其实头天晚上已经见过面。在活动现场，《汽车人》跟一汽丰田华北大区总监韩镝飞聊起一丰的10年历史，韩打了两个电话，转了几个身就从人堆儿里拉来了陈灏。 “来来来，介绍一下，这是陈总，他绝对是最了解一汽丰田成长历史的人。”
陈灏，山西太原金谷源丰田4S店总经理。作为一汽丰田在太原的三大经销商之一，尽管不是“老大”，但目前它在“三大”里是惟一“有增长”的。
说起做一汽丰田品牌，陈灏笑。算起来有10年了，真的是跟着一起打拼起来的。作为最早一批一汽丰田的经销商，陈灏亲历也见证了丰田在中国市场的跌宕起伏。于他而言，眼下这些磕磕绊绊都见惯不怪了，这10年间他更像是一个久经沙场的江湖大哥，带着一众兄弟们大口喝酒，大碗吃肉，经受各种意外的惊喜和磨难。
他不是土生土长的山西人，但几十年的潜移默化，身上已然透露着山西人的豪爽大气。在他看来，没有解决不了的问题，需要耐性。
“我们也火爆过，现在别人火爆，我们是也很羡慕，但是我们不能很着急，我觉得做这个品牌就跟我们做一个企业一样，稳扎稳打一点儿，每一步踩扎实了以后再去迈第二步，这样将来就会赢得更舒服一些。”总结这些年一汽丰田的起起落落，陈灏这样对《汽车人》说。
跟着丰田“过山车”
较之于去年9月份的最低谷，现在的陈灏轻松多了。谈起往事，诸多感慨。
陈灏与一汽丰田的交集也很偶然。早几年，他还在山西省外办工作，当时有赴日研修的名额，政审都过关了，想着肯定是能走了，陈灏还兴奋地学了两个月日语，结果被处里的干部顶掉了。陈灏心里不服气，就调工作调到了山西省乡镇企业管理局。没过几年，乡镇局撤销了，“原来都是事业编制，全部转企业。”他对《汽车人》回忆道。
这对于陈灏来说无疑是又一个转折点。在自己出来折腾了两年后，2001年他来到了现在的集团，帮上面的投资人筹备一个酒店，酒店开业以后筹备上海大众，接着2003年开始筹备一汽丰田，2004年10月份一汽丰田开业后他成了总经理。
尽管当时对汽车一点都不懂，但陈灏并不担心。“其实做4S店跟做酒店是一样的，同样是服务业，只要你自己心里认可这个产品，相信这个产品，那么你做好你的服务就OK了。”
不过，那时他大概没有想到此后会是起落不定的10年，简直像在“过山车”。并且，这种情形就像买股票，矛盾而又充满戏剧性，你觉得该涨的时候它跌了，你觉得该跌的时候它突然涨了。
比如，2005年和2008年应该是丰田最困难的时候，前者是中国人抵制日货非常严重的一年，后者是全球性的金融危机，底特律三巨头都无一幸免。对此，陈灏不是没感觉，就是赚了。
2005年前后金谷源处于刚开业阶段，那会儿让陈灏最头疼的是，一是对商务政策不太了解，二是资金有限。那时候他的投资人还要做铁矿，给陈灏留的资金很少。而按照一汽丰田的政策规定，经销商必须先打款给厂家才能给发车。可是陈灏没钱，厂家就不给发车。当时丰田又实行零库存生产，没有中转库，这样眼看着厂里主机厂旁边的小库房已经满得快不行了，但双方都没辙。
另外，陈灏也认为厂里进货价格高，不如随便在外边抓一个经销商就比厂家进价低。于是他既不提车，也不往厂家打款，而是组织了将近20个司机全国各地去找车。
结果2005年的1月份，丰田全系均降2万，“一下子就活过来了，市场爆好，新开业一个店一个月卖150多辆车。”
陈灏对《汽车人》笑称，那段时间他基本上就住在天津主机厂管发车的那儿，“只要来我们家的车，赶紧给我发了。”他在那儿一住住了差不多一周还是10天，天天盯着，找朋友一边聊一边问：“我能进去吗？”朋友说“我来接你”，于是就假装参观混进去，立马跑去问：“有我们家的车吗？有的，先给发了，就发回来，一个月卖100多辆。”
开业之初，陈灏欠了一汽丰田1400万车款，2005年头一个月就还清了。现在回想起来，2003年以前开业的那些4S店在那一年是非常痛苦的。而对汽车业懵懵懂懂的陈灏，几乎毫不知情地就把痛苦化解了，不仅如此，还收获了很强的成就感。
到了2008年金融危机，陈灏笑言有点像狼来了的笑话，“其实对我们一点儿影响都没有。”实际上，在他看来，2008年就那一个月不行，车卖不动了，经销商压力大一些，尤其是到了10月份、11月份库存增值差不多就200多，220、230辆车，“库里也放不下了，到处找仓库，但是很快到了年底又回暖了。”
2010年日本地震原本也是让人揪心的一年。但陈灏对《汽车人》坦称，“那一年其实我们赚钱了。”
当时是这样一种情况，因为车紧张，好多零件就供应不上了。好多人开始怀疑，丰田都地震了，这个厂还能在吗？一汽丰田当时也做出了很多调整政策。“可是我们呢，尤其在太原，我觉得真的就是没有什么很大的。3月份地震，4月份就觉得这个车是不是不太好卖呀？5月份发现好像担心是多余的，6月份卖得哗哗的，就是这种感觉。”
陈灏认为最艰难的应该是2009年和2012年。2009年召回，“那年是给我们打击比较大的一年。”本来国内的客户基本上是第一辆车，对车没什么概念，有两辆车的也只局限于开，没有去了解车的历史或者是汽车的故事。“没有这个习惯，在忙我的，哪儿有时间。”但突然来了这么一下，大家都有一个自我保护的意识，就觉得这个是贬义的，所以突然就爆发出来了。
再到2012年，本身整个经济环境也不太好。“我们能感觉到的就是从去年的5、6月份开始，车基本上不赚钱，而且当时可能也是一丰这边换领导，量也挺大的，一直没有调整过来，一直到了8、9月份就真的到了边缘了，再有压力就付不起款了，”说到这里，陈灏开始皱眉，“9月份又雪上加霜来了这么一下，幸亏这个月有一个商务政策调整，否则的话非常的难受，那绝对是个低谷，去年9月份我卖20辆车。”
但比起青岛、深圳来，太原还算庆幸。在抵制日货最严重的那段时日，当地派出所出面游说日系车4S店关门避风头。“我这儿连着关了3天，大昌关了4天，东隆直接被人家拿卡车把门封了。”陈灏透露说，他们店还修了一辆在西安被砸坏了进不了当地4S店的车，“连夜拖回来在我们这儿修。”
如果说去年9月份是最低点，开始逐步回升是在11月份，直到今年4月份，日系车整体跌幅收窄。而在经历了一汽丰田V字型的逆转后，陈灏终于松了一口气。
谁是方脑壳？
说起10年间丰田和它的合资伙伴在中国的起伏，也算是“老一丰人”的陈灏很多感触。在他看来，丰田在中国的发展如此别扭，不可抗的政治因素自然少不了，但很多方面也与日本人的做事方式有关。
“原来说德国人脑袋是方的，我觉得日本人脑袋比德国人还方，还轴。”陈灏对《汽车人》感慨地说。
比如，同样是做事一板一眼，日本人比德国人有过之而无不及。
他举了丰田在天津建厂的例子。当时，丰田在天津建工厂用的是夏利的废件库，“很大一片地，到处都是夏利的那些废件，有的是次品，有的是回收件，等等。” “这换成我们很容易，有人，有铲车，有卡车，一下给你清完了，盖呗。”陈灏笑。但日本人不这样，日方专门派了大约5个专家过来评估这些废件，一件一件地去算，小到螺丝，大到整车的车体，目的就是把每一个旧件评估了价值，哪些是可回收的，哪些是不可回收的，哪些能利用，还要把它利用起来，橡胶、铁皮都要分得很清楚，在分离的过程当中，他就会把建厂的大轮廓勾勒出来了，该做标记的、该打桩的地方全部记下来了。3个月以后，按他的分类一清场，好多东西就回到再循环的过程当中去了。
自然，这件事最后以日本人的较真落败告终。但尽管入华多年，丰田在这一层面的较真似乎没有太多改变。
“他做事的方针就是每件事要找到真因，找到根，再去做对策，然后再去往下打，现在来评价它有没有效果，或者是效果好不好？太早，这个可能是5年到10年以后的事情。这是我理解的丰田。”
日本人的事无巨细也体现在企业人事架构中。比如，德国人会在关键的岗位如CEO和财务上放“自己人”，其他部门相对充分放权，并且他们会选择非常懂中国文化的人去操作市场。
“日企是在每个环节里他都要把关，如果好多东西不理解，他可能就否了这个事，所以就没有办法再延展了。”陈灏对《汽车人》说，即便是作为桥梁作用的日方高层，如果想去安排中方的某个人去做什么事情，也得需要日方同意，日方不同意这件事是做不下去的。
在陈灏的眼里，丰田是按照做百年品牌的定义来做中国市场。因此，它在各个环节上精益求精，力求不出一丝纰漏。
这样的结果导致日系车品牌总是给人决策迟缓的感觉。陈灏笑言，那天喝酒的时候跟一丰的人还说，“好像咱们总是慢一拍”。
不过，再方脑壳的人在屡屡碰壁后也会主动变得聪明些。去年，丰田宣布“双擎云动计划”，将所有管理前置。“‘云动’就改俩字，其实背后在做很多工作，不管一汽丰田的产品，在国内现在生产销售的所有产品，都是他们这个研究的范围之内。”尽管不改较真的初衷，但总算有了点儿“变通”。
百年品牌接地气
除了思路的转变，陈灏对《汽车人》坦言，丰田需要在中国重新树立起品牌。事实上排除政治因素，不止是丰田，整个日系车近年来的品牌力都在减弱。
早年，“日系车不管丰田、本田还是日产等也好，也是占过一段时间风头的，至少是广本当时加价，而一丰当时皇冠上市的时候也是很紧俏的，前面的人交了5万定金，恨不得提着现金‘你给我6万，我还他5万，车拿走’。”
陈灏自己原来开的是1993年的老皇冠，前年公司要求必须换车这才换的新皇冠。他一个好朋友开的是同样的老皇冠，一直开到现在。“朋友说今年是2013年嘛，开到今年年底，开够整20年了就不开了。”
“1993年卖50多万，超贵了。”还是个后驱的，在北方不能开。当时又没有现在那些系统，冬天下雪的时候，经常一个小坑陷到那儿，后备厢里有铁锹、毛巾什么的，得垫上然后才能把它开出去，都得那么开。但大家还是乐此不疲，因为这车在日本都是财团啊、山口组老大啊这样有身份的人才能开，贵气。
“当时一说皇冠，一说丰田，尊贵，大气，就这个感觉。什么人坐的？厅级领导才能做这种车，后来的皇冠出来，没有这个感觉了。”
陈灏认为，从这么多年的经历来看，品牌的塑造非常关键。民众对这个品牌的理解和认知度直接决定了它的抗风险能力。
“为什么奔驰、宝马、奥迪到大众，像DSG这些问题出来了，人家都没问题。品牌在那儿放着，太深入人心了，大众品牌。”
品牌怎么深入人心？对此陈灏自己也深有体会。小时候跟着姥爷、姥姥长大的陈灏，家里挺早有了电视，喜欢看《铁臂阿童木》的陈第一次看到了丰田的广告：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”
也是那会儿留下了很深的印象。“‘有路必有丰田车’，什么是丰田车？没见过”，正好家里有一本汽车素描画册，很厚的一本，里面各种品牌的车都有，画画的时候就看到了，这个就是丰田车。”陈灏笑着对《汽车人》说，“所以说（早年）丰田整个品牌的这种渗透其实是很厉害的。”
即便是2003年合资以后，威驰、花冠等上市了，无论是市场地位还是车型，大家也是非常认可的。“慢慢慢慢走，越往后走，越往后走，大家对丰田很一般化的看待，我觉得也挺悲哀的，实际上就是在品牌力这方面做的工作还是少。”
相对而言，广丰比一丰做得还多一点，露出度高，但在品牌价值方面的露出也相对较少，“一丰广告也少，其他露出还少，全凭经销商在打拼。”
陈灏跟一汽丰田的刘伟俩人年纪一般大，挺投缘的，交流挺多。一汽丰田嘉年华活动在太原一铺开，陈灏对刘伟说，“这种接地气的活动早该这么大面积地上。”
实际上，对于太原这样的二三线城市，品牌的渗透还在初级阶段，而它的消费潜力却已经体现出来。
这并不夸张。对于二三线城市的潜力，奥美中国首席知识官Kunal Sinha在对中国多个中小城市做了长达7年的调研后，得出结论：“低线市场消费者把握着中国未来经济增长的脉搏。”
对于这样的城市，人们享有更多的空间和时间，而很多人的业余生活相对空白。陈灏对《汽车人》感慨，尽管山西号称文化大省，但近些年来太原本身并没有多少文化活动可言。就此而言，这是争取市场的好时机。
“像这种活动，咱们在太原市，不用说每年都有，咱们两年搞一次。或者就是把它作为一种品牌，5天也行，每年都有，就是充分地让客户去理解我们车的性能和我们的服务，我相信做上三五年以后，自然就提升了形象。”
令他高兴的是，一汽丰田在做这种转变。2011年开始，一丰厂家进行品牌的再梳理和营销模式的转变，其中很重要的一点就在于加强体验式营销并下沉到二三线城市。尽管进步只是一小点一小点，但陈灏认为现在所走的每一步都是在为未来赢得更多筹码。
“不管中日关系将来怎么走，丰田能做到现在目前的这种情况，真是扎扎实实在做这个市场，尤其是很多老一点的丰田人，或者一汽丰田人也好，他们确实是有那个传统，在做‘我们应该做的东西’。”
【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
