3年，通常被视为是一个成长周期。2013年，张宏亮必须实现某种蜕变：一种领导者初长成的气概。“管理”仍是其在实践中的重心，而“产品”与“技术”，则是他关注的两个基本面。
两个年代的交汇，在张宏亮身上映照得分外鲜明。
站在父亲张秀根身旁，他就有了双重角色，父亲的儿子与华泰汽车的接班人。作为60年代企业家的后代，他必须要磨平80后的不羁个性，但同时又不放弃自我的主张。不过，要找到天平的准心，实属难事，尤其80后，总被社会偏颇地视为是“信仰迷失的一代”。
追求平衡与和谐，在中西方文化之间学会游刃有余，这个天秤座的年轻人、华泰汽车董事，却在修塑自我的同时，初具对大局的认知能力。
自2010年被父亲推向公众视线，接班人的培养计划，已经开始。3年，通常被视为是一个成长周期。2013年，张宏亮必须实现某种蜕变，一种领导者初长成的气概。当然，要谈他的2013，势必还要从他的2012说起，这是一种持续性的成长。
相比2011年，业界对“华泰少主”的好奇色彩被时间抹掉了些许，即将过去的2012年，张宏亮已屡次亮相媒体，青涩褪去，他用“沉淀”一词来形容自己，华泰汽车北京旗舰店“华泰元田”为其一手打造，从筹建到装修，从招聘到管理，均是其亲历亲为。不同于此前在华泰总部的列席会议与部门任职，一线市场是“接地气的锤炼”，对汽车产业的理解，不再是悬浮在空中的口号，并有了切实的想法。
有了规划，自然要落地的执行。于是，2013年的张宏亮，所行之事至少现在能探得一二。比如，他在华泰元田所形成的优化标准，将在这一年逐步推行至华泰汽车的各大经销商，他也将完成既定的规划，在重点市场、重点城市建立像华泰元田这样的形象店、旗舰店，由厂家输出“管理”，以重塑华泰汽车的形象。
不过，市场销售一线，绝非会是这位“华泰接班人”的重心，他更多是在学习的过程中寻找管理的灵感，上述的行为，某种程度，也是其对自己管理能力的求证。终有一天，他会以“华泰汽车掌舵者”亮相，而这个身份，必须要有运筹帷幄的全局掌控能力与触类旁通的灵活技巧，产品、网络、技术、品牌、乃至整个汽车产业链条，所有复杂的元素需要用管理思维，汇聚成一条清晰的战线。
管理，在中国是个大难题，国企有体制的桎梏，民企则有家族的局限。第一代企业家们在探寻现代企业制度的中国式进程，第二代企业家们则应有传承与创新的管理能力，就张宏亮而言，所有的实践，均为将来的企业管理铺路。既沿袭父辈，又与时俱进。
众所周知，中国汽车自主品牌的两大软肋，在于产品与技术，前者关系用户的直接感知与市场口碑，后者则支撑企业的可持续竞争能力。二者缺一，品牌则是妄谈。
张宏亮2013年的工作表中，产品和技术会是一如既往的重心。他与华泰管理层有一致的共识，如何让市场真正认识到企业的竞争优势，而不是仅存于“民营企业”的属性认知。
在华泰汽车的传统优势SUV领域，技术传承于韩国现代汽车，消化吸收后的创新成果，用户体验后方能知晓，也有利于企业根据市场反馈进行改善，延续并放大优势。更为重要的是，华泰B21轿车产品即将于2013年一季度上市，这关乎企业产品系列能否顺利延伸。曾经，华泰在轿车领域的试水之作B11，因经验不足以及质量品质，折戟市场，如何能在跌倒的地方再次站起来？
年轻人的激情，贯穿始终。张宏亮在2012年亲抓质量，带着团队进行调研，亲自将华泰产品的质量问题列出了清单，而在开质量会议的时候，他会要求包括质量中心、售后部门、客服部门的主要负责人共同参与，按照质量清单一一佐证解决。换言之，华泰B21与SUV产品，将验证他与其团队的质量把关能力，一如其总是在追问，为何跨国品牌的性能会优于自主品牌？为什么与怎么办，是相辅相成的关系。
一直以来，华泰汽车的真实面貌未被揭开，其不仅是一家整车生产厂商，更在全产业链条上拥有核心竞争力。其为目前国内惟一一家能够生产自主品牌自动变速箱的企业，同时坚持清洁柴油与传统汽油两条腿走路的方向，拥有30万台柴油发动机基地和45万台自动变速箱基地。如是，技术能力如何转化为市场能力，不仅是张宏亮思考的层面，更是华泰企业的战略方向。
从初见媒体时的稚嫩，到亲历亲为的激情，即将到来的2013年，可以预见，强化管理能力仍是张宏亮的重心，而产品与技术，将是其关注的两个基本面。一旦这二者形成口碑，弥补品牌短板，则是水到渠成之事。
当然，在父亲眼中，“初生牛犊不怕虎”的儿子，历练才刚刚开始。何为汽车？何为实业？何为产业报国？激情固然重要，驾驭激情并落到实处，方是关键。
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