6年了。
吴松可能没想到他会在广汽乘用车一待就是6年。并且，现在要“跨7”了。在广汽集团高层史无前例的全面换防中，吴松和他所在的广汽乘用车自主品牌，成为惟一保持不变的板块。
则依旧快人快语：“实际上集团这次调整之所以没把我调整走，因为我一直变，所以这次也就不变我了。”“对广汽乘用车而言，实际上6年来一直在变，如果不变就到不了今天，而且我们还有变的基础。”吴松这样说。
这表现在，广汽乘用车自主品牌从一开始就高举高打，不同于其他自主品牌的清晰定位，比如在管理上开创了“国企的平台、民企的效率、合资的流程”新型国企管理模式；一早就规划1.8L黄金排量发动机的2012款传祺，赶上了“1.8L，18万元”的公务车采购新政的“头啖汤”，为进入公务车市场赢得了先机；营销方面开启集群网络营销，现在更升级为集群网络营销服务，“以一个体系的角度来打造（营销服务网络），为顾客提供实惠、快捷的销售服务。”更令业界赞叹的或许是，在号称成本高手的吴松主持下，广汽乘用车创造性地建立了“三三制”管理流程，通过全球优势，采购资源充分竞争，项目基础设施投资节约3亿元，设备采购降低投资6-7亿元，整个项目投资共计节省10余亿元，最终只用28亿就造就了国际先进水平的汽车工厂。6年的时间，一直在不停地求新求变，以抓住市场的脉络、争取每一寸土地的推进，毫无疑问，这需要每时每刻保持敏锐的触觉和从不间歇的激情。
吴松有激情，这一点不仅业界公认，他广汽集团内部的同僚也颇为认可。“他很有激情，也很自信。”他的同僚这样对《汽车人》说。
两年前，在与《汽车人》的一次对话中，也曾经有过这样的对话：
“如果时光倒流，你希望什么事情能够重新做决定？”“我会自己独立创业，重新开始。希望能够完全按照自己的想法去实现理想。”
这或许从一定程度上印证了这是个骨子里有着不安分因子的人，而他金牛座的固执个性，又让他一旦认准了方向就绝不会轻易言退。这恰恰契合了在中国做自主品牌成功的特质：经得起折磨，又折腾得起来。
但他的经历告诉人们，他并非与生俱来“爱折腾”。他自言一生也没有做过太多的工作，一个是钢材，一个是蒙牛胚胎，再一个就是汽车。典型不爱折腾的人。2007年4月从广汽丰田发动机公司到广汽乘用车公司的吴松，开始负责广汽自主品牌项目。但相较于抛头露面，他似乎更倾向于去规划谋略，去琢磨产品的细节。如是说来，在传祺的6年中，头3年他更像一个“隐形人”，直到2010年9月传祺首款车的下线，他才“浮出水面”，彼时一脸正经，看不出半点“激情”。就在传祺推出的2011年，受宏观政策影响及合资品牌的双重打压，自主车企集体折戟。面对《汽车人》的年度采访，吴松一脸苦笑：“先是北京限购，再有现在的整体下滑，你问我本命年，其实真的不轻松。”
时年，修炼自己，修炼传祺，这是《汽车人》对吴松“本命年”的解读。
现在回过头看，传祺上市时正面临市场低速增长，这个激烈竞争的环境对经销商的锻炼，对销售的锻炼，对体系的变革，包括内部的制造及供应链都提出了很高的要求。现在，当大形势少许好转以后，再加上产品力提升，“以前的不利，现在对你就是有利。”
他也说，当然，如果当时“我们是处在一个比较好的环境，这对品牌迅速地提升有好处，但正是遇到了环境不好，对传祺练内功起了正面的作用”。
值得庆幸的是，今年以来，传祺的销量直线暴涨，成功实现“逆袭”。
今年1-5月份，传祺销量同比增长265%。不到3年时间，广汽传祺已经完成了自主品牌销量增长的“三级跳”。特别是传祺GS5，月均销量6000辆左右，成为中国品牌中高端城市SUV销量冠军。“两年前，跟我的朋友谈传祺，他说吴总啊，你不要太痴情啊！不要认为你做的东西就是好的……现在很多人试完传祺之后，就要掏钱买。”吴松感慨地说，“这就说明当好东西出现的时候，作为一个中国人，没有理由去拒绝自己的产品。”
如果说，王传福这样的人是天生的激情创业家，那么吴松的激情无疑是从最初的责任，到渐渐地投入，一点点培养起来的。一如他所言：“你问我为什么在不同时期有不同的激情，你前面看到的我那是痛苦，面对危机时候的激情，这是置之死地而后生的激情。”“6年，从一片黄土到出现这些。”现在回想起来，他总会感慨，6年前去招人，大家躲着走，生怕来，现在年轻人都愿意来。
置之死地而后生的吴松和广汽传祺，需要面临新的挑战。
事实上，即便没有广汽的变革，传祺依旧要变。为什么呢？吴松坚持做传祺之所以能够走到今天，实际上改革始终没有停息，如果要停息就走不到今天。而传祺现在到了一个转折点，开始由建设期到了高速发展期。
在这个时期对人才的需求，对市场产品的需求，又会提出来更高的要求。“尽管我们有很多优秀的员工来自于我们的合资企业，但是你要知道，任何合资企业培养的干才不可能是全方位的，他们都是专才，某一个方面或者某几个方面比较熟悉。如果真的要担当起全盘的，如负责某一款车，以及整个发展思路来讲，这个需要能力的融合。”
所以，广汽乘用车提出来3句话，叫国企平台、民企效率、合资流程。实际上就是改革要往深度走的企业的一种形式。说简单一点就是一种混合的企业状态，今年吴松要把它上升一个高度，即在制造环节开始创建、提升和以广汽生产方式来统领思想。
什么叫广汽生产方式？就是以丰田生产方式为基础，结合中国的特点，特别是岭南这种 精致的对完美的追求，对细节良好把握的这种工艺，来构建广汽的生产方式。
这是以前没有的模式，并且专门成立了广汽生产方式推进室，抽调合资企业工作多年的骨干担任这一推进工作。通过这么一个过程，让生产、工艺更加流畅，让生产过程中的浪费更加减少。“学习日本企业，学习欧洲企业，但是不拘泥于它们，把它们好的方式拿来自己优化提升，也让员工找到了理想，找到了下一个步要追求的方向。把所有员工的精力融合起来，变成在实现中国梦的过程中无穷的动力，而且还有可以实现的方式。”
企业大了得慢慢规范，在创业阶段和守成阶段要采用不同的策略。就在前几天，吴松跟集团讲，起码在两年之内，还要允许他以创业的模式来运行，而不是以守成，但后面就稳健地发展，就追求稳健了。“去年的时候，找到了一次次的感觉，今年各个产品、各个方面已经知道市场该往哪里走，资源该往哪里调配，员工也找到了方向，所以有了这种机会，绝对不会放弃，如果再不产生激情，一有机会稍纵即逝，回头又会懊悔。”
吴松感慨：“很多人喜欢在退休之后后悔，当初我该怎么样怎么样。但是你在位的时候为什么你就不干，为什么不去争取，为什么不去整合，为什么不去做。”所以集团改革完成后，他对自己手下的班子也重新做了分工，分工完了之后，他将只管销售。
不同的阶段，传祺肯定会有不同的面目、不同的姿态，但惟独不变的，就是中国要有自己的品牌，中国要有自己的梦想，而且中国通过这种发展的过程中，特别是在汽车行业要找到支撑，找到文化的感觉。吴松透露，不仅仅是集团在改，这一方面他也要改。
改革须选择时机，并且有序推进。搭上国家鼓励自主品牌的节点，吴松认为现在时机还蛮好，而传祺经过这几年的积累有一些基本条件，不出现意外的话，可能5年之内就能实现50万辆。在前几年打好的基础之上，今年传祺将实现首次盈利。
曾经沮丧过，但现在，“不无奈了，第一，这个品牌开始起来了，第二是我有底气了。”吴松感慨良多。“以前汽车没搞过，现在搞了6年，全部的精力都投入进去了。如果说对我印象最深的，感情最深的，真的是传祺。”“不单纯从无到有，就是全部把我的整个精神都消耗进去了，消耗得我们家里人都有意见了。也许，哪一天不讨论传祺，这个家里就好了。”开玩笑的一句话，也能感受到他内心的挣扎。
最近，他也准备强制性地陪家里人出去玩一趟。尽管这样说，但要实现起来似乎比传祺上10万辆还要难一些。
彼时，《汽车人》也问过：“何时是你觉得生命中最快乐的时光？”
吴松答：“小时候，家里生了火，父母和我围在炉火旁边烤红薯，说话。现在这种日子已经没有了。”于他而言，可以放下心来和家人安安静静地坐一会儿的时间，太少。
因为责任而产生激情。吴松有一句著名的言论：“要让中国的公务用车放弃奥迪选择传祺。”他要为这个梦想做出一些牺牲。
现在，传祺出击是时候了。天时，地利，人和，一切都已准备就绪。
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