当开车经过永达汽车国际广场时，脑子里立刻闪现的是广汇（广汇汽车服务股份公司简称）怎么设在上海？
广汇紧挨着永达。他们是邻居，但井水不犯河水，互不相干。他们的出现，在我看来，这是两个截然不同、风格迥异，代表不同时期的汽车销售企业，有着分水岭般的区别。他们选择了同样的地方，却有着完全不同的营销理念和文化。这样的戏剧性在外界看来正是汽车进入营销时代的前兆，是新变局的暗流涌动，挟山雨欲来之势。
5年前，永达到这里开疆拓土时，还是一片农田，再往前推几年，这里没有路，龙东大道还是个断头路。但对市场敏感人士来说，他们已经看到了未来。当时永达看中这里的不是人气，而是将来代表现代化的地标。永达汽车国际广场，成了上海购车颇有名气的去处。
那么，广汇落脚这里是为了什么？“我们是着眼于企业发展和战略层面考虑。”
广汇总裁金珍君说，我们在上海没有一家店铺，也没有打算在上海设有经销店，这里仅仅是个总部，看中的是地理位置，对外开展业务便利而已。
这位有海外求学经历以及在国际大公司工作经验、具有良好素养的职业经理人，完全是按国际公司的运作方式在管理这家新型的汽车营销公司。他说，我不是学汽车的，也不懂汽车，但我是CEO，在率领一个班子运作一个大平台，要在一个1万亿大市场中成为能走向世界500强的汽车经销商集团。
他的谈吐和见解，平实而富有逻辑，在理性思维的支配下，判断和决策都成了一种严谨的指令。这是我从未见到过的汽销企业老总的工作风格。
在采访广汇之前，打听了一下，说什么的都有。最多的是“新疆广汇”，传递的是上市公司的信息；接近事实的是，它是批量收购和包装汽车经销店的资本运作公司。让人不可思议的是，简短的几年，成了中国汽车销售行业的一匹黑马，攻城略地，势如破竹，所向披靡，很快就收购了散布在全国的300家汽车经销店，成立4年销售额翻了6倍，净利润增长了40倍；2007至2010年平均增长率达到150%；2009年整车销售超过20万辆，维修台次达到207万辆。连续两年成为中国最大的乘用车销售服务商，并成为全球新车销量最大的乘用车经销商集团。
今年11月初，我带着不少疑问走进了这家汽销公司。
广汇现象
“我们是一家合资企业。”金珍君说，2006年广汇正式成立。它是由新疆广汇以及美国德太投资（简称TPG）共同投资建立的一家汽销企业，新疆广汇是大股东。
对于广汇，股民朋友并不陌生，在资本市场一是个实力雄厚的上市公司。但对于涉足汽车外界知之甚少，远不如他们经营的能源、房产那样有影响，但早在1998年，汽车服务板块成了支撑广汇三大业务之一。而TPG不但是个PE投资公司，还是个擅长投资经营和管理的战略公司。这是个在汽车流通流域从未有过的合作方式。
广汇集团为何要与TPG合资成立汽销公司？对于广汇来说，不缺资金，但为何要走合资这条路？
从对金珍君的采访中获悉，目的是引进国外先进的营销理念，用国际化的管理模式介入汽车营销行业。试图用这样的思路“弯道超车”，后来居上。
在民间，汽销，也就是卖车，从前离老百姓比较远，对它了解的人并不多。现在卖车成了一种学问，从高校到职校，都设有市场营销专业，毕业时很吃香，就像学金融和IT，毕业不愁找不到工作。在公众视野里，卖车的都是社会上神通广大、行走江湖之人。无需高深学历，只要有人脉关系，脑子活络就行了。
调查显示，车卖的好坏与文化程度其实关系不大，而会卖车的与学历也无关，能力才是最重要的。一家4S店老板告诉我，卖车只要中专生就够了，学历再高就有点浪费了。这是实话。在我采访过的汽车营销人员当中会卖车的确实都不是高学历者。即便是销售顾问大赛中，也不是以文凭见高低，还是要看反应和处理问题的潜质，说白了就是悟性。
屈指算来，中国汽车流通行业真正活跃起来也不过16年左右。这与开放私人汽车消费市场有关。尽管早在1994年，《汽车工业产业法》中已经明确规定允许和鼓励私人汽车消费，但真正火起来还是在2000年以后，即以10万元家轿撞开普通老百姓大门算起。
不过，谁也不会想到，中国汽车有形市场的产生却源自于上海一条不知名的马路叫甘肃路，一个报废的纸品仓库开始。这就是后来名噪一时的“上海汽车联合交易市场”。如今，上海有影响的汽销企业多数是从这里起家或走出来的，其中包括上海永达这样的汽车销售集团在内。
“在计划经济模式下上海联合汽车交易市场的产生无疑是一种示范，它的历史贡献就是打破了汽车销售被垄断的体制。”
在这之前，汽车交易的权利掌握在国家手里，属于有计划的分配物资，岂能允许私人交易？这是禁区，连汽车私人消费政策都没有，怎么可能让私人购买汽车？
十多年过去了，以上海为例，现在80%以上的汽销公司都是以民营企业为主，“主渠道”彻底地市场化了。即便是有国有成分的也都转为股份制的方式存在，如上海的华星广场、百联集团等，它们的前身就是上海独大的华东汽贸、机电设备、汽配公司等。
所以，当广汇以合资的方式出现时，这无疑是对中国汽车流通体制的又一次变革释放出来的信号。迄今为止，尚未有外资注入汽销企业，况且是境外的投资公司。因此，成立于2006年的这家汽销公司通过收购和资本运作及管理的输出，以不同于传统的营销思路和战略，打破和改变了已有的格局，颠覆了以往的卖车方式，在汽销行业风生水起，这岂能不引起外界的关注？
“我们准确锁定细分市场和目标客户，专注于能提供较高增长率、汽车经销网络尚不发达、集中度较低的中西部市场；建立了覆盖中国12个内陆省份的近300家4S汽车经销商店。”金珍君道出了成功的秘诀。
于是，“广汇现象”的冲击波先是由暗涌，继而喷发，形成大浪……这是利用经济波动和市场不成熟带来的商机。
所以，外界对于广汇的看法也就众说纷纭，莫衷一是，被罩上了一层神秘的面纱。
1万亿的“黄金产业”
“中国汽车后市场还刚起步，是一个拥有1万亿的大市场。”
对于这样的大盘子谁还能无动于衷？这种吸引力是巨大的诱惑。广汇的决策层看到的也许不仅是个亟待开垦的沃土，而是想做这一领域的先锋，从合资的初衷就瞄准了这一点。他们的野心和底气就是手中握有资本和国际化运作的理念以及手里握有先进的管理工具。
以往的经销商不是单纯地依靠资源生存，或是依附于整车厂讨口饭吃，要不就是以自己的实力与整车厂博弈换来话语权。但这3种模式说到底，还是没有营销的对资源的依赖。而广汇起步与他们不同，是从战略选择开始，将渠道为王的思路以收购汽车经销店的方式编织在一起，以插队的方式抓住了商机，即以批量“收购4S点扩大规模的方式占据市场的制高点”。 “我们的战略就是进入汽车最丰厚的市场领域，看好中西部地区的资源，利用我们的资本和管理优势，在正确的时间做正确的事。”
金珍君说，我们的策略就是避开一线市场，在中西部落脚，由此构筑我们的网络体系，而后辐射到全国。几年营运下来，现在可以对外说了。之前很多人对广汇汽车不太了解，觉得广汇汽车很神秘，不知道是怎么迅速发展起来的。过去，广汇确实没有过多地与业界交流，不是我们故作神秘，而是发展初期的所有精力都放在经营管理上。
这样的坦诚既是事实，也是对外的合理解释。
截至2009年年底，广汇在全国12个省市，建立了218家4S店，到2010年年底将接近300家。现在广汇汽车经营40多个汽车品牌，主要以中高端的品牌为主。金珍君说，除了4S店以外，我们还有不同的发展模式，比如汽车城，它也是我们未来的发展方向。目前我们在重庆的汽车城已经开始启用了，新疆、陕西、河南、甘肃这几个地方都在签约兴建，和当地政府一起合作成立汽车城项目。新疆正在建设，基本上已经落成，它集汽车销售、服务一条龙，包括驾校、汽车文化等等，是一个非常综合的汽车园区。
据介绍，目前广汇主要的业务都在中西部地区。以前，我国中西部地区有很多偏远的地方是没有4S店的，比如像新疆、甘肃这种地方，很多二三级城市的人买车不方便。现在广汇在大力建设二级城市的销售和服务网点，包括快修店、二手车和租赁业务，甚至包含整个汽车后市场服务项目都在逐步推进。
事实上，落后也是资源。也正因为经济欠发达地区的有需求，这就为广汇的起步提供了站住市场脚跟的基础。局势明摆着，一线市场已经饱和，再进入不仅成本高，而且风险大，也未必能够成功。
据分析，如果以成熟汽车市场中服务所占的比例为参照，再结合中国汽车金融、租赁等服务还相当薄弱等情况，汽车售后服务在现有12％的市场份额基础上还有近10％的上升空间。 除了这样的机会外，还有重要的提示是，目前国内的汽车经销商有三分之一是亏钱的，三分之一是持平的，只有三分之一是赚钱的。这正是广汇要寻找的“集团化、规模化经营发展模式”的突破口。
黑马广汇就是这样杀出来的。
“蚕食”服务大蛋糕
资料显示，国外成熟汽车市场中，整车的销售利润约占整个汽车业利润的20%、零部件供应的利润约占20%，而50%至60%的利润是在服务领域中产生的。以美国为例，美国汽车售后服务年产值高达1400亿美元，汽车维修业的利润率达到27%。
按照国际上的计算方法，汽车后市场所产生的利润，与前市场比较，即商家在汽车整个消费过程中所产生的利润与卖汽车所产生的利润，比例大约是7比3。这是汽车行业的发展趋势。而把握这一趋势靠什么？答案是服务质量的“软实力”。
对此，金珍君认为，未来的服务竞争就是服务文化的竞争。他把这看作是广汇运营管理的核心竞争力。他说，世界知名500强公司的管理经验和本土文化的融合，铸就了广汇汽车独特的管理理念。公司以提高单店盈利、平台规模和质量、成本优势、人才与精神、行业声誉五大商业杠杆作为广汇的增长引擎，并由每日的团队、文化、系统、流程和管理会议组成运营管理平台。
他认为这种管理独树一帜，同时又必须追求全面与平衡，只有全盘考虑并注重每一个细节，才能带动公司整体实力的提升，打造出广汇汽车的品牌与精神。
对于广汇是怎样起步的以及成功的原因，金珍君说，我们希望在中国建立最好的汽车经销商服务集团。但是，公司成立时，汽车市场情况还是不容乐观的，虽然市场增长很快，但是不稳定，而且浮动特别大。2008年的下半年市场开始下滑，而且非常严重，市场同比负增长最低到了10%左右。除了增长率的波动之外，更严重的问题是供求不稳定带来了很多价格的问题。所以很多经销商在2008年的时候都亏钱，没办法经营下去。可以说那个时候的市场对经销商来说是非常具有挑战性的。但是我们在2007年到2010年，经过4年的努力，建立了非常好的品牌，并且在净利润方面每年都有增长，而且增长非常的稳定。净利润的提升一方面来自于好的市场，但更重要的是，我们运营的业务有很多的空间可以挖掘。
不过金珍君认为，企业光做大不一定会带来最理想结果,利润的增长也很重要。广汇大力发展最有盈利增长潜力的业务，包括售后和增值服务，同时减少了经营状况不好的店面和业务，萎缩亏损的业务。在成本规模化和投入产出效益这块下了很大功夫，在追求高速增长同时，也追求价格和盈利结构的改善和效率提升。
“广汇的成功主要是靠单店盈利、平台规模和质量、以规模效益降低成本、人才和文化、行业口碑等，这好比是企业5个‘发动机的活塞’。”金珍君说，目前除了他一个人之外，这个公司没有一个外国人。广汇都是在本地找到了最优秀的人才。但他的野心是，要把广汇做到世界500强。
美国哈佛商学院的学人认为，中国制造企业重生产轻服务的模式将难以维持。这就给广汇这样的企业带来商机。所以，战略即机遇并非纸上谈兵，其实广汇就是这样孕育出来的产物。他们实施战略的关键在于注重围绕客户进行创新的过程中不断调整和驱动变革，并重新定义其业务组合、运营模式和企业文化来构建通向未来的可持续能力。
对于金珍君的能力和野心我并不怀疑，只是对他领导的运营方式和组织构架，以及发展模式觉得新奇，它就像金融大鳄，引发的骚动和搅局也许不仅仅是汽车流通业重新洗牌，而是值得反思和梳理的问题，即未来的汽车营销企业何去何从——如何利用核心竞争力生存和发展下去。这又是一个生存与危机的话题
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