某种程度上，陈斌波觉得自己是幸运的。一方面，他感恩于东风给他这个平台：“我就是一个农民的儿子，如果不是东风给了我这个平台，我哪儿有机会到这种地方。”另一方面，他由衷地说：“作为一个汽车人，如果在东风本田也能够将产销规模带到50万辆以上，会感到很欣慰。”
◎ 《汽车人》记者 管宏业
七月是水与火交织的季节。在暴雨倾注了近一周后，荆楚大地陷入雾气蒸腾的烧烤模式。天空亮的耀眼，树影缩成了一团，倒是墙角边一丛并不起眼的虎皮兰越发油绿闪亮。
这是休息日的一个清晨。同往常一样，陈斌波早早起了床，与《汽车人》会面前他已经晨跑了一大圈。“炎热的天气里，更适合跑步”，他微笑着说。酣畅淋漓地出透了汗，整个人都显得轻松惬意。
谈到东风本田，你意识里会有怎样的联想？
对大多数人而言，第一反应就是创造了持续加价多年的业内神话CR-V。倚靠这款拳头产品，在市场温和竞争的年代里，东风本田过的“小富即安”；随着整体车市增量放缓，市场竞争越来越激烈，以一款产品之力再难以撑起一个企业的发展。
过去6年里，在坎坷和波折中，东本数次抵达漩涡中心；棋至中盘，它甚至一度掉队。有人质疑，更多人担忧，难道东风本田的终点到了？
在这样的质疑、担忧中，做为执行副总经理，陈斌波一直是风口浪尖上的那个人。无论是处于企业发展的最低谷，还是个人遭受意外挫折，陈斌波看上去波澜不惊。
1987年，华中科技大学毕业后，陈斌波一头扎进了东风汽车（原第二汽车制造厂）所在的山城——十堰。他以企业管理研究生的专业性和前瞻视角，很快学以致用。从东风汽车公司政策研究室这样的“智囊部门”到轿车项目筹备办公室再到1995年代表神龙公司与外方谈判、2000年代表风神汽车洽谈京安云豹并购……陈斌波几乎经历了东风的每一次企业变革…这样的经历在行业内极为少见，谈起这些，他总是谦虚的说，自己赶上了好时代，是这个时代给了自己这样精彩的经历和舞台。
2002年，陈斌波参与东风日产筹建，随后日子里，他为东风日产渠道布局和营销体系立下汗马功劳。直至今日，在东风日产提起“陈斌波”三个字，花都人仍然感到熟悉亲切。
2010年1月3日，陈斌波再度从零起步，从广州花都北上武汉沌口，就任东风本田执行副总经理，由此开始了他人生中的又一段经历。
得益于长期锻炼，陈斌波的精神状态总是饱满富有活力，一年平均“两个全马，两个半马”跑下来，将他的意志磨炼的格外坚韧。外表温文儒雅，但内心执着坚定，熟悉他的人都这么认为。
“长距离奔跑中，你唯一要击败的就是你自己，而人生就是不断战胜自我的旅程”，陈斌波强调，马拉松讲究的是节奏和步伐。在旁人看来，奔跑者或许在某一个节点并不出众，但只有当事人自己知道，距离跑到终点的把握到底有多少。
做企业也是如此，“我们干企业不是百米冲刺一下就可以，而是要跑马拉松，跑马拉松最重要的是什么？是节奏。否则出问题会要命的。”他强调，正如跑马，过度追求短期速度，带来的负面效应有很多。
如今，东风本田已经跑至阶段性终点。
根据东风本田最新公布的经营数据，7月份，东本终端销售达到50638辆，同比增长64.64%；批售量达到53789辆，同比增长78.96%。这其中，CR-V、XR-V、新思域三款车型销量分别达到18600辆、14232辆以及9262辆。凭借主力车型一起发力，前7个月终端销量激进30万辆，同比猛增超过40%，不仅远高于大盘增幅，在合资车企中也是高居榜首。
7月份产销双双突破5万辆，历史上第一次迈入国内车企销量排行榜前十。这意味着东风本田真正完成战略转型，从小而精的产品时代升级到全体系、多维度的品牌时代上来。
架子搭好了，体系健全了，打破了以往过度依赖CR-V的模式，这是陈斌波最感欣慰的地方。按照他的预期，2016年正是厚积薄发的历史性时刻。“虽然整体车市销量在下降，但对我们来说，2016年，天时、地利、人和，各方面条件都具备了。”
与多年前相比，表面上东风本田还是那个东风本田，产品定位独到巧妙，发展节奏收放自如；但本质上，它已经彻底摒弃了小富即安的心理，健全了企业扩大化发展的架构和体系，具备了与更强大对手硬碰硬的雄心和实力。
按照前7个月完成30万辆的节奏，东风本田很有可能在年初计划上再进一步，挑战50万辆以上的销售目标。
谈起目标，陈斌波认为，其实目标并不是什么具体的名次。所有的努力和改变，都是希望东风本田能够形成独具特色、怀揣梦想、充满激情的企业。
1981年，这个从湖北省京山县走出的农家孩子，通过考大学，改变了自己的命运，而后在一个又一个跳龙门似的挑战和博弈中，他兑现了自己的承诺，实现了人生抱负。
难能可贵的是，经历了这些年，见证了这么多，他的眼神依然干净，保留着当年文艺青年般的质朴和率真。
梦想未竟，不忘初心。
逆市飘红 绝非偶然
尽管相比CR-V和XR-V这两款SUV车型，新思域销量还有一定差距，但陈斌波认为，随着新思域的崛起，可以视为东风本田迈入品牌时代的标志点。
一方面，新思域的市场反应比预期的还要好！
“5月份出货5000辆，6月份是7000辆，7月份将超过9000辆，尽管产能不断爬坡，但和我们的订单量相比，目前还是没有办法完全满足。”谈及此，陈斌波的话语中不无遗憾，更透露着一丝兴奋。
据了解，第十代思域自4月份上市以来，累计订单超过4万辆，而东风本田的产能利用率已经达到120%，但依然无法满足市场需求。
陈斌波透露，新思域的产能将逐步提高到1.2万辆，在年底1.0T排量车型上市后，后期产能完全释放达到1.5万辆，逐步满足市场需求。
另一方面，新思域的放量增长，将有效提升东风本田轿车产品线未来的发展，这是东风本田取得战役级胜利的关键节点。此战过后，东风本田收复的不仅是中级车的失地，更将增强本田汽车科技与运动的品牌含量，拿回属于自己的市场尊重。“它凝聚了我们所有人的心血，更饱含着东本人对它深深的期待。”谈到新思域的意义时，陈斌波颇为动情。
如他所述，新思域对东本的意义非同寻常，“它是再打开一个支点的希望所在。如果这款车不能在市场上取得突破，东风本田就不可能形成现在这种格局。所以在新思域上市时，我说，新思域这一仗，只能赢，不能输！”
也只有打赢这一仗，盘活整个棋局，才能以多点支撑方式构建起完整的产品链，进而深入品牌构建，打造出有个性的良性发展企业，陈斌波强调道。
值得注意的是，新思域的热销绝不是偶然。陈斌波说，三年前，当他在日本第一次看到第十代思域的时候，心中就有个声音说“重塑思域的机会来了！”他直言不讳地承认：能够取得当下令人满意的成绩，新思域的产品力是第一要素。但是，在当下竞争日趋白热化的中国车市，强大的产品力本身，并不足以保证会成功。
要知道，在新思域所在的中级车市场，正是所有汽车品牌最为集中的产品投放区。在这块“兵家必争之地”，产品力强却叫好不叫座的车型不在少数。
陈斌波认为，第十代思域从产品力到形成商品力是需要全体系能力的布局和配合。在先期产品规划阶段，就必须准确预判若干年后的消费趋势和用户心理。这需要股东双方紧密沟通配合。在产品导入阶段，决不能全盘拿来主义，由于消费、文化的差异，中国消费者对内饰的精细程度比美国高许多，因此，东风本田对第十代思域的内饰做了全方位提升。也正因为此，中国版本的成本要比美国高，但实际销售价格却比美国便宜。
此外，在营销企划阶段，更需要有的放矢。据了解，为打贏这场翻身仗，东风本田不遗余力，将几乎所有战略资源都向新思域倾斜。比如前期广告宣传投入，新思域就比其他车型多一倍。陈斌波提到了一个军事用语——“饱和打击”，“集中火力打一个地方，打透它，而不是分散消耗弹药，撒胡椒面式的做法是最愚蠢的”，这沿用了他早在2012年提出的“猛火烧开水比温火烧开水更节约资源”的营销思路。也正是环环相扣的紧密配合，促成了新思域在低迷中级车市场的异常热销。（未完待续）
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