一个诞生仅5年的汽车企业，短时间内产销规模达到百万辆，其背后可容解读的信息广泛而深刻。这不仅是生产制造、营销技巧等综合实力的体现，更是对企业管理层的一种肯定，毕竟，“人”才是企业发展中的决定性因素。
站在东风日产销售破百万辆的历史性关头，与记者一起回味企业从无到有创业的艰辛、起伏和收获，掌门人任勇始终保持面带微笑，语速不紧不慢，即使说到激动处，他也只是简单打个手势作为强调。不以一时之得而喜，不以一时之失而忧，就像他在过去5年里一样，淡定从容地面对着镁光灯、压力和挑战。
但这几年的发展绝不像任勇外表表现的那么风平浪静，从他5年前创造“风神速度”开始，再到缔结东风、日产资本纽带，直至培育东风日产崛起，这是一个充分演绎激情，再从激情回归理性的过程，按照任勇自己的总结，这5年来，“自己变得更扎实了”。
《汽车人》：和5年前相比，东风日产从零起步发展到规模百万辆，可以说已取得了初步成功，您在心态上有哪些变化？
任勇：这5年来，可以说每一年都代表着东风日产的不同历史阶段。从2004年的磨合，2005年的高速发展，2006年的超越，2007年的腾飞，直至走入2008成就梦想之年。我的梦想就是打造一个卓越的企业，以实力跻身中国汽车行业第一集团。
5年来，关注点会有一些调整。前几年汽车行业增速快、机会多，我也有更多激情和冲劲，更加关注企业成长，希望能尽快做成规模。现在我们已具备相当实力，我更关心如何保证质量优势，让企业始终具有良性发展动力。
从心态上来说，由于需要处理好更多的复杂关系，更需要把“和谐”放在首位，无论做事还是思考问题，感觉自己变得更扎实了。
《汽车人》：“能力越大，责任也越大”。您是否感受到压力？
任勇：在汽车业这种充分竞争的行业，没有人会觉得压力小。我甚至经常会产生一种想法：什么时候能够脱下这个“红舞鞋”，好好休息一下，放一个月的假期，开着我们的奇骏，没有目标地在全国漫游，那真是最大的梦想。但对我来说，哈哈，这样的想法好奢侈啊。
《汽车人》：巨大压力面前，支撑您渡过难关的信念是什么？
任勇：我对自己的要求是：对得起自己，对得起跟自己做事的人。我希望创造一个平台，让员工们在这里得到提升，给他们一个美好的未来。如果我带领的团队能得到满足和成功感，那我自己也会是很快乐的，感觉付出有了收获，人生实现了价值。
整合 借力打力
与通用汽车CEO瓦格纳相似，任勇也是由财务出身的汽车高管，因此在交流过程中，记者能明显感受到他沉稳低调、真挚朴素的性格，同时发现他由衷的对汽车事业的热爱。对此任勇哈哈笑道：“因为我是一个‘老’汽车人。”
和许多二汽子弟一样，任勇小时候就随父母来到了十堰，在那里读书长大。可以说，汽车城里弥漫的汽油味道从小就已经灌输到任勇的血液中。
1981年，在从华中科技大学本科毕业后，任勇进入二汽的财务处工作。稳健细致的性格加上投入的工作作风，使他的事业一帆风顺，1993年他南下广东担任东风汽车公司南方事业部总会计师。随后，1997年，任勇接受了一个长期亏损的公司——东风置业。他发挥自己的财务特长，通过整合产销供应链，不但使东风置业扭亏为盈，还在第二年就盈利了近千万。在这段工作历程中，任勇善于整合资源、借力使力的能力开始凸现出来。
2000年，任勇担任风神公司总经理。他利用做零部件都不够的2300万元启动资金，凭借对市场精确的把握能力，创造了当年投产、当年盈利的神话，并且实现了公司资产超过26倍的超常规发展奇迹。成就了业界传颂一时的“风神神话”。
对于这段经历，任勇一直记忆犹新。之所以能够超常规发展，缔造巨额利润，任勇告诉记者一个企业发展的“培土”秘诀。
“我们不像有些企业那样，市场形势不好就减配制、降价，我们把这种情况叫刨根，为了多结一些果，第一年就砍山包，那第二年肯定就完蛋了。为了多结果，我们每次都是从为顾客增加价值去考虑，像那时候的蓝鸟轿车，我们在推出每一款换代产品时都会增加许多消费者感觉有价值的装备，最后将蓝鸟一款阳春白雪的轿车，卖成了最后20多万的商务轿车，我们的效益得到大幅提升，市场也得到了开拓，我把这叫培土，我们一直用培土的理念让企业具有持久竞争力，不会为了短期销量而损害长远利益。”任勇说道。
善于借力打力、整合资源的任勇另外一个漂亮大手笔就在于重新构建东风日产。
在东风日产合资初期，由于文化背景不同等因素，合资双方出现矛盾。对此任勇一针见血地指出：“各个群体的利益诉求不同，要想把他们整合在一起，就要寻找利益共同点。”他借鉴自己在风神汽车公司时的做法，提出改良方案。
任勇说：“在风神时代，我们制定了一个公司‘基本法’，用来统一大家的行动。合资以后，风神有风神的追求，日产的人有日产的利益，再加上新加入的社会招聘人员，三股力量合到一起，我就要找出他们共同的利益诉求点。”
在任勇带动下，中日双方经过9个月推心置腹的讨论，最终找到代表共同利益点的《东风日产行动纲领》，最终扭转了东风日产合资不合心的被动局面，使东风日产成为业界效仿的合资典范。
团队 事业核心
《东风日产行动纲领》洋洋洒洒2万字，实际上没有多少人能说出它的全部内容，但任勇不会介意，他认为，真正推动东风日产前进的动力的不是纲领上教条式的文字，而是如何最大限度地发挥每个员工的作用。对任勇来说，为员工创造融洽的工作氛围，并采用先进的用人机制，才是让企业保持活力的秘诀。
在东风日产，“快乐工作、快乐生活、快乐成长”是员工的工作理念，任勇理想中的模式是：公司和员工之间始终保持着相互尊重、彼此欣赏的氛围，公司对员工的尊重和回报以及员工对公司的感情和感激能够形成良好的互动，他说道：“我们这个团队从成立那天起，就强调保持相互协同的默契，要像NBA球队队员间的配合，相互信任、主动补位。”
在相互协作的基础上，任勇下一步考虑是如何使这个团队职业化。“我们推崇能力主义，也就是如何实现自身的最大价值。”任勇深信，实现自我价值的满足感，远比金钱和其他物质奖励有用得多。
他回忆起东风日产成立之初，原来风神的工作人员从深圳搬到花都，深圳的城市条件和生活环境比花都要好得多，但那时候一声令下从深圳搬到花都的时候，科长以上的人员没有一个人离开公司，很多员工家都在深圳，每个礼拜往返，有时候一出差一个多月回不了一趟家，但是没有人离开公司。“这就是事业吸引人。参与事业的成长，从中获得的成功感，支撑起东风日产事业的基础。”
当然任勇也深知，人需要激励，而他这么多年来领导工作成功的很大一方面是他掌握了激励的诀窍。“激励有金钱上的也有精神上的，对于管理者团队来讲，最大的激励就是如何把成功感传递给每个员工，让每个人的奉献和付出都有回报，这样才能形成良性的循环。”
“人都有自己积极向上崇高的一面，如果把这种精神调动起来的话，它所激发的力量，员工对公司的忠诚和热情，要比发奖金有用的多。”任勇笑着向记者分享他的用人心得。
伯乐 知人善任
与其他车企比起来，东风日产在用人机制上更有魄力。近年来，随着东风日产事业蒸蒸日上，吸引了更多优秀人才加盟，它不拘一格纳人才的用人方式在行内已经相当出名。
一位通过央视《绝对挑战》节目进入公司的年轻骨干告诉记者：“任总用人相当有魄力，他不看重背景只看能力，像我这样之前没有汽车业工作经历的人，在东风日产还有很多。”
东风日产存在一批被他们戏称为“三无”人员的员工——没有日产背景，没有东风背景，没有汽车背景。杨嵩，东风日产市场部部长，原宝洁公司市场主管；郭伟，市场部副部长，原TCL公司通讯新闻总监；文飞，市场部企划传播科科长，北大MBA，原来北京一家IT公司传播总监……这样的“三无”人员还可以列出很多。
很难评述，到底是这些来自其他领域的职业经理人促成了东风日产大气磅礴的性格，还是东风日产重塑了这些“三无”人才。但可以肯定的一点是，这些跨领域的精英人士将他们在原来各自领域的宝贵经验和理念融入了东风日产，同时自己也在个人职业生涯中完成了一次超越。
对于如何看待这个特殊群体，任勇笑着说道：“‘人’是企业中最重要的因素。看待一个团队的能力时，往往要先看人的能力。东风日产欢迎‘三无’人员，实际上，营销或者说职业理想的共性要远大于行业背景的差距。更主要原因在于，在我们企业内部有一种包容文化，能让他们迅速融入并比以前干得更出色。”
当然，对于任勇的“知遇之恩”，员工也以他为表率，加倍努力加以回报。“他做事有气魄，不但专业而且敬业，很男人！”杨嵩毫不掩饰自己的崇敬之情。
2007年年底，东风集团派出考察团，对包括任勇在内的东风派驻员进行问卷测评，在无记名投票中，任勇被称为“员工的精神领袖，公司的业务核心”。
逆市 迎风飞扬
考验无时不在。在宏观紧缩、通货膨胀、油价上涨等不利因素作用下，今年国内车市出现明显减速，不少业内人士对于下半年乃至明年的汽车行业都充满忧虑，更有企业纷纷修改年初计划，调低事业目标。作为东风日产的掌舵人，任勇将如何看待今年特别严峻的形势？
任勇表示，今年不利形势，东风日产早已有所准备。一方面由于宏观经济层面不乐观、制造成本增长，车市增长速度受到很大影响；另一方面，这几年国内汽车企业已经习惯高速增长，在车市放缓后，竞争将会更加激烈。但他指出，也不必过度悲观，毕竟购买汽车不像股票、房地产之类投资消费，受宏观经济影响相对较小。另外，国内汽车主要购车群体是工薪层，他们受宏观经济面的影响也比较有限。他预计，今年车市整体仍将保持增长，只不过增速放缓，更趋于理性。
让任勇感到欣慰的是，在不利背景下，东风日产逆势而上，1-8月份累计销售210209辆，同比增长了22%，高于行业平均水平，8月份更是以25045辆的销量跻身中国乘用车市场销量前5名。今年推出的两款新车也取得开门红，自6月25日正式销售至今，新一代天籁轿车累计销售18087辆，不仅雄踞中高级轿车市场三强，更以8095辆的成绩创下了中高级轿车首月销量新纪录。“能够在大行情不太好时做到这个成绩，我个人非常满意。”任勇笑道。
“逆市上扬，原因何在？”对于记者的疑问，任勇回答，快半步的产品策略帮了东风日产大忙。他解释道：“对于艺术品，人们可能会欣赏它，但却不一定会掏钱去买它。但作为企业，就是胜败论英雄，所以既不能领先顾客的需求太多，但也不能像有的企业那样对顾客的感知价值多一分钱都不肯做。对中国这样一个快速成长的市场，可能目前是‘合适’最重要。但我们希望是还能领先半步，去引领潮流，这样才能持久成功，超越顾客的期待。”
“当然，数字不代表一切。如果把销量当做惟一追求的目标，数字对企业来说非但没有什么实际意义，反而会对企业带来长远和持久的伤害。作为一个企业领导人，定一个高一点的目标，对团队也许是一种激励，但我一直在告诉我们的团队，做企业是一场马拉松，比拼的是耐力和韧劲，而不是短暂的领先和快速的消耗。”任勇阐述他对发展速度和质量的辩证理解。
任勇对市场的精准认识以及对未来的高瞻远瞩，得到了日方合作伙伴的一致敬意。他的搭档、东风日产乘用车公司总经理大谷俊明向记者如此描述他眼里的伙伴：“任勇是我的老师，我从他身上学到了很多东西。我们可以很坦诚地交流、争论，就好像兄弟一样亲密无间。”
能够得到外方伙伴如此高的评价，料想任勇工作上将不会再有遗憾。但他心中一直有一个牵挂，那就是他感觉“欠”家人的太多。任勇家在深圳，自从风神总部从深圳搬到广州花都后，家就成了另外一个城市。再加上长年累月在外出差，一年四季，他都与家人见不了几面。为了照顾家庭，他的太太辞掉了原来的工作，在家当起了全职太太。每当想起这些，任勇心里时总会有些负疚。任勇向记者表露：如果能与家人多聚聚，为他们带来快乐，将是了自己最幸福的事。
“脱下疯狂快跑的‘红舞鞋’，给自己一个悠长的假期，开着心爱的奇骏周游全国……”听着任勇喃喃说出潜埋心底的渴望时，人们也许难以想像，这样一位指挥千军万马、在车市叱咤风云的男子汉，内心其实也是充满了浪漫柔情。
（作者/管宏业）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
