和那个时代的年轻人一样，少年时的王法长在心里就有着强烈的英雄情结。他熟读《三国演义》，因为他向往那种“大江东去，浪淘尽，千古风流人物”的英雄气势；他崇敬岳飞，“抬望眼，仰天长啸，壮怀激烈”所描绘的豪云壮志，总能在他心中激起共鸣……时至今日，在王法长位于北京办公室的墙上，还挂着《满江红》的名句。对此，王法长笑着对记者说：“我虽然做不了英雄，但英雄的气势还是要有的。”作为一汽丰田汽车销售公司常务副总经理，王法长似乎并不缺少他少年时所向往的那种运筹帷幄、决胜千里的气度。每当同行谈起他，大多数人都对他的专业、敏锐和果敢留有深刻印象。“自信而没有霸气，平易近人却不失豪爽”，这是人们对他使用最多的评语。
无论为人还是处事，王法长都似乎参透了其中的玄机。在他身上，一方面能感性地表现出儒家伦理所推崇的“仁义礼智信”，另一方面，他又能理性运用他的经验和洞察力，准确判断并指导方向。在中国汽车所经历这个轰轰烈烈的时代中，他不断地开拓出更广的空间。
如今，王法长所带领的一汽丰田销售公司已经走过第5个年头。这个年仅5岁的公司双双打破了一汽和丰田历史上最快的发展记录。王法长本人也在5年实践中，融会丰田理念和本地经验，开创性地提出“二轮定律”和“汽车价值论”，并赢得“儒帅”美誉。在风云变幻莫测的中国车市，王法长的营销理论具有相当的实践性和指导意义。
和谐为道成就合资模板
对于过去5年取得成绩的原因，王法长用“学习、融合、拼搏、创新”这8个字加以说明。他告诉《汽车人》记者，一汽丰田成立之初最大的挑战，就是怎么和外方从文化上进行融合，并在融合的基础上，双方如何相互学习。“这个问题真的很难办。太强势，容易不和；不强势，又可能失去话语权。”王法长回忆道。
对一汽来说，丰田是世界上最成功的汽车公司之一，并有独到的生产方式和经营理念，值得一汽学习领会；对丰田来说，一汽是中国本土最有实力的汽车企业，在中国积累了丰富的本地经验，也是丰田学习的对象。最后王法长选择了“多站在对方立场上进行思考，用和谐的思维去考虑问题”。
在与日方相处中，王法长一直认为，既然已经组建合资公司，那就应该像朋友一样相处，如果关系处不好的话，将对企业的发展不利，最终违背双方股东的意愿。
公司刚成立不久，王法长就和他的搭档、一汽丰田第一任日方总经历古谷俊男达成了一个君子协定。“我们约定在合作中本着两条原则，第一，必须站在一汽丰田合资公司的立场上，不是站在某个人或者某个股东的立场上考虑问题；第二，即使有不同意见，绝不搞个人攻击。我们从不考虑谁的职位高谁的职位低，谁大谁小，而是实实在在地站在合资公司的立场上达成共识。”王法长回忆道。
让王法长感到高兴的是，无论是古谷俊男，还是现任日方总经理毛利悟，他们都是善于听从合作伙伴意见、善于沟通的人，在与他们的沟通中，很快就度过了让很多其他合资企业头疼的磨合期，融合困扰并没有持续多长时间。
先后两任日方总经理，对中方负责人王法长都保持相当敬意。2008年10月，《汽车人》记者在北京嘉里中心巧遇古谷俊男和毛利悟，谈起他们的这位搭档，古谷俊男笑着告诉《汽车人》：“王总是很能喝酒，也很能工作的人。他风趣幽默，兴致来了，还会教我说东北话。虽然我们在2004年遇到了一些困难，但由于共同的目标和认识，我们一起坦然度过。”毛利悟则表示；“王总非常有才华，对销售市场也非常了解。在我工作的几十年中，我相信他是我见过的最适合、最优秀的营销人才。”
这种惺惺相惜的感情已经超出工作范畴。当2007年一汽丰田举行公司运动会时，有一个项目是“两人三足跑”，毛利悟主动找到王法长，建议两人搭配参加这个项目。由于游戏规定必须一男一女搭配参加比赛，为了符合规则，毛利悟竟然找来一条花围巾戴在头上男扮女装，搭配王法长进行比赛。这样的举动让王法长有些感动。
回忆起那次游戏，王法长说道：“那次比赛，我和毛利加起来的岁数超过100岁，在所有参赛选手中是最老的，没有意外的，我们取得了最后一名。但我们奔的不是名次，而是大家相互间表示情感和团结，我想这是一种不同的、非常和谐的境界。”
5年下来，除了合作伙伴间的“融合”，员工们拼搏的工作精神也让王法长感动。王法长回忆道：“记得公司刚成立的时候，我们很多员工一直都是工作到11点甚至12点，非常的认真。后来考虑这么大的强度对员工身体不好，公司从晚上7点钟开始放音乐，提醒大家不要工作的太晚。没有想到的是，这招致了很多员工‘抗议’，他们表示，工作没有做完，回家睡觉也不安心。”
可爱的员工，敬业的精神，都让王法长感动。和“学习、融合”一起，“拼搏”精神也构成一汽丰田5年发展的特色，伴随它一直成长。
营销布道拉动行业进步
至于创新，在王法长看来，实际上也就是如何将丰田生产方式中国化。王法长告诉记者，从成立开始，他就一直在考虑如何把Toyota Way中国化，继而把中国化的Toyota Way进行本店化。在一汽丰田的5年工作经历中，王法长认为，最大的收获就是将丰田的价值做了本土化提升，他提出的“二轮定律”、“五点价值论”得到了普遍的认可以及合作伙伴日本丰田总部的重视。
“二轮定律”，简单阐述，就是将商品力和营销力比作两个车轮，只有它们相互匹配、相互一致，企业才会向前高度发展。这个定律来自王法长一本同名的论著，其中凝聚了王法长对于汽车营销特别是一汽丰田营销体系总结并提升后的中国式体验，内容来自于一汽丰田经销商的100个经典案例，对于经销商具有提升营销力、扩大利润的参考价值。
很难相信，这样一本具有实用意义的著作，竟基本是王法长在闲暇之余，利用废纸所完成。王法长回忆当时写书时的情景告诉记者：“有好多是出差当中，夜深人静处理完工作之后写的。”而原始书稿，都是不规则的纸张，由公司废弃的文件纸背面、酒店信纸、便签，甚至信封等纸张组成。这从一个侧面反映出王法长一贯的勤学不辍、善于钻研的精神。
谈到写书的目的，王法长表示，国内在提出合资的时候，常常关注如何把商品进行国产化，但是我们恰恰没有把管理进行国产化，我们在学习国外和跟国外合资过程当中应该是把他们一些先进的管理经验，被实践证明有效的方法或措施，也应该国产化，也就是本土化。丰田之所以成为世界上盈利性最强的公司，部分得益于其被称为Toyota Way的丰田理念，以及扩大了的丰田生产方式，而《二轮定律》则是对其中国化的阐释。
在王法长看来，丰田已经具有强大的研发能力和很好的企业文化，一汽丰田在“商品力”上已经颇具实力，目前必须提高的是“营销力”。
为了让经销店受益，王法长还经常到全国各地经销商那里，亲自与他们交流并参与培训、授课，这些工作已经成为王法长的重要内容，这在其他汽车公司很少见。王法长对此表示：“不能空讲二轮定律，必须实实在在地把思路、工作流程以及把别人可以操作的事情讲出来，大家才能清晰理解。”
此外，与“二轮定律”相配套，王法长又提出汽车价值论。他认为，目前中国汽车市场正处于从非理性消费阶段向理性阶段转型的过程中，汽车厂家有义务去引导用户在购车时不是单纯地关心价格，而要更多地关心价值。“汽车价值论”由此而生。
“中国的汽车消费正在转入‘价值主导时代’。用户购车第一位的选择不是价格，而应该是价值。”在王法长的汽车价值体系中，包括5方面因素：性价比、故障率、使用成本(油耗、维修费用和时间成本) 、残值和服务。
令王法长欣慰的是，他的二轮定律以及价值论等论述，得到了合作日方高层的认可。毛利悟曾多次在经销商大会上，重点提到《二轮定律》。“拜托各位董事长、总经理能够熟读《二轮定律》手册，并把它作为经营指南，应用于今后的经营管理中。”而曾经主管中国市场的丰田前副社长稻叶良目见也对王法长的理论体系赞不绝口。
中国理论填补丰田空白
虽然“二轮定律”和“汽车价值论”在王法长任下的一汽丰田体系得到发扬光大，但实际上，王法长早在任职一汽丰田前就已经描绘出理论体系的雏形。
还在他任职一汽-大众销售副总时期，王法长就提出让利给经销商的理论。回忆1997年一汽-大众最早的第一次特许代理商大会（那个时候还没有经销店概念），王法长依然记得当年自己演讲的题目，“把利益让给特许代理，把市场份额留给自己”。这与后来一汽丰田提出的“用户第一、经销商第二、厂家第三”的价值体系一脉相承。那时候，王法长就提出，把代理商当朋友、伙伴，而在此之前国内从没有人提出这种观点。此后担任一汽轿车销售公司总经理时，王法长的经销商价值理论更加完善，并明确地推行了一些观点和做法。
这样看来，王法长“二轮定律”、“价值论”等营销理论形成的时间，要远远早于他任职一汽丰田的这5年，早在他在一汽轿车、甚至一汽-大众时候，就已经有了雏形。之所以10年前就能“先知先觉”，一方面是因为他天生敏锐的判断力，另一方面则来自于他对市场的深刻理解和认识。
王法长营销价值论的意义在于，它一方面是丰田生产方式Toyota Way在中国本土化、本店化的落实和升华，另一方面，它填补了丰田营销理论具象的空白。在人们印象中，“销售的丰田”是对丰田的一种美誉，但实际上，即使在丰田内部，都很难找到成型的营销理论或价值体系，因此，“二轮定律”、“价值论”能受到丰田高层如此推崇，也就不难理解。
熟谙汽车生产经营之道，更能归纳总结理论体系，很多时候，王法长给人的感觉不仅是一位汽车销售公司的老总，更像是传道授业解惑的营销布道者。听到记者这样的评论，王法长微微一笑，他说道：“任何社会进步和历史变革总得有前驱者，汽车价值论只不过是符合了汽车业的发展规律。”令王法长欣慰的是，他的营销理论体系已经在业内收到了良好的社会传播效果。现在已经不是一汽丰田一家企业在提“汽车价值论”，有数十家媒体和机构都曾专门讨论“二轮定律”和“汽车价值论”，而他的一个竞争对手，“用于宣传汽车价值论上的广告花费，甚至比我们还要多”，说到这里，王法长无疑是最开心的。
一汽情结贯穿汽车生涯
直到今天，王法长更喜欢用自己在一汽的时间来计算工龄。“我在一汽工作了38年，其中在一汽丰田5年，可以说，我的全部成长都是在一汽。”
王法长属于“老三届”学生，1970年，时年18岁的王法长结束了两年上山下乡的“再教育”后，调到长春一汽。由于历史原因，他连初中学业都没有完成，但凭借顽强的毅力和不懈努力，王法长不仅自学了初中课程，又在业余时间修完了大专、大本、研究生的全部课程。
到一汽后，他凭着自身的努力，被任命为车间主任，成为一汽最年轻的正科级干部。此后，他任职于一汽散热器公司、一汽贸易总公司，并相继担任一汽-大众销售公司任副总经理、一汽轿车销售公司总经理。直到2003年11月份，王法长出任一汽丰田销售公司常务副总经理。
回忆起自己的职业历程，王法长动情地说：“我的一生都将会和汽车行业相连，为之奋斗、努力，我对它充满了感情。”无论是在一汽-大众、一汽轿车还是现在的一汽丰田，王法长自言，他身上都带有明显的一汽印记。
“一汽这个特大型企业，对人的观念、思维方式和品德方面都是一种教育，在我身上也留下很深的烙印。”如果要说收获，“在一汽丰田的这5年相信是我收获最大的一个时期。”王法长说道。
王法长介入销售工作，是从最基础的市场调研和促销做起的，也正是这个原因，他特别关注来自用户和经销商的声音，这些都成为他及他的团队进行决策的重要依据，并为其决策的成功奠定了坚实基础。
2002年，在王法长出任一汽轿车销售公司总经理期间，推出“管家式服务”，他将红旗轿车的营销定位锁定在这个口号上。所谓“管家式服务”，就是将用户在使用过程中的需要变成服务的项目，“用户只管开车加油，其他烦心事都由一汽轿车的服务体系去完成。”
“管家式服务”取得了良好的效果。应该说那个时期红旗轿车销售并不顺利，在当时品牌价值与产品本身严重脱节的情况下，作为销售公司负责人的王法长，没有办法在产品技术上做太多功课，他惟一能抓的只有销售环节，这也给了他施展拳脚的天地。先进的营销理念，使红旗的营销体系成为当时的亮点，很多经销商经销商对王法长说，我不是为了挣钱跟你干，就是要把自己的情感和红旗融合在一起。
早在王法长刚刚加入一汽工作时，一汽集团就与包括丰田汽车在内的跨国汽车企业展开交流学习，互相委派团队学习和培训。而年轻的王法长，也在那个时候对丰田方式表示出浓厚兴趣。在经过仔细对比研究后，他认为“丰田的服务意识更适合复杂零碎的中国市场”。王法长告诉记者，他现在的很多想法都是来自那时候对丰田方式的思考。
正是基于对丰田和丰田生产方式的了解，当一汽丰田成立时，王法长成为中方主负责人的不二人选。当然，他也没有令人失望，来到一汽丰田5年，除了建立卓越的销售成绩和品牌口碑外，王法长将他在一汽轿车、一汽-大众时代感悟的营销心得归纳总结，最终形成“二轮定律”、“汽车价值论”这样的价值体系，为中国汽车营销提供了可供借鉴的操作指南。
中国文化融会西方营销
了解营销学的人常常思考一个问题：营销既是一门科学，也是一种文化。作为发源于西方的市场科学，它带有很深的西方文化烙印。当中国面向全球敞开怀抱迎接市场经济时，根植于古老东方价值体系的中国社会，并不总是适用于西方营销。如何将西方营销理论在与中国国情、文化传统兼容的基础上改善创新，是国内营销精英们共同面对的一个难题。
王法长也曾经被这个问题困扰，好在他对中国传统文化非常了解，对中国国情有深刻体察，因此，作为一个合资公司的中方主帅，他在营销过程中表现得游刃有余。
了解王法长的人都有一个共同感觉，有时候，他并不像一个销售公司的老总，他喜欢与你谈儒家学说，谈中国传统文化，这时候，你会感觉他更像一位饱学经书的国学大师。
王法长的祖籍是孔子的故乡山东，按他自己的说法，发源于山东，中国五千多年所尊崇的儒家思想，到了他这一代，家里仍非常看重。王法长父亲去世早，母亲一手含辛茹苦地把他带大，成长过程中，母亲身上所体现出的贤良淑德的中国女性传统美德，深深打动和教育着幼时的王法长。
谈起母亲，王法长会变得柔情和崇敬，他告诉记者：“潜意识里，指导我一生的，可能还是受到母亲的影响。”
所以在为人处事方面，王法长会比较注重儒家思想，以中华文化为尊。这种思想也渗透到他与外方合作中。“为什么我经常强调要把Toyota Way本土化、中国化，无非就是要把中国文化、我们的经验和实践，与丰田先进的管理模式融合在一起。”
王法长指出，在西方价值体系中，遵循的规则是“法、理、情”，而中国人自古以来实际上是按照“情、理、法”行事，这样的沉淀和积累决定了中国营销不能照搬西方模式。他告诉记者，一个美国情报官员曾表示，外国人要想了解中国，必须熟读两本书，一本是《三国演义》，一本是《水浒》，因为这两本一本写国家战争，一本写江湖义气的书，饱含了中国五千年文化积累。因此，在和外方合作的时候，“一定要不断地渗透和改变他们一些做法”。
到底是“法、理、情”，还是“情、理、法”，会产生截然不同的结果。王法长给记者举了一个例子：一辆外资品牌汽车在中国发生故障，用户认为是汽车问题，要求索赔3万元，但这个公司按照就事论事的原则，坚决否认是汽车问题，拒绝索赔。双方对峙公堂，结果这个汽车公司请了两个律师，花了10万块钱打赢了官司。
表面看来，汽车公司赢得了官司，但王法长却认为，这家公司打输了官司，而且是大输特输，“因为它把用户‘打’给竞争对手了，而且还把这个客户所能够影响的亲朋好友、左邻右舍，都‘打’给对手了。这个品牌的亲和力、公信力和口碑，都在不同程度地流失。”“如果当时那家公司能放下身段，采取和解的态度，就不会有如此结果。”王法长可惜地说道。
“我们国家提倡的建设和谐社会，与我们的国情、我们的文化是完全一致的。做营销，当然不能离不开国家的基本文化，离不开国家政策精神。这提醒我们，在与用户打交道时，不要非得分辨谁对谁错，这又不是敌我之间的矛盾，干吗非要激化矛盾呢？最好是通过沟通协商，解决问题。”
感恩回报促就诚信经营
从业38年来，无论高峰低谷，无论潮起潮落，王法长一直都在一汽集团内部工作调动，从没有想过转行或者是另谋高就。这在现代人看来会有些不解，之所以在一个工作单位从始至终，是因为在王法长人生字典里，“感恩的心”被放在了第一位。
“我一生中始终抱着感恩的思想。因为父亲去世早，家里一直处于很贫困的状态下。入厂之后，一汽对我非常关照，每个月都有困难补助，这很大程度上解决了我的家庭生活困难，对此我一直非常感动，也因此，这种报恩的思想在我心里埋藏很深。”
王法长最欣赏的员工品质就是敬业，他经常对他周围的人说：“如果说一个员工不敬业，连最起码的事业心都没有的话，他就不是一个好员工，也不能够有所成就。”
工作生活中，王法长强调感恩待人，企业经营上，他也是这个理念，只不过他认为，企业的感恩之心涉及面要更加广泛，讲求的是诚信经营，回报社会。
“提倡诚信，是因为这是中国人经商几千年留下的美好品德，现在大家对诚信的重视是越来越强烈。在一汽集团内，我们对此已经达成共识，比如解放的售后服务叫‘解放感动’，一汽轿车叫‘管家式服务’，在我们一汽丰田，就叫‘诚信服务’。虽然名称不一样，但我认为，‘诚信’二字正是从中国几千年儒家文化当中提炼出来的精髓，指导我们诚心诚意做人，诚心诚意做事。”
王法长经常挂在嘴边的两句话是：“领导不诚信，员工无忠诚；企业不诚信，顾客无忠诚”，以此作为对自己和一汽丰田人的要求。它包含两方面含义，既要有诚意待人的感恩心，又要有专业对车的诚信能力。这种融汇了王法长意志特色的服务体系，成为一汽丰田服务体系有别于其他品牌的亮点。
人格魅力跨越差异文化
饱读经书、崇尚传统、仁义礼爱……如果就此以为王法长是一个刻板的卫道士，那可就大错特错。实际上，生活中的王法长风趣幽默，经常妙语连珠。由于家庭原因，在母亲的养育下，王法长从小就学会了尊重、宽容与善良的品德。
工作以后，随着业务能力不断提高，塑造了王法长温厚、儒雅的人格魅力。也因此，他受到包括日方合作伙伴在内身边人的普遍尊敬和爱戴。和他搭档的日方总经理毛利悟就曾多次向记者表示：从事营销工作17年，王法长是他所接触过的最优秀的营销人才之一。
实际上，无论是前任古谷，还是现任毛利悟，和王法长配对的中日搭档在工作中免不了争执甚至是争吵，但这种感情绝不会影响他们之间的个人感情。古谷已经离开中国3年，但他现在每次当中国来，都会给王法长带一个小礼品；即使与王法长接触不多的丰田本总部的中国部部长，每次到中国来也会必先和王法长沟通信息。
对于自己有这么好的“人气”，王法长很是欣慰。他笑呵呵地说道：“做人要有一种品格，善良、真诚、宽容、尊重别人，不管是在生活中对亲人朋友，还是在工作中对待同事或合作伙伴，都是如此。”
王法长告诉记者，他自己是从长春到北京来工作，因此他很理解日方同事的处境。“他们从日本到中国海外工作，遇到的困难肯定比我们还要多，所以生活中，我们能想到能照顾到的，还是应该主动关心帮助他们。但是在工作上，我们还是经常坦诚地争论，发表不同意见。”
5年来，让王法长最感动一件事情是，去年他出差去日本下榻在名古屋。听说王法长来日本了，以前曾经在一汽丰田工作过的日本同事纷纷相约去看望他。这些人有些在东京工作，有些在大阪，下班后各自乘坐新干线去看望王法长。距离远的相当于北京到石家庄，长途奔波后，只是为了看看这个老同事、老上级。饭后再自己坐火车赶回驻地，第二天继续上班。
回忆起那次聚会，王法长感慨道：“我不是他们的领导，对他们的提拔或是今后的成长一点意义都没有。和他们在一起工作的时候，我甚至对他们有时要求都很严格。而一旦大家分手的时候，大家之间的不舍之情，我真的非常受感动。”
那些曾经在一汽丰田工作，现在返回日本工作的日本同事，不管离开多久，也在关心一汽丰田的发展。王法长透露了一个小秘密：只要事关一汽丰田，这些以往的日本同事在工作中都会鼎力支持，尽量大开绿灯。即使在全球资源紧张的时候，他们有些人宁肯挨领导的“骂”，也希望优先把资源调拨给一汽丰田。“当然，这段话最好不要让丰田总部的人知道。”王法长哈哈笑道。
王法长感慨地向记者表示，5年来，一汽丰田收获的绝不仅仅是销售百万辆这样数字上的成绩，更宝贵的在于获得的精神财富。“我们培养了一种真正是尊重、团结、和谐的氛围，这在合资公司里是很难得的。”
后记
对于在一汽丰田这几年来自己的收获，王法长自言：“5年下来，我觉得从知识的积累和实践经验的积累上来说，自己变得更成熟了。”他同时透露，他现在研究的课题，是希望能够总结出一个适用于不同地域、不同消费形态的商业成功模式，从而对工作更有帮助。
“曾经有人问过我，将来最值得自己骄傲的成绩是什么？我想是，在我走访了很多经销店后，看到大家能把我的理论、思维体系应用于实际工作，真正取得有益效果，那时候我会感到非常欣慰。”王法长说道。
（作者/ 管宏业）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
