经历曲折的转型之痛后，奇瑞正在破茧成蝶，向他们自己曾经树起的山头飞跃。
◎ 《汽车人》记者 张敏
芜湖，不算冷的冬天。阳光很大，空气温暖而湿润。
在这里，奇瑞汽车即将迎来20岁的生日。这也是中国品牌由无到有、由弱到强的20年。
1996年，安徽人尹同跃在时任芜湖市委副书记詹夏来力邀下，从一汽回乡创建奇瑞。次年，奇瑞正式成立.此后多年，奇瑞经历了从无到有、连续十年位居自主第一的辉煌，也体验了光环殆尽、跌落深潭的困窘。
尹同跃几次把奇瑞推上手术台。经历转型之痛后，奇瑞正在破茧成蝶，开始向他们自己曾经树起的山头飞跃。
2016年11月，奇瑞（集团）销量达86757辆，同比增长41.7%，环比增长13.6%，创下历史新高。1-11月累计销量598921辆，同比增长25.6%，已超过去年全年销量。
如果没有意外，2016年，奇瑞销量有望突破转型前的历史高点——2010年68.2万辆的业绩单。奇瑞品牌艾瑞泽5、瑞虎7等奇瑞2.0时代产品广受好评，旗下合资品牌奇瑞捷豹路虎渐入佳境，观致——这个备受争议的奇瑞高端品牌，尽管仍在艰难求生，但已在力求收支平衡——奇瑞转型成效已经显现。
于奇瑞，这是一个传统的复归，也是一个崭新的开始。“20周年相当于一个人到了上大学或者大学毕业了，到了上班的阶段。所以我们希望奇瑞从现在开始进入到成年。”在奇瑞汽车办公大楼六层，一间简单的会议室里，尹同跃告诉《汽车人》。
作为奇瑞掌舵人，尹同跃始终避免不了被舆论裹挟推上风口浪尖。从“回归一个奇瑞”，再到“观致失落”，以及随后的“奇瑞捷豹路虎合资怀疑论”，技术出身的尹同跃即便视奇瑞为生命，也无法阻挡这面昔日的“自主旗帜”时刻被置身于“放大镜”下。
“我不喜欢‘折腾’这个词。”对于外界的质疑，他对《汽车人》直言。但如果重来一次，也只能如此。在产品力和体系化能力已经逐渐得到夯实后，尹同跃当下最重要的任务之一，便是提升奇瑞的品牌价值。
从早期艰难创业，到对技术痴狂追求，再到现在坚定不移地打造品牌，尹同跃带领奇瑞的20年，是一个新生品牌向百年品牌目标深化、探索的过程。
奇瑞全新小型SUV瑞虎3X上市发布会前夕，尹同跃独自一人取高铁票的照片在微信朋友圈刷了屏。大家开始感叹大B0SS的亲力亲为，唏嘘他早生的华发和理想主义情怀。实际上很多时候，尹同跃出去连秘书都不带，类似取票这样的事情，在他看来也再正常不过。“不是因为你做这个企业了，你就是要有前呼后拥的，把你伺候得不正常。我不喜欢这种方式，就是个正常人，就不要把自己扭曲了。”尹同跃说。
他的敢言与亲切已经成为行业共知。“哪怕是过五年或十年后，这句话可能是错的。因为行业在变，大家的认识也在改变。但我不想改变我自己，我想做一个真实的我”。
如果一定要贴一个标签，会是什么？“一个很努力的人”。天性使然，执着如是。尹同跃还是尹同跃。尽管，汽车江湖已经不是那个江湖。
增长30%，算不算腾飞起点
奇瑞20年的成长历程，可以划分为三个阶段。
从1997年到2001年拿到轿车生产目录，是奇瑞的“无中生有”阶段；2001年到2010年，是奇瑞高速增长也是野蛮成长阶段；2010年后至当前为转型阶段。
事实上，2007年奇瑞发展顺风顺水时，尹同跃就开始叩问自己：中国汽车工业的出路到底在哪里？奇瑞的出路又在哪里？尽管这一方向从严格意义上讲，还不算战略，但奇瑞此时已经开始有了不再”野蛮生长“的意识。
低价战略显然不适合中国汽车产业新的发展态势。在提出转型前的三年摸索期中，尹同跃认识到，中国汽车的出路还是要做品牌，要改变中国制造的内涵，要把东西做好。“必须通过产品力的提升来弥补品牌力的不足。”
2009年，奇瑞高歌猛进，展开多品牌战略，推出了多产品、多平台、多品牌，本以为由此会开启一个新纪元，没想到却遭遇了滑铁卢。2010年，奇瑞全年销量达68万辆。但盲目扩大产品线、生产规模及销售区域带来负面后果开始呈现。
尹同跃亲自踩下企业快行的“急刹车”。当年5月1日，在奇瑞转型誓师大会上，尹同跃提出，大家做好过几年苦日子，甚至是耻辱性的日子的准备。“我们不准备这几年出新产品，而是重新建立体系流程，重新打造平台、重新打造模块，甚至重新组织公司架构。”
压力很快呈现出来。市场销售急需产品，却苦于“无米下锅”；另一方面决心做精品就要投入时间和精力，经受住新标准的考验。尹同跃还需要面对多方来自于社会、政府的压力。
“记得在大连建工厂，当时都要急疯掉了，看到别人不断推出新产品，而我们没有新产品上市，经销商很着急，我们内部也很着急，处于非常焦灼的状态。”
这无疑是尹同跃压力最大的时候，究竟是选择眼前的短期利益，还是坚持追求长远的效益？最终他选择了后者，并且坚持了下来。
2013年，在奇瑞全新品牌形象下首款战略车型艾瑞泽7上市现场，尹同跃以一句“我们学会造车了”为开场白，正式宣告新奇瑞出征。然而，这款奇瑞发展第二阶段的代表作并没有取得预期效果。有人将此归咎于奇瑞身上工程师思维过于浓重，在产品品质方面过于“偏执”。这也让尹同跃意识到奇瑞对消费者的把握以及营销方面还有提升空间。
如是不断地纠偏，不断地改进，内功练就到2016年，已然理顺。这一年年初，奇瑞正式发布了“技术2.0、品质2.0、国际化2.0”三大升级规划，全面进入了“三阶段发展战略”的第二步。
在此之前，奇瑞开始进行战略2.0新一代产品的开发开始逐步推向市场。奇瑞希望以4款全新产品（艾瑞泽5、瑞虎7、瑞虎3X、T17）实现战略突破。
成效开始全面体现。随着前战略2.0三款产品的陆续上市，转型后的奇瑞汽车销量开始爬坡.在艾瑞泽5在市场上站稳脚跟的同时，随着新瑞虎3的上市，业内认为，奇瑞将走上良性发展的快车道。
从销量上看，“艾瑞泽系”和“瑞虎系”等产品为奇瑞实现“二次腾飞”提供了动力。
其中，艾瑞泽5的11月销量达16973辆，自3月份上市以来，仅用了253天销量便突破10万辆。另外两款产品，瑞虎7销量已经破万，瑞虎3X因为推出时间与瑞虎7上市接近，选择了部分经销商销售，随着经销商网络的增多，奇瑞也希望能够达到万辆目标。
在海外出口方面，奇瑞强势依旧。11月出口11598辆，同比增长128.3%。目前，奇瑞已经连续处14年处于乘用车出口首位。比数量重要的是，奇瑞在出口结构上发生了很大变化。“奇瑞主动减少利润率偏低的产品出口以保持盈利水平，目的就往上走，进去了就要把根扎住。”
尹同跃告诉《汽车人》，奇瑞将参2017年法兰克福车展，正式在欧洲亮相。“不是为了亮相而亮相，我们的亮相是为了卖车，是为了在当地走进去，进去了就不出来了。”他说。
“过去五年是闭关修行的五年，我们花了五年时间终于把体系与流程建立起来了，所以新产品上市速度越来越快，质量水平越来越高。”尹同跃自豪地告诉《汽车人》，2016年整个的经销商、供应商和用户对奇瑞的认识也发生了根本性的变化，大家觉得奇瑞转型很成功，产品质量已经和外国品牌不相上下。
在接下的规划中，奇瑞每年都会投放两款到三款全新的车，每一款产品尹同跃都希望达到月销万辆的及格分。
从某种意义上说，尹同跃可以停下来歇歇了。但标准不同，新的压力也在萌生。
“大众、丰田已经走了这么远，我们的品牌怎么会这样？我们的员工怎么会不把自己的产品当一流的品牌去经营？”如果说以前他面对的是奇瑞出生的压力，后面是发展的痛苦，现在则是品牌发展的困惑。
“2016年应该说能够增长30%，我们希望是二次腾飞的起点？”尹同跃如是道。
这是奇瑞开启反击的起点。多年卧薪尝胆，解决了困扰奇瑞转型长达十年的困惑——“质”这个问题之后，那么后面自然是最关键的另一半——“量”！
这并不意味着奇瑞进入转型末期。“转型仍需持续，后期还要进一步进一步强化品牌。”尹同跃说。
两个上班的养一个上学的
在2015年奇瑞500万辆下线的仪式上，尹同跃为自己立下了一份“军令状”：到2016 年奇瑞公司要回归到中国的主流品牌，2016～2020年要驱动销量的大幅度提高，再回到自主品牌领头羊的位置。到2020年之后，奇瑞公司能够参与全球的品牌竞争。
他很清楚，只有品牌，才有议价能力，才能良性循环，才能挣到钱投入到研发和人才队伍的优化之中。
在尹同跃的心中，未来奇瑞要做一个大众、丰田式的品牌。随着观致和奇瑞捷豹路虎两大合资项目产品推向市场，以奇瑞品牌为核心，两大合资项目为两翼的“大奇瑞”的品牌架构以及依托“大奇瑞”的发展战略正式形成，基本形成从入门级到豪华级的全方位品牌竞争格局。
“比如说我们那些山头靠那个品牌去打，那些山头靠另外一个品牌去打，就是目标客户群和竞争对手大家都是清楚的，我们要捉对厮杀。”
其中奇瑞捷豹路虎定位豪华品牌；观致定位为溢价品牌，定位中高端市场；奇瑞则定位于大众市场，面向大众消费人群，奇瑞这个品牌可能就升级到与韩系车或者是美系的一些品牌去竞争，向它们的市场份额靠拢。
2016年11月，奇瑞捷豹路虎销量6828辆，同比增长21.6%,发展势头良好。预计全年能达6万-7万辆。尹同跃表示，尽管合作还是起步阶段，但双方合作的氛围很好，合资品牌对于奇瑞品牌或企业文化理念的拉动明显。
这还体现在队伍的锻炼上。“奇瑞派了大概50个干部去合资厂培训、交流，他们回来后，将国外那种更加开放的合作精神带回了自主品牌。”
相比而言，观致自诞生起就一直处于舆论风口、销量低迷、亏损严重，加之人员流动频繁，在激烈的市场竞争中举步维艰。但尹同跃依然对其充满希望，并表示奇瑞仍将会持续对观致进行投入。“观致的方向是非常正确的，过程是不可减免的。”
尽管观致因为销量不振而广受质疑，但不久前，吉利、长城相继推出新的高端品牌，路线与观致不谋而同。
尹同跃认为，这也证明了其他品牌管理层理解了观致的做法。中国虽然是制造大国，但却是品牌小国。“要改变这种状况，需要一群企业家自觉起来为品牌而战斗，而不是为销量而战斗、为规模而战斗。”
尹同跃并不认可“观致不是成功品牌”的说法。在他看来，奇瑞走过的路子在西方是正常的，但这也不意味着，观致不应该做得更好，没有走一点弯路。比如一开始就全面使用欧洲人，因为想先塑造出品牌，这样钱花得太多。
此前，观致团队来自国外，有着极高的人力成本，后来从上海最贵的汇丰大厦搬离，与上海研发中心团队一起工作，以节省人力成本和运营成本。
再加上，经销商遴选的标准过高，这让观致的渠道扩张深受影响。尹同跃透露，这种情况已经改变。2016年11月底，观致网络达到114家，2017年年底准备过两百家，这样，网络就能具备十几万台的年销量规模。
作为最高统帅，尹同跃经常处于“又着急，有时候也要告诉他们不能急”的矛盾境地。毕竟，他已经深刻体会到奇瑞跑得太快酿下的苦酒，但是太慢也会有问题。“现在在找一个大家能接受的速度，别太慢，也别太快。”
也有人说，观致价格太高，如果能降下来，或许会有不一样的结果。尹同跃并不愿意通过降价拉升销量。“再降对品牌的伤害就会很大。”
对于《汽车人》问及的资金压力，尹同跃表示，如果2017年经营性现金流能够持平，双方股东稍微出一点钱负责研发，那负担就轻多了。“对奇瑞来说，我们也能付出起。捷豹路虎后来毕业了上班了，也能补贴一些家用，但观致还在上学。现在我们有两个上班的（奇瑞品牌、奇瑞捷豹路虎）养活一个上学的（观致），还是够的。”
毫无疑问，在奇瑞的战略体系下，一旦几个品牌通编队内的数据链和共享，将极其强大。当前，几个品牌间如何达到协调步调，还是尹同跃需要思考的问题。
在反思中成长
作为中国汽车业的先行者，奇瑞的发展道路为自主品牌起到了借鉴作用。奇瑞走过的弯路和遇到的问题，其他自主品牌可以试着避免。在奇瑞修炼内功时，也被吉利、长城、长安等自主品牌同行们甩在身后。
与一时的位次相比，尹同跃在意的是怎么跑赢整个马拉松。“最重要的是调整好节奏，练好你的内功，如果最初方向都错了，你跑得越快，可能带来的损失会更大。”
这个方向，于奇瑞而言就是坚定不移地提升品牌内涵，而非规模。尹同跃认为，品牌是价值的根本。一个企业追求规模是比较有限的，追求品牌是无限的。
“中国汽车自主品牌的出路就是把品牌做好，品牌是一个企业真正的核心竞争力。”尹同跃说，奇瑞打造品牌有三张“牌”——坚持把品质做好、始终以用户为中心、追求精益求精的匠心文化。“品牌的基础是品质和信任。品质和信任的基础是流程与体系，体系与流程的基础其实是企业文化和造车理念。”
从整个中国经济来看，要实现彻底的转型也不能够依靠高增长。“如果中国6%、7%的增速都算是低增长的话，全世界是不可能承受的。”尹同跃表示，只有更多的企业把有限的这种资源变成有价值的品牌，变成有价值的产品，变成高附加值的产品，中国的GDP质量就会上来。”
这在电器与手机行业已经有成功案例。当中国家电市场，或者全世界的市场都被“董明珠这样的英雄们”所占据后，在手机行业中，华为是尹同跃眼中的“英雄”，这是因为不仅是在规模上获得成功，在品牌地位上也做了上去。
当这种成功从电器行业转移到移动通讯后，接下来是否会转移到汽车行业？这似乎是一种趋势。从现在看，自主品牌当前的势头不错，也在逐渐挤压合资品牌空间。尹同跃希望奇瑞成为中国汽车工业品牌重要的标杆之一。“我们要保持清醒的头脑，我们还有很大的差距。”
转型进入到深水区后，尹同跃也在不断反思转型的得失：首先，过去速胜的愿望太强烈，欲速则不达，导致了很多动作变形。“所以，我们要静下心来去修炼，一个企业和人一样，也是需要修炼的。”
其次，由于是地方国企，奇瑞承担地方政府经济发展的任务，同时自身也有这种自觉性，所以在业务上，战线也做得太长，精力有所分散，导致奇瑞的汽车主业发展受到影响。
再次，没有打通资本市场，将奇瑞带上市。这也让奇瑞资金资源受到限制。尹同跃表示，这些已经在持续改进中。
在人们的印象中，奇瑞是一个比较“折腾”的企业，战略转型、研发、营销变革、人事调整，从来乐此不疲。尤其是在人事变动上，大量挖人、任用“海归”，外来的人才和奇瑞自己培养起来的人才在观念等方面冲突不断。曾有媒体统计，奇瑞在12年内更换了7位销售总经理。
作为中国汽车业曾经的旗帜，奇瑞也因此背负了太多国人的期待。人事变动哪个企业都会有，但在其他企业人事调整是很正常的事情，放在奇瑞就会被放大关注。这也让他很困惑。“有的是层次非常低的人，有的是科长级的，也被大家关注。”
“汽车行业标准要求越来越高，要求人的学习能力很强，我们可能挖的人也不少，奇瑞从国外挖人，别人也从我这挖人。可能我用的标准会越来越高，但是我们整个团队的水平在上升。”尹同跃说。
我内心是很满的
可以说，尹同跃是汽车行业中干轿车时间最长的一个人。从1980年上大学读汽车设计算起，他已经与汽车打交道了37年。
1984年开始做红旗，1987年开始做奥迪，然后1991年开始在一汽-大众工作。6年后离开一汽，创建奇瑞。学汽车、干汽车，在合资企业做过，在老国企做过，在新国企也做过。这是一份相当丰富的汽车履历。
在尹同跃看来，奇瑞算是新国企，自己有承担地方经济发展的责任。“这么多年，芜湖这个城市举全市之力支持了奇瑞发展，那我们能够带给芜湖市一个什么样的支柱性的产业？”基于这样的思考，尹同跃带着奇瑞不停向前走。
在尹同跃看来，把国有资产做大、保值增值是最基本的要求。“你要真正做成一个大品牌，那是大贡献，那是一个取之不尽的一个资源。”因此，奇瑞的目标就是要做一个百年老店，把奇瑞品牌真正能够做亮，在全世界能够做响。
如何使得中国汽车品牌在国际上能够和大国身份一致起来，在尹同跃看来，这是他们这一代汽车人需要承担的责任和使命。在这个过程中，不忘初心，还要时刻保持创业的决心和创新的冲动。
作为自主品牌的先驱者，奇瑞这20年来，一直走着一条与众不同的道路。尹同跃不为财富，也没有特殊的政治诉求，只是希望带领团队做出让自己很骄傲的产品。如能把中国汽车工业带到更高水平，培养一群又一群的工程师，“比我们当年的工程师的水平高多了”，那更值得欣慰。
更让他骄傲的是，看到更多的奇瑞汽车走出国门。奇瑞已经连续14年位居自主品牌出口第一。“接下来，我们希望不仅出口到发展中国家，还希望再向上走一步，到发达市场去。”
尹同跃没有太大的野心。对他来说，能够在大企业工作就已经是很舒坦的事了。他没有想到，有一天自己能够去做一个大企业，或者创立一个品牌。“后来挑战到这个岗位，遇到了很多非常艰难的事情，实际上也超越了很多自己的心理承受能力，这个的确也牺牲了很多东西。”
奇瑞不姓尹，下一代领导人也不会姓尹，这样做值得吗？这样的问题，尹同跃已经被拷问无数次。“太值了，觉得很值。我这个企业是姓国家的，姓芜湖的。在这个团队中，大家做的贡献可能都比我大，我做的错误决策比别人多，可能别人做的光环戴到我头上来了，我做的错误别人给我扛了。”
他其实很容易知足。当时一块儿毕业的人也很多，一块儿工作的同事也很多，很多人还是普通的工程师，或者是一般干部。尹同跃说，相比而言，自己已经得到超过很多同年人的名誉。最重要的是，几万人在奇瑞工作，有几十万人在为奇瑞配套和销售，有数不清的家庭在因为这个企而业生存。“假如说修行的话，这也是一种积德的行为吧。自己辛苦一点的话，我认为睡一觉就好了。”
躬身奇瑞20年，走过这长长的路途，尹同跃说，自己和企业都还要继续修行。如果一定要说，自己在任职期间将奇瑞带到什么样高度的话，尹同跃的愿望很朴素：希望奇瑞品牌让更多人知道，被更多人喜欢。当然也希望政府能满意，奇瑞做到更大规模，有更多的税收。
“最起码做了自己热爱的事业，政府提供了一个平台，也算是部分完成了政府交给的任务，员工也得到锻炼了。看到今天的这么一个企业，我觉得这一辈子很值，怎么过都是一辈子。我这算是轰轰烈烈的一辈子吧，也是忙忙碌碌的一辈子。这是很值得骄傲的，我内心应该是很满足的。”
(《汽车人》记者/张敏 原文载于《汽车人》杂志2017年1月刊）【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件，版权为《汽车人》所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。敬请关注“汽车人传媒”公众号（qcr0505）。
