2011年3月9日，丰田章男在掌舵丰田公司两周年、召回事件发生整整18个月之际，发布了丰田全球发展战略（Global Vision）。他的演讲中最令人印象深刻的一项内容，莫过于将丰田的董事会成员从目前的27名锐减为11名，而此次能让丰田章男下此“狠手”的人，正是丰田汽车加拿大总裁唐贵瑞（Ray Tanguay）。
一鸣惊人
召回发生时，丰田高层除了人人自省外，他们接到的首要任务就是查出“元凶”。
那段时间内，位于安大略市的丰田加拿大总部办公大楼内的灯光，总是亮到后半夜才熄灭。在或许有些人将错误简单地归罪于日本总部时，唐贵瑞，作为丰田加拿大最高权力执行人，责无旁贷地站到了“救火”的第一线。
找出根源必须从基层入手。在没日没夜地与北美2300名员工反复深入地交流后，唐贵瑞得出的结论和他之前的许多判断惊人相似：丰田汽车的员工缺乏归属感，而正是由于这种与企业联系的缺失，导致员工在工作中缺乏责任感与激情，才有了后来的召回事件。
没有硬性指令，出于对丰田品牌的热爱和呵护，唐贵瑞主动为丰田公司拟定了一份未来发展建议书。
2010年9月，这份以如何使丰田员工与丰田汽车“拉近距离”为主旨的意见书，引起了丰田章男极大的重视。随即，丰田章男决定由唐贵瑞为丰田起草制定全球发展战略书。2010年12月，战略书如期呈交到丰田章男面前。
在战略书中，唐贵瑞着重建议将日本总部的权限在可行的范围内尽可能大地下放到基层，尤其是重要的海外市场，以使公司的一切决定尽可能地贴近市场。因为这样放大基层干部的权限，能更大程度地激发出员工的潜力和工作热情，也只有快速有效的决策，才是避免类似召回事件再度发生的惟一解决办法。
显然，唐贵瑞的战略书令丰田章男十分满意和赞许。日后的事实证明，丰田章男不但几乎完全采纳了唐贵瑞的建议，并且还任命他为全球高级执行官（Senior Managing Officer），这个丰田公司最新设立的职位，使得唐贵瑞成为丰田公司职位最高的非日本籍高管，级别仅低于董事会成员。
换位思考，如果是我，我也不愿意将权力放手给外人，这在日本已经是惯例，更别说是像丰田汽车这样一向行事极其谨慎的企业，的确这样做也蕴藏着风险。但是，作为一个国际化程度极高的跨国公司，在管理决策层中输入国际化人才是惟一的解决办法。
因此，丰田过去的做法虽然可以理解，但却必须要变革。唐贵瑞在接受采访时通常语调不高，带着明显的法国口音。
事非偶然
丰田正处于历史上罕见的危难时刻，所谓“乱世出英雄”，唐贵瑞无疑是这样的一个“英雄”。但仔细梳理他职业生涯的点滴，也绝非偶然。
今年61岁的唐贵瑞，已经为丰田汽车效力了整整20个年头，自1991年加入丰田汽车以来，他先后在IT、环境事务和行政部门任职，最后才被派往生产部门负责管理，后来他发现，这才是他可以发挥最大作用的岗位。
“坚决战斗在第一线”，是唐贵瑞多年来坚持不变的工作理念，因为只有这样，才能第一时间发现问题从而及时地解决问题。尽管随着时间的推移，唐贵瑞逐渐发现了丰田公司在管理上的诸多问题，但也正是在丰田所倡导的凡事谨慎和事前要做足准备教条的影响下，使唐贵瑞积累了丰富大量的一线实战经验，在这个过程中，他与员工之间所建立的相互信任和情谊，顺理成章地为其日后成功地“诚恳谏言”做了良好的铺垫。
无论是在新工厂的工地，还是培训基地的员工食堂，总会出现唐贵瑞风尘仆仆的身影。2003年，雷克萨斯首次在日本之外进行生产，位于剑桥市的工厂开工之前，唐贵瑞在日本花费了大量的时间，亲自对产品线上的每一个技术细节进行了详尽了解，并且全程参与培训课程。
回到加拿大，为了让员工对雷克萨斯品牌有更感性的认识，他亲自设计了厂房的入口，高档的樱桃木质地面和刻意营造出的宛若五星级酒店般豪华的气氛，为的就是要让员工明白，他们所制造的已不是平民化的花冠，唐贵瑞对员工在品质上的要求所谓深入到了骨髓。
除此之外，唐贵瑞还给中层干部配置了当时最高端的“黑莓”通讯设备，要求他们无论是在厂房，经销商甚或是在装运货物的码头，只要发现质量问题，必须第一时间向他汇报，而且还要附上问题车的图片。
唐贵瑞坚持着他认为是最有效的工作方式，但这只局限于加拿大丰田内部。就整个丰田来说，信息上传到日本总部的步骤太过复杂，经历的时间也太长，不是经过层层过滤的信息不能准确无误地传递到董事会，往往在做出重大决策时，亡羊补牢为时已晚。
“如果能够早一点实施变革，问题绝对是可以避免的。”从唐贵瑞的语气中，我们窥视到了他内心的惋惜，因为所有问题都是他早就预见到的，只是当问题没有发生时，他的声音没人能听到。
终于等到云开雾散时，丰田为此付出的代价太大了。
“经过变革，我相信丰田汽车一定会变得更加强大。”唐贵瑞对他付出大半生心血的丰田汽车寄予了热切的希望。被丰田章男信任并重用的唐贵瑞，并不愿人们过多地关注他，因为升职后他的压力变得更大，而他更愿将全部精力用在如何切实地贯彻实施由他亲自制定的丰田未来发展大计上。
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