国设计中心，后者已转赴上海，升任上汽技术中心设计部全球总监。
马丁?乌赫拉里克的履历，是上汽看重其的主要原因。 曾经任职捷克斯柯达， 负责内饰设计 ，于2001年， 被日产聘请前往英国伦敦的欧洲设计中心，并负责2003年的Evalia概念车、2007年NV200概念车、2010年Quashqai小改款等车型。
在日本三大车企（丰田、日产、本田）中，日产因与雷诺结盟，而被誉为是最没有“国别属性”的日本车企，更多一份全球化，而马丁?乌赫拉里克在日产欧洲设计中心的履历，决定了他对欧洲消费者的偏好有到位的把握。“努力成为一个本地化的公司”，多年的合资合作，上汽将中国的经验也搬到了欧洲。
2013年，荣威350、MG3、MG5都将有可能投向英国市场，而且，还将延伸至比利时、荷兰和卢森堡地区，这也会进一步促进其在中国的销量成绩。
与此同时，另有一颗重要的棋子须部署。胡茂元将棋盘转到了商用车领域，这曾被认为是上汽的短板所在。继2012年7月份102辆整车出口南非后 ， 上汽大通将进军澳大利亚，这是其进入的第一个海外发达市场。
根据上汽大通与澳大利亚签署整车出口协议，未来将为澳大利亚提 供7款车型。同时，上汽大 通海外市场双品牌战略也正式启动 ， 未来将因地制宜采用LDV和MAXUS大通两个品牌。在LDV具有较强品牌积淀的地区采用LDV命名，如英联邦国家和欧洲地区；在其他国家地区采用MAXUS大通命名。
尽管因为英国和欧洲采纳较为严格的排放标准，上汽MAXUS大通短时候内还没法重返本地市场。但上汽MAXUS大通的供给商上海柴油机股分有限公司，已在紧锣密鼓开辟合适标准的发动机，未来5年，上汽大通的海外销量，将达到公司总销量的20%。这同样是一个成功的国际并购案例。
2009年，上汽全面收购英国LDV商用车公司品牌知识产 权 及 技 术平台，将LDV引入中国并 命名为
“MAXUS大 通”，这个源自英国的商用车品牌变 换了中国身份。借助LDV原有的全 球供应商体系， 上汽MAXUS大通将打造成一个着眼全球市场、全面发展的国际商用车品牌。目前上汽MAXUS大通的全球销售网络已覆盖了美洲、亚洲、非洲、大洋洲以及南非、澳大利亚市场。
看得出来，上汽MAXUS大通的发展路径与上汽荣威MG几乎完全一样。在无明显强势品牌的竞争环境中，快速建立品牌形象，打造“国际化的中高端品牌”，向包括其品牌发源地英国在内的欧洲国家出口产品。上汽在商用车领域的弱势 ， 一度被业界诟病 ，一个成熟的汽车大集团，应该拥有成熟的产品阵容，胡茂元正在加速薄弱领域的布局。在上汽MAXUS大通首款产品V80的发布会上，甚少露面的胡茂元亲临现场，引发现场惊叹，足以看出其对商用车的重视。但仅仅是补足商用车空缺，还不是胡茂元所想。 上汽商用车， 即使起步较晚，但在整合全球资源的基础上 ， 也要具备后来居上的实力 。
事实能够给予一定的支撑。在重组南汽集团后，南京依维柯被纳入到上汽集团内部统一管理。而上汽现有的商用车资源，无论是整车还是零部件，都具备更多的优势条件。如果能够顺利梳理完旗下商用车资源体系，包括上汽依维柯红岩、上海申沃、上汽通用五菱以及上汽MAXUS大通，再加上柴股份与上汽菲亚特动力两大关键零部件公司，上汽在商用车领域的前景，有广阔的想像空间。
诺贝尔奖获得者保罗?萨繆尔森说过，如果有一个国家能够以高质量生产人们所需的大部分商品，并以无可比拟的价格优势把它们推向全球市场，那会是怎样的景象？他预言中国就有可能成为一个这样的国家。
看上去，胡茂元所带领的上汽，似乎正在追求这个梦想。
自我的力量
按照营销专家的观点，中国汽车自主品牌现阶段的第一要务，是突破产品关，包括性能品质与产品阵容，至于品牌，现在来谈还为时过早。但上汽，却是一个例外。2012年4月，上汽进行了一场宣誓。以“首席行政座驾”之名发布的上汽荣威950，作为第一部真正意义上由中国自主打造的B+级别中高级轿车、上汽全新第二代产品的旗舰车型，正式揭开了上汽全新第二代产品投放的序幕。
在当天的发布会现场，胡茂元这样总结荣威950的意义：“这是体现上汽先进制造水平的代表之作，是展示上汽自主研发能力的旗舰产品；它的发布标志着上汽自主品牌建设进入了‘产品质量、科技含量、品牌份量’ 三量同步提升的新阶段。”
不过，有关 荣 威950的争论，随即在网上展开。18.89万至31.99万元的售价，高端商务人士的定位，“有信仰的车”之说，批判者不屑。如此高的价位又无足够的品牌号召，何以能吸引精英人群？而一个中国的自主品牌，又何以承担信仰？ 在一个被普遍认为缺乏信仰的国度，这个严肃而又略嫌奢侈的词汇，由一个汽车制造商，上汽集团，一部汽车商品，荣威950提出。是太过理想，还是太过现实？这已经不重要。于胡茂元以及上汽而言，若对做品牌没有追求，那么做自主事业没有意义。
新阶段，自然需要新的内生力。在企业内部，销量与品牌，是上汽自主事业并重的两项指标。 既然硬件能力已经具备，那么品牌作为软实力，必须同步提上日程。值得一提的是，中国SUV市场的火爆，2012年还在延续。 微增长时代， 进口 、 合资 、自主， 三股力量进入， 一片厮杀。上汽首款中高端SUV 荣威W5，属其中一员。不过，不同于诸多同行，荣威W5并不充当销量的冲锋者。
互联网上，百度关键词“荣威W5，丈量”，搜索结果高达4390个。一场“丈量边关”的活动，荣威W5自2011年启动以来，在2012年达到了高潮，从活动招募到活动亲历再到收官，用户的口碑急速上升。临近年底，各大媒体的评选活动中 ， 纷纷将 “ 上汽荣威5，丈量边关”列为年度最佳营销案例之一。
如果仅为销量，上汽完全有更多的办法来实现，而不需要推出荣威W5、荣威950这样的车型，也无需在营销上投入如此之多 ，因为有关这两款产品的定价 ， 还是有很多网友认为 “偏高” 。 一直以来，自主品牌与跨国品牌的比拼，最大的落差就在于品牌的溢价能力，即使某些产品，自主并不输于同级别合资产品，甚至某些指标还高出了后者，但价格，却始终被压迫在后者之下。
正如上汽人的说法：“自主品牌，欠缺的是一款好的产品 ，一个‘ 器 ’，一款中高档车型来承载这些年来的进步和飞跃，并呈现给大众。 950 ， 就是当前所有自主品牌中 ， 最合适的。 ”
从“第二代产品” 的旗舰车型——荣威950， 到荣威品牌首款换代车型——荣威550新款，以及MG品牌从A+级车、A级车到A0级车的完全覆盖，上汽集团至此拥有了双品牌的全产品阵容系列。而在未来的2到3年内 ，还将陆续推出多款第二代产品。
虽然从销量上来看，上汽自主品牌并不占优势，但是，在用户的口碑以及品牌美誉度来看，却是对上汽这几年自主事业的最大惊喜。
“销量是每个企业追求的目标，上汽自主品牌也把销量看得很重，但要衡量权重。销量固然重要，但要坚持 做品牌，必须要有牺牲，上汽荣威和MG虽然在销量上并不出众，但在品牌塑造上获得了一定成功，这一点在利润率上得以体现，这也是我们付出得到的回报。”面对媒体关于销量的提问，上汽乘用车公司副总经理蒋峻也如此作答。
如何看待一个企业的“业绩”？企业领导人决定了这个词的定义。如果仅仅注重短期的、单项的现实利益（ 比如销量 ） ，那就不是胡茂元的管理风格了 。 按照他的想法，上汽自主事业必须要有自己的形象，而做品牌是一个长期的过程，势必也会有一定的牺牲。
这是一场看不见的战争，比拼的是未来的可持续竞争力。近年来，上汽的主要企业战略几乎都围绕着自主创新展开。彼时对“起步高端”的嘲笑和冷漠，在2012年得到了最彻底的颠覆。其间，也摔过跟头。产品更新换代以及后续产品的推出滞后，上汽的自主体系曾出现过短暂的断层，直到现在，一个强大的全产品阵容开始出现， 看上去 ，很是丰满。
“全产品阵容 ，需要标准化流程，包括质量、采购、实验等等，不同级别的车，都要有统一的标准，否则产品只能是一个概念。”某业内人士，对于今天的上汽，如此评价。
今天，当上汽迅速为自主品牌赋予了数字化、车联网等全新概念，给予了新的品牌注脚——科技荣威，个性MG时，还有多少中国用户是冲着当年的“MG”名号去购买现在的荣威与MG产品呢？
来自权威中立第三方的数据表明，上汽自主品牌的知名度、美誉度，包括溢价能力已经超过了部分的合资品牌，有了较高的品牌溢价能力。上汽集团执行副总裁陈志鑫就很自信地说过：“完全一样的车，因为不同的品牌，挂不同的车标，别人卖10万，我可以卖11万。”在胡茂元的自主布局中，以荣威、MG为核心的自主乘用车企业，已初步建成了上海主导，上海、南京和英国三地联动的自主开发体系，持续推动传统车型的五平台、22个整车项目、13个动力总成项目 的研发工作。而上汽技术中心正在对二期平面布局规划进行优化，总投资44亿元人民币的技术中心将于2013年竣工。
据悉，上汽的研发部门是“多国部队”，包括美国人、德国人、英国人、韩国人、日本人、澳大利亚人、新加坡人，其中光是开发发动机的工程师就有500个。
不过，有别于其他车企的自主规划，在提出“强化自主品牌”的同时，上汽将“本土化研发”放在了同等的位置。在合资企业遍布的中国车市，外方资源究竟如何有效借用来强化自身，这本就是一个时代性话题。而从目前来看，相比于国内同行，上汽与合资伙伴的关系，无疑是最为深入，也互为信任。因为双方的合作已经从整车深入到核心技术领域，上汽之于通用、大众，成为其中国战略、乃至全球战略的重要伙伴。
“通过合作弥补 自 己的不足， 学习技术为我所用”，这是胡茂元为上汽敲定的长期战略，因为这在很长一段时间内，都将是一个重要趋势。至于与外方的一切战略合作， 上汽从来都不会有所隐瞒，自主的关键， 在于能够拥有自己的知识产权。它并非如某些企业那般，要么依然充当外方在华的加工厂，要么羞于向外界告知自主技术源于向外方购买。
上汽自主研发能力的积累， 很大程度都源于对外方产品的本土化改进。而在十多年的合资道路上，为上海通用和上海大众本土改进贡献 颇多的泛亚技术中心、上海大众技术中心，均成长为中国最具实力的研发机构，二者通 过与外方的联合开发，向市场提供的产品，更加切合中国用户的需求。
有分析人士指出，合资企业的两大研发机构，无论是人才培养、研发能力以及全球资源的共享上，都将会直接或间接地反哺上汽未来自主战略。
也正是源于合资企业 “造 血” 功能的强大，让 通用、大众等跨国巨头对上汽刮目相看，它们将上汽视为重要的全球战略合作伙伴，各取所需，优势互补，而不仅仅是在华的产品贩卖商。
两个月前，当大众在德国沃尔夫斯堡全球首发全新桑塔纳时 ，胡茂元上台演讲 ，他的身份 ，既是大众中方合作伙伴的最高管理者 ，同时也是桑塔纳20年中国传奇的推动者与亲历者。演讲结束，台下一片掌声。对于骄傲的大众来说，若没有当年中方坚持的国产化工作，就没有桑塔纳的传奇；如今，全新桑塔纳有望再续传奇 ，同样也是对胡茂元、 对上汽的致敬。
无论是自主事业的推进，还是与外方合作的本土研发，形式各异，但殊途同归 ，胡茂元只有一个想法 ， 那就是要让上汽拥有独立且不可复制的竞争力 ，并以此证明 自己。
正如上汽某高层直言不讳：“我认为上汽已经不单单是自主品牌，而且还是国际品牌。”
新能源在路上
2012年4月23日的德国汉诺威工业博览会，上汽展台迎来了两位重量级观众——国务院总理温家宝与德国总理默克尔，二人足足停留了10多分钟。在这个全球革新工业技术产品和自动化技术最主要的展示平台上，默克尔一直盯着上汽的一辆展车。
当听说这辆荣威E50纯电动车，是中国首款在纯电动车平台上打造出的量产车型后，她有些吃惊，甚至向胡茂元打听价格。由于商业机密 ， 她并没有得到答案。
默克尔的吃惊， 有其原因。 汽车驱动电力化，是世界性课题，即使在全球范围内，量产电动车也仅是少数，这由企业的核心技术与对全产业链条的掌握力所决定。一个中国的自主车企，凭什么能够做到这一点？半 年后，就是 这 款在大洋 彼 岸引发关注的荣威E50纯电动车， 终于正式上市，迄今已收 到了几百张定单。
这是一款满足消费者、制作、售后各个方面要求的真正意义上的量产车， 通过各个指标的对标，已与 目前中国市场上的国外品牌电动车在质量上并驾齐驱，上汽新能源事业由此进入到实质的产业化阶段。
有人甚至将该款车的出世，誉为是“中国汽车新能源产业的希望”。因为在荣威E50之前，国内所有的电动车都是在传统车平台上改装的，但E50却是从零开始，全新研发。
据悉，由于纯电动汽车没有类似燃油车的标准供应商体系，如果不靠改装和搭载，要造一辆真正意义上的纯电动车，每个零部件都要亲历亲为 ， 3年内 ， E50完成了480项安全性、耐久性等试验，如今其安全性已经达到比传统燃油车更高的水准。
至此，胡茂元与世界接轨的梦想，更加接近。他完成了之前自己立下的军令状：“2010年自主品牌混合动力轿车上市，2012年插电式强混轿车，纯电动轿车上市。” 在荣威E50纯电动推出前，上汽已经推出了荣威750中混产品，随后，550强混车型也将最快于2012年底开始批量生产。
当中国汽车新能源热潮愈演愈烈，企业口号的意义远大于实际内容时，但上汽在2010年时就被相关证券机构评为“有望成为较早完成新能源产业化发展的国内领先企业”。 如今 ， 荣威E50的推出 ， 证实了这样的判断。
在已经确定的 “十二五规划” 中 ， 胡茂元要求： “ 上汽新能源汽车在国内新能源汽车市场的占有率要达到20%左右，从技术与规模上抢占新能源汽车产业的制高点。”如何才能占据制高点？这20%目标，基本与上汽传统产品在国内市场 占有率保持同步。
很大程度上，胡茂元毫不遮掩的自信，来自于别家难以企及的产业链。因为上汽能够实现新能源产业化的重要保障， 是电机、电控 、电池核心技术的研发能力 。“做产品容易 ，现在已经过了做产品的年代，现在的关键是如何掌握整个产业链。”上汽某人士这样说。
不过，也有观点对这种全产业链模式提出质疑。“做完整的产业链不容易，上汽怎么保证有这么多的专业人才储备，这是一个大问题。”
对于善于运用全球资源的胡茂元而言 ，这其实并不算一个问题。由于能源是整个世界所面临的共同难关，他多次强调：“从长远来看，国际合作是必然趋势。你必须要懂得如何跟优秀的伙伴合作，这样才能收获合作成效的最大化。 ”
早在2009年年初 ， 上汽为发展电控 、电池、电驱动“三电”核心技术，专门成立了上海捷能汽车技术有限公司，开展混合动力和纯电动动力系统及关键零部件研发。
2009年年底，又与全球锂离子电池领域技术领先企业A123公司合资成立了捷新公司，双方共同开发、生产和销售车用动力电池系统,并提供技术服务和其他售后服务。A123公司不仅在电池系统领域技术领先，且是通用汽车及宝马汽车的电池供应商。
众所周知 ，电动车之所以难以产业化，电池技术是关键的难点之一。当某些企业还在为新能源整车制造概念，或者购买电机时，上汽已经实现了中国汽车界的首次跨行业联盟，而整车集团与专业电池制造商的合作早已是国际趋势。
在世界范围内燃料电池车的开发算是 难度最大的。值得一提的是，“上海牌”燃料电池车是在荣威车型上搭载最先进的氢能源动力技术，动力系统、车身、底盘、电子系统和热管理系统，以及整车试制，都由上汽独立完成。
在上海世博会期间，上汽承担了园区内逾千辆新能源车的研发、制造和运行维护，包括纯电动客车、纯电动场馆车、燃料电池汽车、燃料电池观光车、超级电容客车、混合动力轿车和混合动力客车。这是目前世界上规模最大的新能源汽车示范运行。在提升产品认知度的同时 ，为产品研发积累了宝贵的实验数据， 对后续的系统深度研发和产业化进程意义重大。目前，上汽下属企业上海通用、上海大众和上海申沃，在新能源汽车领域都有所作为。
对于新能源事业而言，除了技术之外，成本同样是最大的考验。
“十二五”期间，上汽计划再投60亿元用于研发新能源汽车。 巨大的投入， 必然存在着风险性。由于新能源产品不可能在短期内就为企业贡献产出与利润，这也使得很多车企在新能源的投入上相当谨慎。
对于胡茂元而言 ，如何有效降低成本， 加快新能源产品的产业化，是企业新能源战略的重点。一旦率先被市场认可并规模量产，上汽在新能源领域同样是处于领跑地位。近年来上汽的研发实力也在增强，采取了各种措施，在降低成本方面，可能在2015年间就可以接近国外的水平。
2012年，上汽将全面完成中混、强混、纯电动的新能源车型产业布局。这样的局面，胡茂元至少在国内是没有太多对手的。他的对标，永 远 都是世界 范畴。上汽内部 有 着 一致共识：“从目前来看，中国自主品牌想在传统汽车领域超越美国通用、德国大众和日本丰田希望很 小，但 是在 新能 源汽车领 域， 还 是有可能的。”
正如上汽新能源的发展思路，是如下描述——敢闯世界新技术起 跑线，在开放条件下 ，以我为主， 充分利用国际国内资源， 产学研相结合，在新能源汽车关键技术领域提高核心研发能力，培养研发团队，并形成本土零部件供应链， 为在汽车工业下一轮竞争中形成核心能力做好充分准备。
胡茂元正带领上汽从传统制造业向新型制造业转型。
有了规模，有了产品，有了技术，有了未来的发展方向，企业现在还需要什么？ 他有对上汽未来的宏大构想——在做好一个汽车制造商的同时，上汽希望在未来，成为最好的汽车全产业服务商。
因为 ，这才是汽车的本质。 成为 “世界著名汽车集团”的梦想，才有更现实的依据。
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