蛰伏4年之后，上汽依维柯红岩（以下简称“SIH”）以新的姿态出现在行业面前。
民间有句谚语，叫“士别三日，当刮目相看”，这是提醒人们，任何事物都是随着时间、环境的变化而变化的，不能拿老眼光看事物。2010年，SIH以3.3万辆的销量，位列中国重型车企业第七名，位次并没有得到多大提升，但增速却达到了70%，而2009年只有1.9万辆，这是不小的突破。为此，SIH在厦门举办了盛大的2011经销商年会，是合资4年来最大的一次。
尽管销量基数和市场份额仍非常小，不能同昔日同级的对手相比，这让上任一年的总经理熊伟铭和销售总监于琼根面对记者分外小心，在接受《汽车人》采访时，他们低调地说，SIH 2010年的成绩，只是第三集团的领头羊，2011年的目标，也只能是进入到第二集团，销量达到4.5万辆。相比第一集团企业2010年10万辆以上的规模，SIH仍属小弟。
对于拥有40多年重型车造车经验和不菲口碑但却走向沉沦的老国有企业红岩来说，它所需要的改变，首先来自于外在资金、管理的刺激，这个担纲者是上汽和依维柯；其二是偏安一隅的重庆文化与上汽文化的融合，这在合资之初是业界质疑最多的地方；最后，则是基于技术和市场的突破。
这3个制约SIH发展的核心问题，在上汽的主导下正一一破解。
大股东上汽，在商用车事业上不甘沉沦，成立商用车公司，重心倾向重庆，为SIH扭转不利局势提供了动力，束缚红岩这个老重型车基地的盘根错节，正在被砍掉。
艰难的破局
2007年合资首年，SIH在业界的关注下开始运营，当年的销量达到了24000辆，一度让翘望翻身的重庆老员工看到了合资带来的希望。然而在合资后的两年内，新公司面临着业绩不稳的头疼问题。
2007年2.4万辆，2008年2.3万辆，而2009年，SIH的销量又回归到2万辆以下。销量倒退，这是一个非常严重的问题，有人分析，最大的问题是相互融合问题，是用人问题，以及来自上汽管理层和红岩基地老员工的磨合问题。
2009年，上汽委派的头任总经理阳树毅卸任调回上汽。上汽和红岩方面都表示，阳是任期满调回上汽，但外界认为，阳树毅作为打头阵者，虽然为新的合资公司打开局面立下了很大功劳，但在用人、企业文化建设上，并没有取得红岩老员工的认可，外界质疑的上汽和红岩文化融合问题并非空穴来风。
消息人士曾对本刊分析，红岩是一个有着非常深厚底子和良好口碑的重型车基地，1965年破土成立，曾创下中国无数重型车辉煌纪录，红岩员工根子里对过往成绩是骄傲的，而上汽虽作为大集团，但相比其他车企，重型车是其最大短板，汇众业务经营尴尬，红岩人本身并不认可上汽的调遣。
其实，上汽方面也有这样的担心。在2007年合资公司匆忙成立时，上汽和依维柯对外界的表态非常含糊，如何整顿红岩，上汽人其实并没有底，以至于合资公司成立的当天，三方对媒体的答复是：“没有统一的说法。”
“跑第一棒总是最不容易的。”上汽负责商用车的副总裁肖国普对阳树毅的评价，既反映了对阳树毅破局型作用的认可，也反映了整合红岩的不易。一位知情者向《汽车人》分析，阳树毅是技术派代表，技术能力非常强，但对于企业整合和管理，尤其是对红岩这样的老基地，并不是很顺手，对红岩一些本地人才没有得到充分的重视和重用，引起红岩本地人才的不满。
当然，这仅仅是一种说法，由“中中外”组成的合资企业中，内部关系非常复杂。在合资起步的头几年，资金不能顺利导入，管理体制不能顺利衔接，阳树毅面临的压力可想而知。比如合资第一年的2007年，阳树毅在没有得到任何资金支持，企业净资产很低，没有银行贷款的前提下，带领SIH取得了24000万辆的销量，收入超过50亿元。
如是，作为接力的第二棒，熊伟铭应该感谢阳树毅所打下的底子。
“跳江”的军令状
2009年年底，拥有大众发动机、上柴管理经验的熊伟铭上任，并由同样来自上汽的于琼根统领销售。
熊伟铭上任伊始，就抓住了核心问题，确立了“三方一家人”的思路，将合资公司的利益作为评价三方关系的标准，并坚决执行到位，重申重视红岩历史，尊重红岩现有人才。用他的话说，就是“说话声音一致了”。而由此，SIH 2010年取得了突破3.3万辆的销量，其中，杰狮作为主打的高端产品，在总销量中占到了1.4万辆。
熊伟铭坦诚地告诉《汽车人》，2009年他到任时，能够感觉到红岩方面的不信任，三方真的不是很和谐，在两大股东上汽和依维柯的支持下，他主动带领SIH调整了干部配置。“如果整天磨合，管理抓不到位，公司是不行的。”这样，老红岩员工的利益得到保障，人们看到了上汽的诚意，内部融通效应显现，一切都好了起来。
一位老红岩员工也告诉《汽车人》，SIH这几年几乎没有什么大的宣传，非常低调，三方在默默地打基础，练内功，对于这样一个老国有企业，要变成新红岩，内部是经历了激烈的思想斗争的。4年融合下来，无论是上汽还是依维柯方面，都已经非常尊重红岩，企业文化和市场观念都达成了共识。他举例说，SIH的技术主管是来自依维柯方面的，2010这位技术主管被评为公司的劳动模范，原因在于，其技术协调方面非常“本土化”，熟悉并尊重合资公司的文化。而这是三方最需要的东西。
当然，新的管理层不能容忍不思进取。熊伟铭对《汽车人》说，2009年他接到上任命令后，曾与和他一起到任的负责营销的于琼根立下军令状，如果2010年达不到目标，一个跳长江，一个跳嘉陵江，然后游到上海黄浦江汇合。
2010年，SIH 在潍柴发动机供货很不足的前提下，实现了70%的增长，突破了3万辆，相比解放、东风、中国重汽等市场占有率在10%以上，SIH 3.2%的占有率显得有点寒酸，但对于新红岩来说，这点成功表示着进入4年打基础后的丰收阶段，非常可喜。
“熊伟铭+于琼根”的组合，并没有让老红岩人失望，他们也没有跳江返回大本营上海。
低调的重塑
2010年，重卡市场迎来爆发，一汽解放、东风、中国重汽和陕汽都在10万辆之上，前三强甚至在20万辆左右，近年有所会回升的北方奔驰也跑到了SIH的前面，昔日的同门中国重汽、陕汽的境况，远远好于SIH。红岩重卡被拉下已有些年头，从一个较低的基础起步，迎头赶上，需要经历更长的时间。即使按照现有的增速，SIH要想在短短几年内进入到10万辆俱乐部，也绝非易事。
依上汽方面的说法，在同质化非常严重的中国重型车领域，要想在今后占得一席之地，SIH最大的本钱，就是要走出一条“质量效益之路”。肖国普就表示，2011年，上汽销量会达到400万辆以上，不包括五菱，商用车要增加20万辆，而在“十二五”末，轻重卡的销量要达到50万辆，其中，SIH除了承担10万辆销量外，还要将上汽造轿车的经验，移植过去，利用上汽的国际化成本、管理经验，让新红岩走上一条高质量高效益路子。
不过，有人认为，这是在很难赶超对手的情况下的自我安慰。
如果一个企业的市场不大，那么可能取得质量成果，但很难有效益。SIH如何走质量效益之路，重新焕发老红岩的生机，尽管上汽人过去不善于搞重型车，但精明的上汽人最懂得经营和走出去，懂得何时低调，何时主动出击。
2011年，SIH将规划建设第二个工厂，并在“十二五”期间建成依维柯全球中低端重卡研发中心，在2015年实现出口超过1万辆。这是作为外方的依维柯真正在合资公司发力的阶段。现在以红岩品牌为主打，以潍柴等为主要动力的产品，似乎没有凸显依维柯的力量，而在中国，奔驰、沃尔沃、斯卡尼亚、曼等重卡尽管进口销量不多，品牌口碑甚好，但合资却停滞不前，目前，只有奔驰在和福田欧曼搞合资，新公司还没成立，其他的还在观望，而依维柯已经经历了4年的合资探索。
殊不知，低调的依维柯在全球同样是以技术领先，合资前期，在导入发动机并不断寻求扩大配套前提下，三方在静静等候依维柯品牌切入的时机，上汽并不是将依维柯晾在一边，也许等到上汽真正将依维柯的中低端产品按照双品牌运作的方式导入到SIH的时候，外人才能真正明白此时低调的上汽和依维柯所做的工作。
起码有一点是肯定的，在中国重卡市场，合资向来不成功，但至此，上汽和依维柯、红岩三方的合资，已能定性为首个合资成功者。虽然上汽是重卡的小字辈，但你要佩服，它是经营和运作的老大哥。4年的积淀，给了新组合熊伟铭和于琼根更务实的态度。为了将市场做好，2011年，组成了新的营销团队，其中，在负责市场的6位成员中，依维柯占了3人，上汽2人，红岩1人，结构凸显三方“一个声音说话”的和谐要义。
对于如何复苏红岩品牌，进行针对性营销，于琼根绞尽脑汁，他说，“红岩”对于中国人来讲，是一个很有情感、有生命力的词，为此，他打算走“红色路线”。他想起了“古田会议”，他到南昌后上了井冈山，后来还专门去了趟西柏坡，他得出结论，红岩产品的竞争力，还在于高品质，在于产品结构调整到位后的产业链掌控能力。
杰狮扛鼎
改变现状，就得着眼于当下的病根。企业文化、管理机制导入成型后，解决了思想问题，熊伟铭和于琼根开始大力整顿市场，从产品结构调整入手。
于琼根坦言，红岩产品过去的产品结构太不协调，默默无闻地在守在矿区、大工地，极大影响了销量。据悉，自卸车的比例2009年占到93%，这是一个很不合理的结构，市场最大的公路货运车比例极低，红岩不能扩大受众面，被口碑相传，只能窝在工地上，这是极为不利的。
2010年，红岩品牌的高端产品杰狮全系列产品开始投放，公路用车比例有所提升，但作用很小，自卸车比例还是在90%左右。为此，熊伟铭重点强调，2011年起，红岩产品中主打杰狮，而杰狮又以公路用车为主打，要占到30%的比例。于琼根打趣说，结构单一也是好事，如果稍花点力气，其他产品上来，就会形成增量。
目前，最让上汽依维柯红岩放心的是，三方凝成一股解决了磨合问题后，产品、网络和服务相比合资初期，都有了极大的提升。
2008年杰狮品牌首次发布，经历2年导入期后，2010年4月，轻量化车型在北京车展上市，8月份，杰狮C100在南昌打响了全系列产品的第一枪。于琼根对《汽车人》说，杰狮和东风的天龙及一汽解放的J6一样，经历导入期后要成长为扛鼎产品。
但是杰狮不像天龙和J6一样，在顺境中推出。杰狮同样定位为中高端重卡，但是由于上市时间晚，失去了抢占市场的先机，而且由于红岩产品目前销量不大，基数小，形成的口碑影响力小，对于新产品杰狮形不成有力的支持，在导入2年后的2010年，杰狮产品达到了1.4万辆，有一定的突破，但进展并不很好。
于琼根透露，今年将成立“杰狮策划室”，和经销商直接对话，尽可能早地找到用户的最佳需求点，不断改进。去年SIH的4S店建设达到60家，售后服务站更是达到450家，其中杰狮达到150家。 2011年，配件中心库将增至20个左右，并投入4000万元解决配件储备问题。
新红岩在2009年完成了新基地的搬迁后，解决了产能问题，2010年2月双桥零部件基地成立，特色红岩桥、ZF转向器等关键零部件生产基地建成，产业链上，红岩将更为主动。
新的销售团队正在努力扭转不利局势，一个问题摆在于琼根的面前：红岩的产品市场区域窄。相比解放、东风以及中国重汽全国发达的网络，老红岩留下的网络很难支持新红岩发展需要，杰狮要成功，不仅仅要调整产品结构极不平衡的弱点，而且必须扩大局域市场，走出重庆和西南，这是熊伟铭和于琼根最难的课题。
以“SIH”三个字母设计的合资公司标徽，是一个狮吼图案，目前的SIH还没有展示出猛狮般的气势，但经过4年磨砺后，SIH向业界表态：过去的红岩并没有消沉，有着40多年重型车经历的红岩遭遇颓势后，在上汽的带领下幡然醒悟，经历着蜕变，欲重归到主流轨道上。
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