对于车企高管们而言，如果能在闲暇之余，泡上一杯香茗，就着窗外和暖的阳光捧卷阅读，无疑是再奢侈不过的事情了。随着国内汽车产业的快速发展，身处利好形势中的他们无一例外地选择了忙碌，少有闲暇时光。
但吉林人李彦海却 “固执”地将阅读的习惯坚持了下来，不过，不是在惬意的午后，也没有香茗润喉，而是在频繁出差的旅途中以及暂住的宾馆房间里。
在接受《汽车人》专访之前，这位辽宁惠华汽车集团总裁，刚刚参加完一汽解放汽车公司举办的一场活动。一本内容为“探寻著名企业‘中国式失败’的基因”的《大败局Ⅱ》赫然出现在记者面前。当记者困惑于惠华的发展正如日中天，企业的一把手为何会看这么一本“不太吉利”的书时，李彦海一笑：“看这种书能让自己冷静、清醒。”
受益于汽车产业的发展，惠华集团的扩张步伐也比较快，这一过程不可避免存在相当风险。作为企业的创始人和投资人，李彦海亟需明确，怎样才能在形势大好的背景下使企业更稳健、可持续地运行。通过阅读其他企业的成败历程，恰恰帮他吸取了经验教训，从而更好地来为企业的发展谋篇布局。
作为辽宁省惟一一家全面代理一汽集团产品的大型汽车销售服务集团，惠华采取的是经销商集团模式，而这已是业界对经销商公认的必然走向。李彦海清楚的是，目前的中国汽车市场，单一品牌4S店的生存和竞争力提升，空间都非常小，他所要做的，就是读透经销商集团这本书。
推崇集团模式
军人出身的李彦海，上世纪70年代入伍，在陆军服役14年，后以营职干部身份转业，到辽宁省物资局机关工作。
当时，恰逢国家由计划经济向市场经济转轨的过渡时期，而让李彦海感受最深的是，物资行业在计划经济时期形成的官商作风、老爷作风非常严重，既没有市场意识，也没有市场观念，只是一味地守株待兔，既不能满足客户的需求，客户的满意度也很低。一心想通过实实在在地工作来锻炼丰富自己的李彦海，最终放弃了仕途的机遇，主动要求到下属的辽宁省机电设备总公司任职，并且开始接触汽车业务。后来，物资流通由政府主导逐步转变为市场主导，这也从另一个层面印证了他当初的选择没错。
在确立市场意识后，李彦海树立了“两个上帝”的观念，即上游的生产厂家和下游的客户，摒弃了计划经济时期的弊病，而是持一种谦卑的心理和态度去为客户服务。“现在想来，惠华之所以能取得今天几十亿元的规模，最关键的一点就在于思想观念和工作作风的转变。企业树立了市场观念和服务理念，就能走出家门真心实意为客户服务。”李彦海颇为感慨。
上世纪90年代末期，随着企业的转制，国有股份退出，企业成为全民营公司，运营更加灵活、健康。2000年以后，随着国家导入4S店的概念，企业开始建设解放商用车4S店。之后，奥迪、红旗、大众、马自达等4S店如雨后春笋般相继建立。
不过，分散的4S店经营布局无疑会降低企业资源的有效利用率，并给企业管理带来不小的麻烦。由于整车生产厂家要求品牌专营的原因，当若干个品牌专营店成立之后，为了整合资源，便于管理，最后组建了现在的惠华汽车集团，采取经销商集团的管理模式。李彦海自嘲为“先有了儿子再有老子”，而这也正是惠华集团发展的真实写照。
其实，经销商集团在国内并不鲜见，庞庆华的庞大集团就是最好的例子，近年来其四处跑马圈地的大动作令业内颇为垂涎。也正是因为看到了经销商集团模式在企业发展壮大中的积极促进作用，李彦海因此十分推崇，并大力践行。
目前，惠华集团已初具规模，拥有大众4S店4家，红旗、奔腾4S店4家，解放4S店5家，奥迪4S店1家，马自达4S店1家。“通过这种经销商集团的模式，可以与生产厂家结成长期的战略合作伙伴关系，这也将有益于生产企业生产力以及营销力的提升。” 李彦海对《汽车人》表示，惠华今年的销售规模将突破50个亿。其中，惠华今年销售解放系列整车将突破1万辆，包括中重型、轻微型，中重型将达到五六千辆，轻微型达到四五千辆。诚信带来三赢
谈起与一汽携手走过的20多年，李彦海如数家珍。
二者之间的合作始于上世纪80年代末90年代初。当时正值一汽换型产品的调整期，而客户对于一汽换型产品的认可度并不高，可以说一汽产品正处于市场低潮期，但李彦海依然选择与一汽患难与共。
他举了一个特别典型的例子，在红旗轿车处于市场低谷时，仅辽宁地区就有十几家经销店放弃了红旗品牌，只有惠华依然坚守阵地，而且在原有1家经销店的基础上，另外建设了2家，丹东规划建设1家。
一汽同样给予惠华很多帮助，比如在奥迪等品牌代理权的取得上，以及对惠华销售网络扩张的支持。这其中，有一件事让李彦海感动至今。
1998年，沈阳市出租车集中更新，数量大约在五六千辆，这对于车企和经销商而言是千载难逢的良机。然而出租车公司在取得运营凭证之后，资金出现不足，无法全款买车，后经协商，决定采取分期付款的形式。当时，一辆车13万多元，首付5万，其余8万分期付款。一汽集团与中国建设银行总行达成按揭售车协议，建行为一汽产品提供按揭服务，但由于某种原因，协议刚启动就被叫停。后来，为了满足市场需求，抢占沈阳市场的份额，一汽集团财务总公司贷给李彦海8000万元，用于解决1000辆捷达出租车的分期付款问题。但1000辆车远远满足不了沈阳出租车市场的需求，经过协商，同时也出于对他的信任，一汽-大众决定把新车以赊销的方式交给李彦海，这样一来他共欠一汽-大众1.6亿元。这次合作对于双方而言，无疑都是一次赌注，成与败，在此一搏。
那一年，李彦海共卖出3800辆一汽-大众捷达轿车，创造了当年的销售奇迹。而原本规定在一年半还清的债务，他却提前两三个月就全部还清，这也为李彦海在一汽集团面前树立起了诚信的良好口碑。
最终，一汽-大众抢占了沈阳市场，规避了风险；惠华在当地的影响力得到明显提升；客户的需求也得到了满足，可谓一举三赢。如果把这件事情放到今天的市场环境下，其结果将很难预料。
内外贸“混搭”
在国内汽车市场不断扩张的同时，李彦海也将视线转向了国外。但问题是，与整车厂出口相比，汽车经销商将在走向海外的过程中遭遇更大的政策阻碍和市场挑战，风险性也更大。
“现在我们已经具备了‘走出去’的条件，具备的优势就在于企业实行内贸与外贸相结合。” 李彦海举例，惠华在丹东建店的目的就是利用地缘优势，辐射空间巨大的朝鲜市场。
早在2007年，当李彦海了解到朝鲜市场对卡车有很大需求之后，便开始筹划，经过反复与朝鲜政府接洽，最终获得通道。2009年，惠华成立了国际贸易事业部，并在丹东边境设立了办事处，虽然遇到不少困难，但这项出口业务在2009年为惠华集团贡献了200辆车的销量。
“和其他经销商最大的差别在于，惠华集团的外贸已经初具规模。今年上半年，我们出口到朝鲜、非洲的中重卡整车为500多辆。”李彦海告诉《汽车人》。
与此同时，随着中央加大对新疆的投资力度，未来又恰逢西部大开发新10年，李彦海坦言，惠华下一步的工作重点是在开发新疆市场的同时，大力开发中亚五国的市场，即：哈萨克斯坦、吉尔吉斯斯坦、塔吉克斯坦、乌兹别克斯坦和土库曼斯坦。
“进军新疆不仅仅是关注内贸，更主要的目的是要辐射中亚五国，外贸产品则以商用车为主。”在李彦海看来，内贸与外贸“混搭”非常有利，比单纯做外贸更具有优势，有依托。产品方面，中亚国家需要的是可靠、耐用、价廉的汽车产品，而解放J6在国际市场上的性价比很高，具有价格优势。按照集团化经营模式，意图在新疆打开市场的惠华，目前正在乌鲁木齐筹建一家解放中重卡4S店。另外，在伊宁地区还有一家一级代理。
但李彦海并不是从此就可以高枕无忧了。因为当下，不少颇具规模的经销商集团正四处扩张，呈现出一种“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的竞争态势。一旦企业出现决策性失误，错估了形势，有可能造成不可预知的损失。
李彦海透露，现在惠华集团每个月都会召开高管例会，还专门从深圳请来了咨询公司提供咨询服务。近期关注的重要一点，就是企业目前是否存在风险。因为行业的快速发展带动了企业快速扩张，在这一时期有没有盲目扩张投资，是必须要考虑的问题。比如此前新疆德隆、广东科龙等企业失败的原因，正是因为脱离了自身的实际能力，最终酿成苦果。这对于集团化经营模式下的惠华而言，极具借鉴意义。
他同时坦言，惠华目前面临的最主要问题是，企业扩张的速度与团队的建设不同步，特别是后备运营管理人才梯队的跟进速度相对滞后。不过，与国内某些家族式民营企业不同，李彦海明确表示不搞家族企业，他所有的亲戚朋友都没有在企业的管理团队中任职。李彦海主张职业经理人制度，以期打造培养出一支职业化的经理人团队。
李彦海也很注重培养和发掘新人，注重利用企业广阔的平台自己培养新生力量，为企业发展注入活力，这也会增强企业的凝聚力。“自己培养人才的好处在于，其对企业文化的认同感比较高，而‘空降’来的人则需要一段认识了解的过程。”
对于惠华的未来，李彦海并不去刻意隐瞒自己的美好憧憬，为此他已为自己准备了很多本管理方面的书，侧重于战略和投资。“我们将继续采取并不断完善集团化模式。同时，惠华企业文化的核心是诚信，无论过去、现在，抑或将来，都将是惠华的根本。”李彦海说道。
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