书生气的宋嘉说起长安汽车，格外健谈，让人感觉到他的脑子里装满了关于市场的各种数据。
“跟着市场走，为顾客提供最好的产品和服务，就是我们长安汽车所追求的。”作为长安汽车副总经理、河北长安董事长宋嘉，喜欢用这样一句话凝练地总结他在长安汽车的职责所在。
翻身仗从变革开始
进入21世纪，偏安重庆的长安集团初具规模。但当时在长安集团重庆、南京、河北、南昌四大基地中，地处河北定州的河北长安是基础设施最为薄弱的企业。
2002年，河北长安成立初期，宋嘉担任总经理，条件非常艰苦。河北长安组建13个月后，累计产量不过8000多辆，由长安集团本部转移过程生产的SC1011G产品附加值低不说，销售也很平淡，尚在襁褓之中的河北长安患上了“老年病”：不生产亏，生产更亏。
宋嘉心里明白，要打赢一场战争，需要天时地利，但最主要的是人和。企业必须要有一支团结的、能打硬仗的领导班子，必须建立一种奋发图强的企业文化，而这一切都需要制度的保证。于是河北长安开始了一系列制度的创建和改革。
“要实现快速发展，必须站在巨人的肩上，充分吸取别人的成熟经验，为我所用，少走弯路，多走捷径。” 这是宋嘉的观点。于是，9级25等的岗位等级绩效工资制度由长安总部的工资制度改进而成；精简机构和管理人员实行 “一长制”，是向山东时风集团学习的结果；集中办公是向长安铃木学来的成果；劳务派遣、劳务外包则是向北汽福田学习的成果。向总部学、向兄弟单位学、向竞争对手学，企业机构设置、管理模式、经销渠道等，无一不进行创造性的学习和运用。
当然，宋嘉认为最主要的还是向用户学习，因为找不到市场，企业是无从发展的。2003年9月，宋嘉带队，在山东、广东等市场调研后发现，公司原有的单排、双排星卡在很多城市受到限制，不允许进城；而货车司机希望装上货物后能够保证封闭、保证安全。
“市场如同春耕播种一样，也讲究季节，错过季节，就不可能有好的收成。”宋嘉深谙时机的重要性，快速将市场信息反映到产品开发设计中，抢占市场先机。他们从某SUV车的衍变得到感悟，想到了改装传统的货厢，提出在星卡平台的基础上，利用原有底盘，开发出两款客货两用车，这就是后来的SC6390长安星光和SC6391都市彩虹。
靠速度与努力，2002年到2005年4年间，宋嘉带领的河北长安创造了骄人的业绩：产销量从2002年的0.3万辆到2005年的10万辆；销售收入从2002年的4530万元到2005年的24.86亿元；利润从2002年亏损438万元到2005年盈利5767万元，在这期间，产品不断优化，独具特色的“零土地扩能”工程和“模块化供货”使生产能力迅速提高，经营规模和质量发生了跨越式发展。
面对这些成绩，宋嘉轻描淡写地说，河北长安公司没什么经验可谈，河北长安公司和别的企业相比，只是在落实党组的决策、落实长安公司的部署上更认真一点、更彻底一点罢了。“河北长安公司取得的成绩得益于集团公司的支持和集团公司执行文化的培育，不能离开集团公司来谈河北长安公司。有了好的制度和文化，只要认真执行就行了。”宋嘉这样强调。
加快产品更新换代
当然，河北长安从2002年到2005年的业绩，与一直处于高速增长状态的中国微车市场有很大关系。
2006年，风云突变，微车市场遭遇成长中的阵痛，国内大部分微车企业销量都出现了不同程度的下滑，微车产品的价格更是整体降至谷底。
长安汽车感觉尤为强烈。长安的微车销售陷入2000年以来的低谷，销量低迷、盈利能力迅速下降，引以为傲的微
车冠军也旁落别家。就在这年6月，宋嘉临危受命，出任长安汽车微车销售公司总经理，挑起了一副不轻的担子。
市场走低的原因在哪？多年来，微车产品为抢占市场不断以降价来打压竞争对手，使微车产品陷入低利润竞争，而低利润又使得许多微车生产厂家不愿再进行更多的研发投入，于是微车市场升级更新缓慢，脱离了汽车市场整体发展的步伐而出现缩水。
找对了症结才能对症下药。长安汽车的高层们都意识到了这个问题，创新乃企业前进之本，必须用高品质的新产品重新拉动市场。接下来的时间里，在宋嘉的带领下，河北长安始终都在贯彻实施“以微为本”的产品战略，即使微车利润再低，也从未放弃对其研发的投入，产品品质一直在不断地升级换代。
2007年3月20日宋嘉亲赴广州将第一辆长安之星Ⅱ代车交给广州用户。采用了23项专利技术、288项技术升级和800多项零部件性能提升，并通过积极开展国际合作全面提升了整车品质的长安之星Ⅱ代，在2007年7、8月份的销售淡季逆市热销，上市不到一年销量就突破10万辆，它所带动的长安之星系列产品，更是迅速突破了销售100万辆的大关。
厚积薄发，长安注重新产品研发的优势凸显出来，捷报频传。2008年6月，长安汽车在全新宽体微车平台上推出的长安之星S460宣告上市，开启了微车市场的宽体大微客时代。上市当月，长安之星S460销量就达到了1500辆，源源不断的定单持续而来，并不断深入二级市场，市场销量逐月上升。2008年7月河北长安又推出长安星光4500，这是一款车身长度介于微客与轻客之间的全新产品，自上市以来，也是销售火爆。
很多人认为长安星光4500的成功，应当归功于外部政策的变化。宋嘉并不这样认为，“政策只是外因，外因要通过内因起作用。长安星光4500是长安汽车对商用车市场进行了大量调研，在对整个市场走势做出了‘大胆’的判断后而打造的创新产品。它既满足了微客消费者对于空间与承载需求的升级，也满足了轻客用户对于低油耗的追求，为消费者寻求到了经济与效率的最佳结合点。”
跟着市场走
其实，长安微车最重要的制胜法宝一直就是“跟着市场走”。宋嘉早就觉察到微车将必然从城市向县、乡转移，从拉人向拉货转移，于是迅速组织河北长安的技术力量，在长安之星货车的基础上改造而成了采用钢板弹簧的微车——长安星光。
要占据农村市场的制高点，不仅要有好的产品，更要构建合适的销售和服务网络。除了积极响应国家汽车振兴计划成为开展汽车下乡的首批厂家之一、开展长安亿元补贴配合家电下乡等活动，更拿出大量精力巩固提升经销商服务能力，重点培训“主任医师”级别的维修工，加强备件经营和客户关系管理；今年长安汽车又针对微客市场特点采用密集网点销售策略，特别提出“千店万点计划”，在原有1260多家服务网点基础上，再建设2000家“长安亲情之家”，在全国范围内铺设广泛、便捷的销售和服务网点，以解决农民用户用车养车难的问题。
宋嘉说，抓紧市场就是要不断为顾客提供更周到的服务。当汽车下乡细则出台后，长安汽车积极地与各地财政部门进行沟通协调，长安微车用户成为最快拿到补贴的用户。
今年，长安汽车创造性地在三四级市场展开一种新的销售模式——汽车超市。宋嘉表示，长安汽车将完善已建立起来的强大的县、乡微车销售网络，快速带动合资品牌轿车挺进县、乡，打开县、乡市场，并在今年年底前要陆续开张10个汽车超市，2010年要完成100个长安汽车超市的建设。
今年前9个月，长安汽车已经累计销售汽车103万辆，首次跨越产销百万级规模，成为继一汽、上汽、东风汽车之后，国内汽车行业“百万俱乐部”的新成员，长安微车销量也达到50余万辆。中国兵装集团与中航集团汽车业务的重组，使得长安汽车更加稳固了在我国汽车业第一阵营的地位，昌河和哈飞的加入，也让长安汽车有望重新登上“微车老大”的宝座，宋嘉和长安汽车迎来崭新的机遇和挑战。
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