付守杰简介：
1963年7月出生，籍贯辽宁沈阳硕士研究生学历；美国伊利诺伊州立大学芝加哥分校工商管理硕士
1982年9月2000年11月，在沈阳市税务机关工作，历任副处长、处长及局长职务 (1995年5月~1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作)
2000年11月2004年，任沈阳市苏家屯区副区长 (2002年9月~2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理)
2004年，任广州汽车集团有限公司总经理助理
2006年1月至今，任广州本田汽车有限公司执行副总经理
正文：本刊记者｜张策
几个世纪前的英国，一位画家要给政治家克伦威尔画一张肖像。
画家问克伦威尔有什么要求，克伦威尔说，“Paint me as I am.”（画我如我。）
2006年1月1日的中国汽车舞台，广州本田，坐拥7年之久的曾庆洪转身离去；继任者付守杰拒绝公众的聚光灯，沉默登场。
这是一张难以勾勒的“新面孔”。
广本是业内几乎仅有的话语权平等的合资汽车公司。
不仅如此，凭借经营策略的稳定加上严格的成本控制，广本的利润率一直高居国内汽车公司的首位。2005年，广州本田累计产销轿车23万辆，比2004年增长13.9%。虽然在国产乘用车市场占有率为7.4%，但实现销售收入360亿元，同比增长9.1%。
但彼时，付守杰接过的是“近乎完美”的广本背后正在逼近的种种现实艰难：虽利润率高，但产品线较短；同时在凯美瑞新车上市的重压下，雅阁已经失守中高级市场宝座多月。
前任辉煌谢幕，留给付守杰的2006年只有一条只能前进的路：计划产销轿车26万辆，比2005年增长13%。销售收入预计将达到400亿元，比2005年增长11%。
从更宏观的角度看，“如果说，曾庆洪之前为广州本田打下了品牌、资金和市场基础，付守杰现在则要开始套现广州本田的市场和品牌价值了。”分析师们说。
坚守和超越成为摆在付守杰面前最重要、也最紧迫的问题。
在此后很长一段时间里，在公众的视野里，付守杰接近消失状态，直至交回接手广州本田一年来的成绩单：2006年累计产销轿车26万辆，比2005年增长13%，销售收入达到400亿元，同比增长11%。雅阁2006年继续保持中高档轿车市场销售第一。2006年，行业利润率整体下滑，而在没有新车型推出的情况下的广州本田却实现了利润率第一。
现在，付守杰逐渐改变“只做不说”的低调形象，他的姿态开始明朗，他的个人线条愈加鲜明。
这是一个税务官员出身，好读史书，好酒，好友，“逻辑思维极端厉害”的东北男人。
他令他的增城工厂成为汽车企业第一个，也是目前惟一一个“废水零排放”的工厂；他令广本突破合资公司底线，建立中方真正拥有品牌话语权的研发公司；他与日方合作者大河原荣次建立互信、高效的伙伴关系，成就中外合资史上的合作典范。
无疑，这是一张有远见、不浮躁的企业家面孔。
从沈阳到广州
“我是一个直率、坦诚的人，我来自沈阳。我是一个典型的东北人。”付守杰这样介绍自己。
付守杰出生于1963年，辽宁省沈阳市人。在进入汽车业之前，他是辽宁省沈阳市的税务官员，并在这个系统工作了18年。
“我应该算是对税收政策理解得比较透彻的。当时刚刚开始进行金融体制改革，税制改革、外汇改革、财政改革和物价改革，各个省市都在出台改革政策，沈阳市税收面的政策基本上都是由我起草，所以对宏观经济发展以及采取哪些政策我都很熟悉。”付守杰说。
在沈阳市税务机关系统，付守杰历任副处长、处长及局长职务 。其中，1995年5月至1996年5月担任沈阳市政府联络员，在沈阳金杯汽车股份有限公司工作。
2000年11月起，付守杰历任沈阳市苏家屯区人民政府副区长等职务，同时于2002年9月至2004年8月兼任沈阳松辽企业集团有限公司党委书记，沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长、总经理。
这期间，付守杰被公派去美国学习企业管理。
在美国位于伊利诺州立大学芝加哥分校，付守杰开始了一番新的人生思考。
2004年某日，他离开土生土长的沈阳，到广州参加了市政府的公开选拔和招聘考试，通过公开竞聘进入广汽集团。
付守杰告别沈阳，举家前往广州。他从沈阳市苏家屯区副区长兼沈阳松辽企业集团有限公司党委书记、沈阳松辽汽车股份有限公司副董事长，总经理的位置，“空降”到一个没有朋友、没有关系、完全从零开始的陌生环境。
这一年，付守杰41岁。
他在广汽集团的第一个角色是担任总经理助理，同时全面管理羊城汽车。
广本履新
2006年1月1日，付守杰赴广本履新。
在上任执行副总经理的第一天，他就对部下提出了三点要求：“第一点，加强管理，加强服务；第二点，要求差异化；第三点，希望能够适应我的风格。”
在相当长的一段时间，所有的会议付守杰几乎一言不发。“我平时不说什么，但是做什么我脑子里是清楚的。”他说。
他会经常出现在车间，穿白色工作服，胸标是“安全生产第一责任人”。
他花了大量的时间来熟悉工厂的每一个流程和细节，他可以清楚记得几千人的工厂内超过100个基层管理员工的姓名和特点。
付守杰把在广本履新的第一年，即2006年，定位为调整和管理年。广本也进入了一个新的时期，付守杰的“新政”由此起步。他发现“在广州本田辉煌的背后还有许多的隐患，而在这么激烈的竞争中，你不前进，很快就会被市场抛弃”。而“用更为长远的时间幅度来看昨天和今天的广州本田，过去8年的广州本田仍然只是发展了一小步”。
当时的广州本田所处环境极其严峻：广州丰田凯美瑞的面世大大削弱了雅阁的竞争优势，加上CITY和FIT面临前赴后继的竞争对手的轮番冲击。
“在完成了原始积累之后，广州本田要开始实现本土化的生产和开发能力。我下一步要做的，不仅是使得广州本田成为制造的工厂，还要完成广州本田从‘工厂’到‘企业’的转变。工厂只是一个生产基地，而企业则升级为一个制造系统的完整细胞。”他说。
根据付守杰的规划，广州本田正在迅速提升本土化的开发和再造能力，他的最终目标之一是要让未来的广本“把握世界汽车市场的机遇，并为此具备全方位的能力”。
2006年6月27日，也就是在付守杰广本履新半年，广州本田汽车有限公司的旗舰车型雅阁第50万辆下线的盛大庆典在广州举行，中国成为继美国、日本、加拿大之后第四个拥有50万雅阁用户的国家。
当天，这位鲜与公众谋面的企业家终于站到了前台。
惟一的“零排放”车企
2006年9月19日，付守杰抵达广本的第261天，自1999年第一辆雅阁轿车下线以来广州本田规模最大的活动——增城工厂落成庆典在这里举行，这是广州本田发展道路上的“里程碑”。
作为付守杰工作的重心之一，他亲自主导建设的广州本田第二工厂实际上是他再造广州本田的核心。
位于增城市新塘镇的新工厂，占地面积为100万平方米，首期生产规模为年产12万辆，目前生产的车型为雅阁系列轿车。
增城工厂首期投资22亿元，建筑面积21万平方米，将广州本田的生产规模一步提升到了36万辆。
新工厂采用污水零排放以及导入水性涂装等最先进环保技术，被称为中国汽车业目前最为环保的“绿色工厂”。
付守杰认为，增城工厂投产时机是不错的。过去长期制约广州本田发展的一直是产能不足，“所以我们要解决这一个瓶颈”。在设计和建设中，增城工厂投入巨资引入最先进的环境技术，工厂不对外排污，污水经过5次处理后，百分之百回收利用，实现了“零排放”，仅此每年可节约用水17.1万吨，相当于1600户普通居民一年的用水量。
其涂装线是国内第一批采用水性涂装的生产线之一，可挥发性有机物排放量降低到每平方米20克，远远低于欧洲排放法规要求。总装车间和整车检测线导入追随式汽车尾气抽排系统，直接收集汽车尾气。焊装车间的排烟除尘装置，把焊接烟尘收集过滤，保证车间内外整体空气质量良好。总装车间采用摩擦式悬挂及滑板输送链，减少噪音。此外，还进行了大面积植树绿化，成为与周边环境相和谐的绿色工厂。
全厂能源动力集中供应，集中备份，尽量靠近使用点，将沿程损失减到最小，节约了机组和管线的投资和有效利用空间，也便于运行管理和维护。机组采用最节能的设备，建筑物也是节能设计，屋顶墙板有隔热层，厂房密闭性高，厂房顶布设采光带，白天自然采光，减少照明用电，综合办公大楼采用玻璃双层中空隔热，减少热传导。
现在，广本在整车材料的可回收率已达到90%以上。而在尾气排放上，广本所有产品的排放都是达到欧Ⅳ排放水平。
第二工厂将实现污水的零排放，这个在中国的汽车企业里面是没有的。一厂也投资了3000多万建立了污水处理站。回收的水经过处理之后可以再次充分利用节约资源。
“企业不能仅仅只追求自身的规模和效益，在追求规模和效益的基础上，还要考虑如何与社会和谐共存。”付守杰说。
“我们建厂周围没有污水处理市政工程，我们可以要求建一个污水处理厂，也可以处理达标后排放，我们想还是做得更好一些吧，承担一些社会责任，对自己严格要求。”他告诉《汽车人》。
目前做到零排放的汽车企业只有广州本田一家企业，因为要达到这个标准就意味着增加固定投入，更意味着增加企业的生产成本，广州本田污水治理的费用平均在每辆车上大概是60元钱，广州本田此项每年节约下来的水差不多是1600户居民年用水量。增城工厂的环保理念已经深入人心。现在广州本田增城工厂已经成为了潜在的行业标准。广州本田又一次走在了行业最前端。
国产装备典范
广本增城工厂另一项突出的社会意义是它对中国汽车工业国产装备的贡献。
统计资料表明，汽车装备进口率每提高1%，装备总投资增加2%3%。因此，装备国产化是企业生存的需要，进口装备昂贵的价格将给企业造成极大的负担。
而增城工厂的国产设备采用率近50%。
“要实现汽车制造装备国产化，根本措施是加快汽车制造技术及装备创新体系建设。增城工厂遵循以合资公司的利益为最高利益的出发点，在充分满足广州本田生产工艺和生产效率的前提下，通过国际招标、QCD综合评价，确定设备和供应商，实现了在多处关键工序采用国产设备的突破，国产设备采用率将近50%。这并非仅是采购比例上的突破，更重要的是技术水平和工作方法上的跃进。”付守杰说，“广州本田之所以有底气采用国产化装备，是因为自身具备一定的技术实力，而且有一支汽车工厂建设的人才队伍。”
广州本田增城工厂设备引进方式的创新可以简单概括为“集成创新”，主要有三种形式。一种是以海天注塑机为代表的模式。海天注塑机凝聚了广州本田、供应商、日本专家三方的智慧，发挥广州本田和本田专家的技术优势，帮助供应商从硬件和软件等各个方面实施改善和优化，最终生产出满足广州本田需要的产品。按照原来供应商的生产能力，生产一件注塑件的周期是90多秒，通过三方的合作，最终的产品生产周期达到了40多秒。第二种是以焊装四门两盖的柔性生产线为代表的模式。即以广州本田为主导，进行项目组织，由不同的供应商共同完成。第三种是以冲压生产线为代表的模式。由广州本田牵头对项目进行分解，分析整个设备的构成情况，由多个国家的设备共同完成。例如压力机采用济南二机床厂的设备，压力机之间的机器人则采用了瑞典ABB的设备，控制系统由瑞典ABB负责集成和调试。
国家发展改革委副主任张国宝在视察增城工厂后，给与高度评价。
张国宝特别表达了对增城工厂的三个深刻印象：一是使用国产化设备多，对推进装备国产化做出了很大贡献，既节约了资金，也增强了企业自主创新的能力；二是贯彻循环经济理念落到实处，通过采用领先同行的污水零排放、水性涂装等环保技术，成为与自然和社会和谐相处的绿色工厂典范，值得国内企业学习；三是作为合资企业，能够努力创造条件培养自己的人才，企业管理层素质高、能力强，充分说明了广州市的人才战略抓得好。
真正的自主自
2003年以奇瑞为代表的本土企业开始自主开发以来，合资企业的产品和品牌优势，在“本土狼群”灵活而主动的市场和产品策略冲击下已经松动，合资企业搞本地化研发因此也成为许多人的共识。
通用和上汽早在1997年就合资成立了上海泛亚研发中心。泛亚被业界公认是本地化研发最成功的机构。依靠泛亚支持，上海通用改进了凯越等多款车型，并获得了不俗的市场销售业绩，2006年上海通用超越上海大众成为国内最大的乘用车公司，并以每年两到三款新车的速度领跑中国车市。不过泛亚模式一直也有遗憾——通用始终未对上海通用放开“品牌”这最后一道防线。 在中国，产能扩大和市场竞争压力加剧的矛盾不断缠绕着每一个合资汽车企业，而在多数跨国公司对合资企业还抱着“只愿放开部分非核心技术”心态的情况下，要在品牌上另起炉灶，短期内不大可能。
由于产品线短，本田进入中国8年来一直走的是“少车型、多销量”的市场策略，随着竞争对手产品投入周期和频率缩短，这两年本田越来越感到了来自通用、丰田等企业“多车型、小数量”的竞争策略的压力。
付守杰认为，“在目前本土企业竞争力提高、未来市场竞争更激烈的趋势下，合资企业要守住主流企业的地位，研发这块短板必须要补上。”
7月19日，广州本田和本田汽车同时在广州和日本宣布，广州本田成立汽车研发公司。
当天，广州本田执行副总经理付守杰，首次以研发公司董事长身份和日方总经理季延携手亮相。
这是一个标志——在付守杰到任一年半后，广本第一个突破了合资公司的最后防线，争取到品牌话语权。对于所有竞争对手而言，这是一个巨大的冲击。
新研发公司是广州本田全资子公司，注册资金1.8亿元人民币，首期投资20亿元人民币；主要业务为汽车整车及其零部件的技术研究和开发，并提供相关的技术咨询和技术服务，是第一个由合资公司自主投资建设的、以独立法人模式运作的汽车技术研发公司。一期计划投资约20亿元人民币，建成后将包括高速试车跑道和多个试验开发设施。新公司将进行新车型的开发，并计划在2010年启用广州本田的自主品牌将新产品投放市场。
当日，发改委工业司车船处处长陈建国到会捧场，他对广本“吃螃蟹”的做法颇感欣慰，“在车身前面的商标挂合资企业自有的商标，这是具有战略意义的决策。我提个建议，希望广州本田能在明年北京车展上揭晓自主品牌的标识。”作为汽车产业政策的具体制订部门，陈建国是仅有的几个能影响中国汽车政策走向的实权派人物之一。
按照广本的规划，广本新研发公司总占地面积600万平方米，所有设施中将包括耗资最大的风洞实验室、试车跑道等。目前国内汽车企业还没有风洞实验室，国内仅有的一个风洞实验室是为航天服务的。广本一次性20亿的投资也创了合资企业迄今研发单次投资额的记录，在这之前，国内许多企业的研发投入基本都在10亿元人民币以内。
研发公司一期工程将在2009年完工，第一款自主品牌车型将在2010年上市，目前研制工作已经开始。
在付守杰看来，研发是一个独立的汽车企业必须具备的核心要素，“广州本田不是代工厂，而是独立的个体。”
广州本田汽车研究开发有限公司的成立，标志着合资企业自主品牌正式破题，对于提升中国汽车工业的自主研发能力具有重要的意义，同时对于未来中国汽车市场格局的变化必将产生深远的影响。
最好的握手
“他的话完全代表我的意见。”在接替付守杰发表看法时，他的日方合作者大河原荣次的话让会场内所有人惊呆。
在其他合资企业这几乎是不可思议的事情，但在广州本田内部评价会上，经常会出现上述一幕。
作为日方代表，大河原荣次今年4月1日才正式接替前广州本田总经理川尚。
付守杰如何在短短的时间里，取得合作者如此信任，他们如何建立高效、真诚的伙伴关系成为一个令所有合资公司感兴趣的问题。
在付守杰看来，广州本田的宗旨就是向国际企业的方向发展，而要接近这个目标，企业必须要打破国别的限制，将能够获得的资源结合起来以发挥最大作用。
付守杰时代的广本真正做到了这一点。
在广州本田内部，“中方人员”和“日方人员”的概念并不明显，甚至处于一种淡化状态。他们真正注重的，是如何提升广州本田的综合实力以应对国际化挑战。
“双方合作是要有合作意识的，坦诚沟通、加深理解、达到和谐，否则合作就只是一句空话。促进企业发展的大局观念，是我们与合作伙伴的共识，广州本田一直都会致力于这种企业文化的推广，使得我们的沟通和信任达到最佳状态。”付守杰说。
股东双方的沟通过程中，“始终坚持最高效率”是广州本田一直遵循的原则，不拘泥于格式化的流程条款，每天的工作方式和工作习惯都是随时随地进行。
在广州本田的办公区内，付守杰和大河原荣次的办公室相互毗邻，仅一墙之隔。这两位企业最高管理者之间的交流，从来都不会有过于繁琐的手续。
正是这样的企业文化，使得自主研发项目的谈判省去了许多不必要的时间耗费，在短短半年的时间内就迅速敲定。
“高效率的决策机制是建立在合作双方长期打下来的基础。我们共同成立合资公司，证明双方有这样的缘分，我们一起运营，都是为了公司未来的发展。” 大河原荣次评价道。
广本革新
广汽集团的目标是，到2010年，力争全系列商用车年产能将达到23万辆，轿车年产能达110万辆。如果事实果真如此，这将超过长安2010年产销量突破100万辆的中期计划。从产能上看，广汽将在2010年稳居前四并很有可能挤进前三，届时国内市场很可能上演一汽、上汽和广汽的车业“三国志”。
可以说，处在广汽集团整个战略野心棋盘之重的广本的产能，左右着广汽集团能否实现规划。
而作为中方广本总经理的付守杰，有着更为高远的目标：广州本田未来的产销要完成100万辆的目标，这个数字是目前中国轿车总产量的1/4。
1999年3月26日，广州本田第一辆雅阁轿车下线。
8个月后，广州本田便实现了产销1万辆的规模。此后，广州本田以3万5万12万24万辆的速度跃进，这个过程一直贯穿了广州本田边生产、边改造的思路，而2001年其产量达到5万辆时，已经提前4年实现了预定的产销计划。
在产量达到24万辆时，广州本田提出了“柔性化精益生产”的概念，即多种车型共用一条生产线、可根据市场需求调节各个车型比例的生产模式。
由于“柔性化精益生产”方式，广州本田黄埔工厂的生产线成为国内第一条单线双班日产1000辆轿车的生产线，这个数字也率先达到了本田世界工厂的生产水平。时任广州本田执行副总经理的曾庆洪说，24万辆是汽车工业精益生产的最佳模式，平均每51秒过一辆车。
两年前，增城工厂所在地还很荒芜，周边零散着一些小型民营工厂和当地俗称的“农民楼”。两年后，随着广园快速路的开通与增城工厂的投入使用，周边零部件配套厂纷纷驻扎，当地因此拔地而起众多楼盘，一年前这些楼盘的价格是每平方米1500元，如今已经涨到了3000元。在增城的广州本田第二工厂生产的雅阁轿车将分别通过京广铁路与陆路运输，到达广州本田位于全国的五个大区中心，然后通过这些大区辖区内的各个城市供货。
已经入主广本20个月的付守杰认为，“广州本田已经进入一个重要的发展时期，我们正在解决一个核心问题，便是企业功能是否完善的问题。”
付守杰对记者说，“在国产化率已经达到90％的背景下，广州本田已经进入第三个发展阶段，这个阶段的发展特征便是企业功能是否完善的问题。” 时下，他的任务是令他的企业“保持持续性的发展”，而这也是当下最为严峻的课题。
他认为中国汽车经过两个阶段的发展，已经陷入了整体迷茫期：第一阶段的发展以价格战为标志，中国汽车厂商无论合资还是自主品牌，都凭借价格在市场取胜，价格战的直接结果是中国汽车业的整体利润萎缩；第二阶段的发展以合资企业的国产化率推进为标志，由于价格战带来的利润空间的缩小，迫使合资企业不得不进一步提高国产化率，向成本要效益。
基于这样的判断，付守杰开始着手完善广州本田作为一个独立汽车企业本身的功能，而重点便是人才的培养与研发环节。
在人才培养的问题上，付守杰提出了“人才自立化”的目标，这样的人事培养目标来自于本田“尊重员工独立个性”的原则。基于此目标，广州本田在今年4月做了人事调整，大力拔擢年轻骨干，试图以此构建广州本田新的人事氛围。
除了人事，付守杰着力完善的另一个企业功能是上文提到的广州本田的研发能力。100万辆目标的实现，需要广州本田在其他细分市场继续投入全新的产品。这些产品将来自广州本田独立的研发公司。
而另一块重点工作则是其上任后即开始全面完善的营销管理。
“从2002年开始，广州本田的经销商一直过惯了舒服的日子，没有考虑到竞争的残酷和消费的差异化特点，我希望这样的局面不能也不会再次出现。”他说。
在付守杰的管理模式之下，对经销商实施全面的管理成为去年工作的重心之一，除了提出服务年和质量年之外，广州本田开始强化经销商的竞争力。广本对全国的经销商实施差异化的管理，提高他们的竞争力。
按照销售网络的数量来计算，广州本田目前在全国的销售网络已有280多家，在100万辆的目标之前，这个布局仅仅是个开始。按照广州本田目前的布局，广州本田已形成了北京商务代表处、上海商务代表处及成都商务代表处分，别覆盖华北、华东、西南几个区域，加上以广州总部为中心的华南区。
通过这四个中心，广州本田实现了统筹管理零部件及整车物流、特约店、培训和商情等功能，更快速地做出市场反应。
广州本田最早在中国引入四位一体的4S店营销模式，同付守杰对于中国汽车市场几个发展阶段不断地出现同质化竞争内容相若。如今，各个品牌的4S店已经遍布中国市场。
在这样销售体系下，全国有158家零部件厂商为其整车制造与4S店零部件供应服务，这些零部件商包括合资与独资企业，主要分布在华南与华东，西南与东北地区也有少量分布，在零部件厂商的选择上，付守杰态度坚决，“严格遵照QCDDME的原则，质量绝对是首要的考虑。”
广州本田由服务标准划一的经销商与零部件供应商共同组成的销售体系为其4S店数量的继续扩张奠定了基础。
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